Toda la estrategia es local

Estratégico es la palabra que más se usa en exceso del vocabulario empresarial. Con frecuencia es solo otra forma de decir: «Esto es importante». La realidad es que solo hay unas pocas situaciones en las que las estrategias de las empresas afectan a los resultados. Sin embargo, vale la pena intentar crear estas situaciones, ya que la alternativa, lograr una eficiencia superior, es un camino más exigente hacia el éxito y uno más efímero. El objetivo de una verdadera estrategia es dominar el entorno de mercado entendiendo y anticipando las acciones de otros agentes económicos, especialmente de la competencia. Pero esto solo es posible si su número es limitado. Una empresa que tenga acceso privilegiado a los clientes o proveedores o que se beneficie de alguna otra ventaja competitiva tendrá que enfrentarse a algunos de estos agentes. Los posibles competidores sin ventaja, si tienen su ingenio, optarán por mantenerse alejados. Por lo tanto, las ventajas competitivas son en realidad barreras de entrada. De hecho, las dos son, a todos los efectos, indistinguibles. Las empresas que operan en mercados sin barreras —es decir, donde no existen ventajas competitivas o no se pueden establecer— no tienen más remedio que olvidarse de la estrategia y gestionar sus negocios de la manera más eficiente posible. Aun así, muchos descuidan las operaciones y desvían la atención y los recursos hacia medidas supuestamente estratégicas, como adquirir empresas de negocios relacionados o entrar en mercados más grandes. En los mercados sin barreras, la competencia es intensa. Si las empresas tradicionales tienen un éxito breve en obtener una rentabilidad de las inversiones superior a la normal, encontrarán nuevos participantes en masa para hacerse con una parte de los beneficios. Tarde o temprano, la competencia adicional reducirá la rentabilidad al coste de capital de las empresas. El proceso que reduce las ganancias también hace que la estrategia sea irrelevante, ya que habrá demasiados jugadores más a los que tener en cuenta y su plantilla siempre cambiará. (Consulte la barra lateral «La eficiencia en lugar de la estrategia».) La eficiencia en lugar de la estrategia Las empresas pueden variar enormemente en cuanto a su eficiencia operativa y estas diferencias se pueden mantener durante muchos años. Sin embargo, la eficiencia operativa no es una ventaja competitiva porque otras empresas pueden adoptarla, y suelen adoptarla, otras empresas. Además, las ventajas competitivas están relacionadas con las características del entorno externo en el que opera la empresa (principalmente, sus competidores) y no con sus prácticas internas. Tomemos como ejemplo el escaneo de códigos de barras en la industria minorista. Las primeras empresas en instalar equipos de escaneo tenían una gran ventaja sobre sus competidores más lentos. Sabían a diario y, en última instancia, al instante lo que habían vendido y, por lo tanto, podían controlar mejor el inventario y los procesos de pedido. Pero como los sistemas de códigos de barras no eran propiedad de los minoristas (los habían desarrollado y fabricado firmas de terceros que estaban muy dispuestas a verlos instalados en todas partes), los primeros en moverse no tuvieron ninguna ventaja. Los mejores y más innovadores usos de una empresa de la tecnología de la información, los modelos de negocio, la ingeniería financiera y casi todo lo demás que se aplica a las operaciones se ven afectados por la misma disponibilidad para los rivales. Lo que una empresa puede hacer, sus competidores también pueden hacer eventualmente. La eficacia de la TI, las políticas de recursos humanos, las estrategias financieras, etc., son esencialmente aspectos de lo que significa operar de manera eficiente. Y operar con una eficiencia superior es el único método de competir disponible para una empresa que está separada de las condiciones en las que la estrategia puede marcar la diferencia. Incluso para las empresas que operan detrás de sólidas barreras de entrada, la vida no es necesariamente serena. Si las empresas tradicionales están bien igualadas, es posible que traten de ganar cuota de mercado reduciendo los precios, mejorando los servicios o haciendo alguna otra medida costosa. Sin embargo, es muy probable que solo consigan reducir sus rentabilidades. Aun así, esos competidores podrían reconocer que el mercado es lo suficientemente amplio como para no requerir una confrontación cara a cara en todo momento. Evitar la competencia que perjudica a todos los participantes es una elección especialmente ilustrada y que merece llamarse «estratégica». La erosión de la rentabilidad debido al aumento de la competencia por parte de los nuevos participantes no se limita a los mercados de materias primas, como cabría esperar. También ocurre en los mercados de productos diferenciados, siempre y cuando todos los competidores reales y potenciales tengan igual acceso a los clientes, la tecnología y los recursos. Pensemos en el mercado de coches de lujo en los Estados Unidos. Cuando Cadillac y Lincoln eran los únicos competidores importantes, sus marcas tenían precios más altos en relación con los costes, lo que se tradujo en una alta rentabilidad de los recursos invertidos. Estas devoluciones atrajeron a otros competidores al mercado: primero los europeos (Jaguar, Mercedes-Benz, BMW) y, después, los japoneses (Acura, Lexus, Infiniti), empezaron a vender coches en Estados Unidos. La llegada de estos productos de la competencia no hizo bajar los precios como lo habría hecho con una materia prima como el cobre. La diferenciación protegía contra esa posibilidad. Pero la rentabilidad aun así se vio afectada. Cadillac y Lincoln perdieron ventas a manos de los recién llegados. A medida que los volúmenes de ventas caían, los costes fijos por coche vendido (como la publicidad, el desarrollo de productos, el soporte de servicios especiales, la información de mercado y la planificación) aumentaron inevitablemente, ya que estos costes tuvieron que cubrirse con los ingresos del menor número de unidades vendidas. Los márgenes cayeron (los mismos precios de siempre, costes unitarios más altos), por lo que los beneficios se vieron afectados por el doble de la reducción de los márgenes y la reducción de las ventas. Si hubiera barreras de entrada muy bajas, los participantes atraídos por una rentabilidad de la inversión reducida, pero aún superior a la media, habrían seguido llegando hasta que se eliminara todo el exceso de beneficios. Las barreras de entrada son más fáciles de mantener en mercados muy circunscritos. Solo dentro de esos límites una o varias firmas pueden esperar dominar a sus rivales y obtener una rentabilidad superior con el capital invertido. Cuando la competencia tiene un alcance mundial, la necesidad de circunscribir el ámbito competitivo es aún mayor. Por eso Jack Welch, en lugar de limitarse a fijar objetivos de ingresos y crecimiento, insistió en que los únicos mercados en los que GE haría negocios eran aquellos en los que pudiera ocupar el primer o el segundo lugar. La conducción de la estrategia, entonces, requiere que el ámbito competitivo sea «local», ya sea en el sentido literal y geográfico o en el sentido de que se limite a un producto o a un puñado de productos relacionados. Las dos ventajas competitivas más poderosas, el cautiverio de los clientes y las economías de escala, que tienen un impacto aún mayor cuando se combinan, son más alcanzables y sostenibles en los mercados que están restringidos de esta manera. De hecho, es peligroso perseguir el crecimiento a través de las fronteras. Como las dimensiones de un mercado global son más amplias y están menos definidas que las de un país o una región, las empresas se enfrentan a un mayor riesgo de desperdiciar las ventajas que se han asegurado en campos de juego más pequeños. Si una empresa quiere crecer y seguir manteniendo rentabilidades superiores, la estrategia adecuada consiste en reunir y dominar una serie de mercados discretos, pero preferiblemente contiguos, y luego expandirse solo en sus márgenes. Como mostraremos, la disminución de los márgenes de Wal-Mart en los últimos 15 años es una prueba fehaciente del peligro de proceder de otra manera. Las variedades de la ventaja competitiva Una ventaja competitiva es algo que una empresa puede hacer y que sus rivales no pueden igualar. Genera una mayor demanda o reduce los costes. Las ventajas competitivas de la «demanda» dan a las empresas un acceso inigualable a los clientes. También conocida como cautividad de los clientes, este tipo de ventaja generalmente se debe a los hábitos de los clientes, los costes de búsqueda o los costes de cambio. Las ventajas de «coste» (o «oferta»), por el contrario, casi siempre se reducen a una tecnología superior que la competencia no puede duplicar (porque está protegida por una patente, por ejemplo) o a una escala de operación mucho mayor, acompañada de una disminución de los costes marginales, que la competencia no puede igualar. Estos tres factores (el cautiverio de los clientes, la tecnología patentada y las economías de escala) generan la mayoría de las ventajas competitivas. Las pocas otras fuentes (el apoyo o la protección del gobierno, por ejemplo, y un acceso superior a la información) tienden a limitarse a sectores determinados. Intel se beneficia de los tres factores fundamentales. Sus clientes, los fabricantes de ordenadores, se muestran reacios a cambiarse a otro proveedor debido a sus relaciones de larga data con Intel, así como sus las preferencias de los clientes, gracias en parte a la campaña «Intel Inside». Las numerosas patentes y los años de experiencia en producción de Intel permiten a la empresa alcanzar una tasa de rendimiento más alta (menos defectos) en la producción de chips con más rapidez que sus competidores. Y como puede repartir los costes fijos de la I+D de cada nueva generación de chips entre muchas más unidades que sus rivales, disfruta de importantes economías de escala. Sin embargo, las ventajas tecnológicas tienen sus limitaciones. Las tecnologías en las que se basan pueden quedar obsoletas rápidamente. Y en los casos en que esas tecnologías sean muy estables, con el tiempo estarán disponibles para todas las empresas. Las ventajas basadas en el cautiverio de los clientes son igualmente perecederas. Además de morir literalmente, los clientes cautivos actuales pueden trasladarse o envejecer a nuevos mercados. Las economías de escala pueden compensar este tipo de pérdidas. Las infraestructuras de Coca-Cola, por ejemplo, permiten a la empresa atraer a más clientes nuevos y hacerlo de forma más rentable que sus competidores más pequeños y menos establecidos. Sus armas incluyen una publicidad más amplia y, gracias a las ventajas de escala en la distribución, precios más bajos. Gracias a ventajas de escala similares, Intel puede gastar muchas veces más que Advanced Micro Devices, IBM o Freescale (una empresa derivada de Motorola) en desarrollar nuevos microprocesadores y, por lo tanto, lograr el dominio con cada nueva generación de su producto de señales. Incluso cuando un rival ha avanzado temporalmente, Intel (al menos hasta ahora) siempre ha tenido el tiempo y los recursos para recuperarse. Sin embargo, las economías de escala deben ir acompañadas de cierto grado de cautiverio de los clientes si quieren conferir sostenible ventajas competitivas. Y sin esas ventajas, las empresas que tienen una cuota dominante en su mercado se verán obligadas a ceder una parte de ella a nuevos participantes. Incluso los costes de cambio triviales pueden aumentar el cautiverio y, por lo tanto, multiplicar las ventajas de la escala. Por ejemplo, antes de la llegada del mando a distancia, la pura inercia impedía que los fanáticos de un popular programa de televisión abandonaran cualquier programa que viniera después, que podría haber sido uno que la cadena estaba intentando lanzar. Bien, los teleadictos más sedentarios no dudarán en buscar algo más de su agrado. Para su deleite, su afición por elegir ha provocado una proliferación de opciones de programas; en detrimento de las principales cadenas, ha generado un mayor número de competidores y, por lo tanto, una menor audiencia. Para ofrecer ventajas competitivas sostenibles, las economías de escala deben ir acompañadas de cierto grado de cautividad de los clientes. El dominio sostenible es más probable en los mercados de tamaño restringido. Es paradójico, pero cierto, que las economías de escala están sujetas a limitaciones de escala en sí mismas. En primer lugar, las economías de escala requieren niveles de producción superiores a un tamaño determinado. Esa escala es más fácil de alcanzar en los grandes mercados. Sin embargo, pasado cierto punto, las economías de escala dejan de estar a la altura de los continuos aumentos de cantidad. De hecho, están sujetos a una rentabilidad decreciente, lo que perjudica a un competidor más grande. En un mercado restringido, por el contrario, las economías de escala son mucho más difíciles de lograr para un nuevo participante, ya que puede que tenga que captar del 20 al 25% del mercado, un umbral difícil de alcanzar cuando cada ganancia incremental proviene de la cuota actual del operador tradicional. Pero a menos que el nuevo participante alcance esos niveles, sus economías no se acercarán a ser paralelas a las del operador tradicional. La segunda razón por la que es más probable un dominio sostenible en los mercados de tamaño restringido es que muchos costes fijos solo se fijan en la región o el mercado de productos en cuestión. Expandirse a otra región a la que no pueda llegar una infraestructura de distribución existente, por ejemplo, requerirá nuevas inversiones. Por poner otro ejemplo, las economías de escala en la publicidad pueden limitarse a la zona en la que se habla el idioma del anuncio. Cuando un mercado crece demasiado, las deseconomías de coordinación pueden prevalecer sobre las economías de escala. En los mercados en expansión, la globalización ha socavado la rentabilidad al socavar las ventajas actuales de las economías de escala. La historia se cuenta con más claridad en la industria manufacturera. Cuando la industria del automóvil se fragmentó en segmentos nacionales, cada uno solo tenía espacio para un número reducido de participantes altamente rentables, como GM, Ford y Chrysler, en los Estados Unidos, y Renault, Citroën y Peugeot, en Francia. Con la globalización, estos segmentos se unieron cada vez más en un mercado internacional único capaz de dar soporte a un gran número de competidores. Era mucho más fácil conseguir una participación viable en este mercado global, es decir, una que ofreciera ventajas de escala absolutas, que una participación viable en el mercado local, lo que habría requerido ganar una cuota de mercado sustancial. Como consecuencia, la entrada y la competencia se aceleraron, en marcado detrimento de las posiciones competitivas de los fabricantes de automóviles en sus mercados nacionales. Las ventajas de escala que perduran ante la creciente globalización se encuentran en los mercados lo suficientemente limitados como para estar dominados por uno o un número reducido de competidores. Estos son los mercados «locales», geográficos o del espacio de productos, en los que Microsoft, Intel, Cisco, Coca-Colas y Best Buys se han centrado, ya sea por instinto o por diseño. Wal-Mart y la industria minorista Wal-Mart ofrece la demostración más poderosa de la importancia de dominar el mercado local. El minorista comenzó en la región centro-sur de los Estados Unidos y se expandió de manera constante en la periferia de su territorio. Pero no se detuvo ahí. Ahora es el mayor minorista del país y, de hecho, del mundo. La rentabilidad de los supermercados y la cuota de mercado local A pesar de un mercado minorista cada vez más global, pensar en lo local dio sus frutos para ciertas cadenas de supermercados en el año fiscal que finalizó en 2002. Los más rentables eran los que dominaban sus mercados locales. (En este caso, la rentabilidad se define como la rentabilidad antes de impuestos del capital invertido.) Aunque atribuimos el desempeño histórico de Wal-Mart principalmente a una estrategia de dominio local, hay explicaciones contrapuestas para el éxito del minorista. Algunos observadores han argumentado que Wal-Mart debe su rentabilidad superior a su enorme tamaño y, en consecuencia, a su poder adquisitivo. Por otra parte, se presenta a Wal-Mart como un modelo de eficiencia operativa, lo que, según los críticos, a veces se produce a expensas de su fuerza laboral. Pero el enorme tamaño por sí solo no ofrece una ventaja competitiva. Si el poder adquisitivo que conlleva el tamaño fuera el responsable del éxito de la empresa, la rentabilidad de Wal-Mart debería haber aumentado a medida que la empresa crecía. Sin embargo, sus márgenes operativos (beneficios antes de intereses e impuestos) no han aumentado desde que alcanzaron su punto máximo a mediados de la década de 1980. En los años cercanos a 1985, Wal-Mart tenía márgenes operativos del 7 al 8% de las ventas. Los márgenes recientes en su división de tiendas de descuento de EE. UU. han sido casi los mismos. Sin embargo, con Sam's Club (los centros de almacenamiento de Wal-Mart) y las operaciones en el extranjero incluidas, los márgenes generales caen por debajo del 5%. Además, a principios de la década de 1980, Wal-Mart no tenía más de un tercio del tamaño de Kmart y debería haber sufrido una desventaja en cuanto al poder adquisitivo. Sin embargo, los márgenes de Wal-Mart en ese momento eran sustancialmente más altos que los de Kmart. Sin embargo, a medida que Wal-Mart ha crecido, sus márgenes de beneficio se han reducido en comparación con los de la competencia más concentrada geográficamente, como Target. La explicación del poder adquisitivo también desafía la lógica económica. Al menos el 90% de las ventas de Wal-Mart se componen de productos de marcas nacionales que se venden en una amplia gama de puntos de venta de la competencia. Los productores de estas marcas, según su propio testimonio, se muestran reacios a favorecer a un minorista antes que a otros y se arriesgan a enfrentarse a la mayoría de sus distribuidores. Como resultado, ofrecen descuentos a Wal-Mart solo en la medida en que los sistemas de distribución más eficientes de Wal-Mart reduzcan sus propios costes. Si lo analizamos de cerca, el poder adquisitivo no parece ser el principal responsable de la historia de éxito de Wal-Mart. Entonces, ¿son las eficiencias operativas superiores el factor clave? No cabe duda de que Wal-Mart disfruta de algunas ventajas de la eficiencia, por ejemplo, costes laborales más bajos que los de Kmart. Pero al igual que con el poder adquisitivo, la economía y el amplio registro histórico sugieren lo contrario. Una mayor eficiencia operativa debería generar una mayor rentabilidad. Si Wal-Mart tiene un talento especial para operar de manera eficiente, esa fortaleza debería hacerse evidente en todas las divisiones de la empresa. Sin embargo, Sam's Club no parece ser más rentable que las otras dos cadenas principales de almacenes, Costco y BJ's Wholesale Club. El hecho de que Sam's Club sea el menos concentrado geográficamente de los tres competidores parece haber compensado cualquier ventaja derivada de la eficiencia de Wal-Mart. A pesar de que la competencia a lo largo de los años ha copiado muchas de las técnicas de vanguardia de Wal-Mart, como la subcontratación a China y la exigencia de que los principales proveedores pongan etiquetas RFID en sus productos, el deterioro de los márgenes de la empresa puede atribuirse a su incapacidad de replicar las mismas ventajas de las economías de escala locales en las nuevas regiones en las que ha entrado. (El estudio de McKinsey de 2002 «Retail: The Wal-Mart Effect» ilustra este punto con más detalle). La experiencia de Wal-Mart en el extranjero tiende a confirmar el impacto limitado de las ventajas operativas del minorista. Como las operaciones y las tecnologías de los competidores extranjeros de Wal-Mart están menos avanzadas que las de la competencia en los Estados Unidos, la empresa debería poder aprovechar esta ventaja competitiva en márgenes operativos en el extranjero al menos tan altos como los de sus operaciones nacionales. De hecho, la rentabilidad de Wal-Mart en el extranjero, ya sea por ventas o por capital invertido, representa menos de la mitad de sus márgenes nacionales. Especialmente en países como Alemania, donde Wal-Mart se enfrenta a competidores arraigados con acciones dominantes en el mercado local, la evolución de los beneficios de Wal-Mart ha sido notablemente inferior a la norma. Lo que queremos decir es que, si bien las operaciones de Wal-Mart pueden ser más eficientes que las de sus competidores, esa ventaja pierde su poder en un mercado extranjero dominado por una empresa nacional. Los importantes costes fijos de la publicidad, la distribución y la supervisión de las tiendas, determinados a nivel regional, proporcionan a los competidores dominantes a nivel local ventajas en materia de costes operativos que muy probablemente superen cualquier diferencia de eficiencia que empresas como Wal-Mart obtengan al aplicar tecnologías de venta minorista ampliamente disponibles. En sus operaciones de tiendas de descuento en los Estados Unidos, donde Wal-Mart es la que se beneficia de las economías de escala locales, la empresa es un competidor casi irresistiblemente poderoso. En el extranjero e incluso en la categoría de almacenes de EE. UU., donde otros disfrutan de estas ventajas, Wal-Mart es simplemente normal. La genialidad de Sam Walton consistía en reconocer estos hechos primero estableciendo el dominio en una región central y, luego, atacando a los competidores más débiles en los márgenes de ese territorio, donde sus principales ventajas podían ampliarse con relativa facilidad. Lo que es cierto para Wal-Mart parece ser igualmente cierto para otras áreas de la venta minorista, incluida la banca. En la lista de empresas minoristas «buenas a excelentes» de Jim Collins, Kroger, Wells Fargo y Walgreens ocuparon posiciones sólidas en los mercados locales o regionales. La única empresa minorista que figuró en la lista de Collins sin estar en esa posición, Circuit City, ha pasado por momentos muy difíciles. Además, un análisis sistemático de sectores concretos muestra una estrecha relación entre la cuota de mercado local o regional y la rentabilidad (consulte la exposición «La rentabilidad de los supermercados y la cuota de mercado local»). Y los fabricantes minoristas como Benetton, que fueron los evangelistas de una nueva ola de venta minorista mundial, se han retirado en gran medida a sus mercados principales. Productos farmacéuticos e I+D Las firmas farmacéuticas han generado dramáticamente valor accionarial durante los últimos 20 años de globalización. A medida que se desarrollaba este récord, la estructura de la industria cambió para reflejar la lógica de especializarse en áreas determinadas de la investigación y en los medicamentos que se derivan de ellas, y para abarcar una red mundial de sistemas de distribución locales. Lo que ha ocurrido es que la investigación básica ha pasado de las grandes compañías farmacéuticas a firmas más pequeñas y con un enfoque más limitado que se especializan en la investigación. Aproximadamente la mitad de los nuevos medicamentos con licencia que las grandes firmas buscan lanzar al mercado tienen licencia de compañías de investigación más pequeñas, y esta parte parece estar aumentando. Con la expansión de los mercados globales, estas empresas pueden lograr ventajas de escala que antes eran propiedad exclusiva de las grandes empresas, dado el tamaño y el gasto de la infraestructura necesaria para las principales investigaciones. El resultado es que las propias grandes empresas, que han perdido sus ventajas de escala, ahora deben centrarse en áreas de productos determinadas. Otra novedad para las grandes compañías farmacéuticas son las fusiones transfronterizas, como vimos con la británica Beecham y la estadounidense SmithKline (antes de la fusión con la británica Glaxo Wellcome), por ejemplo, y con la sueca Pharmacia y la estadounidense Upjohn (antes de que Pfizer las adquiriera). Las fusiones transfronterizas y la concentración en determinadas enfermedades (como el enfoque de Amgen en la artritis, que no es la única especialización de la empresa) representan respuestas a los imperativos cada vez más locales de la competencia mundial. La globalización ha erosionado las ventajas competitivas entre las compañías farmacéuticas establecidas, tal como lo hizo en la industria del automóvil. Afortunadamente, las ventajas de la especialización por áreas de investigación han permitido a las pequeñas farmacéuticas buscar, aunque no siempre encontrar, ventajas competitivas y eficiencia operativa en nichos de mercado de productos determinados. Al adquirir licencias de estas empresas centradas, las principales firmas farmacéuticas simplemente se están adaptando a los nuevos mandatos estratégicos que ha traído consigo la llegada de los mercados globales. A diferencia del desarrollo de nuevos medicamentos, su marketing sigue siendo una operación esencialmente local. La venta de nuevos medicamentos a través de médicos, hospitales y farmacias estadounidenses siempre ha implicado ensayos clínicos, equipos de ventas y sistemas de distribución en EE. UU. El marketing también se dirige a las especialidades médicas. Para que una empresa estadounidense desempeñe todas estas funciones en Alemania, por ejemplo, tendría que tener una infraestructura compleja allí; se necesitarían infraestructuras similares en todos los demás mercados nacionales importantes. Cada una de estas organizaciones tendría también un importante componente de costes fijos. Resulta que los pacientes a los que llegan estos esfuerzos de marketing son consistentes en sus compras, lo que se traduce en un importante cautiverio de clientes. Como resultado, cada organización nacional de comercialización de medicamentos disfruta de ventajas competitivas tanto en su mercado geográfico como en el mercado especializado. Por lo tanto, la comercialización eficiente de los medicamentos requiere una gama completa de organizaciones de marketing nacionales. Se pueden formar redes globales integrales de entidades que dominan a nivel local de varios medios, incluidas las licencias, las empresas conjuntas y las fusiones transfronterizas. La reciente ola de fusiones transnacionales se explica fácilmente por la presencia de ventajas competitivas basadas en las economías de escala locales. Por lo tanto, la estructura de la gran organización farmacéutica moderna parece un tronco de árbol gigante que conecta conjuntos de raíces y ramas. La parte de la investigación y el desarrollo de los fármacos, o «raíz», la gestionan cada vez más firmas especializadas en determinadas ciencias y productos, y la parte de distribución la gestionan organizaciones locales sólidas, ya sean de la empresa farmacéutica ahora fusionada o de sus filiales. Quizás este baúl, por el que los productores especializados pasan sus creaciones a distribuidores igualmente especializados, debería sustituir a «oleoducto» como metáfora definitoria de la industria. Bienes de consumo no duraderos: Coca-Cola y Pepsi Los productores de bienes de consumo no duraderos constituyen otro grupo de empresas cuya prosperidad ha resistido los desafíos de la globalización. Empresas como Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Nestlé, PepsiCo y Procter & Gamble, todas las cuales fueron líderes en valor de mercado hace 20 años, han seguido produciendo altas rentabilidades. Los productos que venden tienen identidades globales bien establecidas. Sin embargo, sus posiciones competitivas relativas varían drásticamente según los mercados nacionales. Las economías de escala locales en la publicidad y la distribución son una importante ventaja competitiva para todas estas empresas, especialmente si se combinan con una cautividad de clientes basada en los hábitos. Las ventajas geográficas que poseen estas empresas multinacionales les han permitido hacer un buen trabajo defendiéndose unas de otras (aunque ninguna empresa nacional ha dado un paso adelante para impugnarlas). Los factores estratégicos locales siempre han sido un aspecto esencial de la competencia entre estas empresas bien establecidas. Pero cuando Pepsi anunció que desafiaría el dominio mundial de Coca-Cola con el objetivo de duplicar con creces sus ventas fuera de los Estados Unidos, cometió el error de ignorar la naturaleza local de los mercados en los que pretendía competir. Coca-Cola respondió con un ataque centrado en un mercado, Venezuela, en el que Pepsi era líder. La posición de Pepsi allí dependía de su embotellador y distribuidor locales, lo que permitió a Pepsi lograr economías de escala en la publicidad, las ventas, el soporte y la distribución. En 1996, Coca-Cola hizo a la empresa embotelladora y distribuidora una oferta que no pudo rechazar, sustituyendo a Pepsi como fuente de cola y acabando con la mayor presencia de Pepsi fuera de los Estados Unidos. Puede que Coca-Cola y Pepsi sean las marcas mundiales por excelencia, pero sus ventajas competitivas, como descubrió Pepsi por las malas, deben defenderse en un mercado local a la vez. Telecomunicaciones y medios En ningún otro sector el abismo entre la amplia ambición global y el éxito local ha sido tan grande como en las telecomunicaciones y los medios de comunicación. Internet, con su alcance global y su presencia ubicua, ha sido protagonista en la narración de la creciente interconexión global. Se esperaba que los satélites y otras nuevas tecnologías de distribución, junto con la digitalización de prácticamente todo, marcaran el comienzo de una nueva era de contenido integrado universal. Sin embargo, las empresas de este sector que han obtenido una alta rentabilidad del capital y han creado valor para sus accionistas han sido tradicionalmente, y siguen siendo, las que dominan los mercados locales. Parece que nada ha cambiado en esta era aparentemente nueva. En telecomunicaciones, los aspirantes a pesos pesados mundiales WorldCom y Global Crossing tuvieron problemas con la protección por quiebra del Capítulo 11. Los competidores tradicionales de larga distancia, como Sprint y Qwest, han tenido una rentabilidad negativa del capital invertido, un crecimiento de los ingresos reducido o nulo y un pésimo rendimiento bursátil. Algunas han sido absorbidas por las compañías telefónicas locales y otras, como Qwest, solo han sobrevivido con la compra de un Bell regional. Incluso AT&T, que alguna vez fue la principal empresa de comunicaciones internacionales y de larga distancia, vio cómo su desempeño se deterioraba de manera constante antes de que SBC (anteriormente Southwestern Bell, una de las compañías regionales creadas tras la desintegración de AT&T en 1984) la adquiriera este año. En los Estados Unidos, las compañías de telecomunicaciones que encabezan la lista tras dos décadas de agitación son las antiguas compañías operativas locales de Bell: Verizon, SBC, Qwest y BellSouth. La situación en Europa y Asia es similar a la de los Estados Unidos. Las principales empresas de telecomunicaciones (medidas por la rentabilidad y el valor de mercado) que ofrecen servicios de telefonía fija, como NTT en Japón, France Télécom, Deutsche Telekom y Telefónica en España, tienen franquicias locales sólidas. El mismo patrón se aplica a las comunicaciones inalámbricas. Los operadores más rentables de los Estados Unidos son Verizon y Cingular. La fortaleza de Verizon está en el noreste; su base se compone principalmente de las antiguas subsidiarias inalámbricas de NYNEX y Bell Atlantic. Antes de que Cingular adquiriera AT&T Wireless, los clientes de Cingular provenían principalmente de las operaciones móviles de BellSouth y SBC, una vez más, organizaciones con sede regional. A los proveedores con mayor orientación nacional, AT&T (cuya adquisición por parte de SBC espera la aprobación reglamentaria) y Sprint, les ha ido mal. El único competidor nacional exitoso ha sido Nextel, que se ha especializado en comunicaciones empresariales y ofrece un servicio de walkie-talkie con sus teléfonos. En Europa, la única empresa con posiciones sólidas más allá del país de acogida es Vodafone, que tiene una participación importante en el Reino Unido y en otros mercados. De lo contrario, el campo está poblado de campeones nacionales. En los medios de comunicación, en términos generales, la experiencia real ha estado aún más en desacuerdo con la sabiduría estratégica imperante, que en los últimos diez o 20 años ha proclamado que las empresas de medios de comunicación exitosas serían aquellas que integran el contenido y la distribución, tienen un alcance global y adoptan y dominan las nuevas tecnologías. Las principales compañías que han seguido estas estrategias han sido cuatro gigantes de los medios de comunicación con sede en EE. UU.: Time Warner, Viacom, Disney y News Corporation (que originalmente tenía su sede en Australia). Una empresa europea que siguió este camino, Vivendi Universal, se derrumbó de manera espectacular y otra, Bertelsmann, se retiró de los Estados Unidos. Pero las empresas estadounidenses también han tropezado. En los últimos diez años, todos han podido aumentar sus ingresos, pero el crecimiento de sus ingresos no se ha traducido en una creación de valor sustancial. Ninguna de las principales compañías de medios del mundo ha igualado el rendimiento del S&P 500 en los últimos 14 años; su media ha bajado casi un 5% anual. Ninguna de las principales compañías de medios del mundo ha igualado el rendimiento del S&P 500 en los últimos 14 años. Este historial de actuaciones contrasta marcadamente con el de las anticuadas compañías de periódicos locales de los Estados Unidos. Estas empresas no han aumentado sus ingresos tan rápido como las grandes firmas de medios de comunicación, lo cual es comprensible, dada la naturaleza anticuada de sus productos. Sin embargo, la rentabilidad de sus accionistas ha superado en general la de los índices bursátiles generales. Sus estrategias, centradas en dominar sus mercados locales, han arrojado rentabilidades mucho mayores que las de las grandes compañías de medios de comunicación. (Consulte la exposición «Más no siempre es más».) Más no siempre es más Una estrategia común entre los gigantes de los medios estadounidenses ha sido expandirse, tanto en el alcance geográfico como en los productos que ofrecen. Las cuatro grandes han registrado un crecimiento de sus ingresos en la última década, pero, como demuestra su baja rentabilidad para los accionistas, no han conseguido generar valor. Podrían aprender de las compañías de periódicos estadounidenses, cuya rentabilidad para los accionistas ha superado, en general, a los índices bursátiles. ¿La clave del éxito de los noticieros? Dominación de los mercados locales. La economía que subyace a estas experiencias tanto en la industria de las telecomunicaciones como en la de los medios de comunicación ya debería estar familiarizada. Las telecomunicaciones fijas, los sistemas de telefonía móvil y los periódicos locales implican costes fijos importantes en cada mercado regional, que son un requisito para las economías de escala. Estas economías han creado barreras de entrada, protegiendo a las empresas tradicionales. Los posibles participantes tendrían que conseguir una cuota de mercado local suficiente para convertirse en competidores viables, y el actual grado de cautividad de clientes de los operadores tradicionales ha dificultado su logro. Por el contrario, los mercados mundiales de telecomunicaciones de larga distancia, producción cinematográfica, música grabada y libros son tan grandes que apoyarán a muchos participantes, cada uno con una cuota de mercado relativamente limitada. Como resultado, estas industrias carecen de barreras de entrada efectivas, deben hacer frente a una competencia intensa e incontrolable y sufren una rentabilidad y una rentabilidad decepcionantes para los accionistas. Tecnología de la información La historia de la informática personal distribuida ilustra la importancia de concentrarse en mercados de productos definidos de forma limitada a la hora de establecer ventajas competitivas. A principios de la década de 1980, en los albores de la era de los ordenadores, varias empresas grandes y bien financiadas dominaban las tecnologías que ahora son la base del procesamiento moderno de la información. Apple e IBM, primeros líderes del mercado, demostraron sus habilidades como desarrolladores de software, hardware y microchips. Digital Equipment fue líder en la informática de tiempo compartido, la precursora de las modernas redes de computación distribuida y en la tecnología de conectividad Ethernet. Xerox, con su Centro de Investigación de Palo Alto, fue pionera en la tecnología del software y la empresa disfrutó de una fuerte presencia de marketing en las oficinas, donde se compraron muchos equipos de PC. AT&T era líder en comunicaciones digitales, software de sistemas (el sistema UNIX fue una creación de AT&T), tecnología de semiconductores y fibra óptica. Motorola tenía capacidades bien desarrolladas en chips y comunicaciones. Hewlett-Packard se hizo fuerte en un amplio campo de las tecnologías informáticas individuales e incubó a muchos de los principales tecnólogos de Silicon Valley. Sin embargo, con la excepción de HP en el mercado especializado de impresoras e IBM en el software de aplicaciones empresariales, ninguna de estas gigantes empresas desempeña un papel importante en el mundo actual de la tecnología de la información. En cambio, las ventajas competitivas y la creación de valor que generaron han estado en manos de empresas que adoptaron un enfoque mucho más local en el desarrollo de productos. Microsoft comenzó centrándose de manera limitada y obsesiva en el sistema operativo de los PC, y diseñó sus primeros programas de procesamiento de textos, hojas de cálculo y navegador para proteger y ampliar esa franquicia. Intel se concentró únicamente en los chips y, después de mediados de la década de 1980, en los microprocesadores. Cisco se especializó en enrutadores y otros sistemas de redes internas de la empresa e incorporaban hardware y software. Al principio, Dell se dedicó por completo a los ordenadores personales que se vendían directamente a los clientes, evitando los canales establecidos y, según ha demostrado, menos eficientes. Incluso IBM y HP han tenido éxito en los mercados «locales» más que en los generales. Las firmas con estrategias como la de Apple, diseñadas para dominar el mercado de los ordenadores en su conjunto, no lo han conseguido. En la nueva industria de las redes de computación personal, las empresas de éxito se han limitado a los mercados de productos locales. Este resultado se debe a dos factores. En primer lugar, las economías de escala se aplican a segmentos particulares, no al mercado de la tecnología de la información en su conjunto. Los efectos de red, mediante los cuales los clientes reciben más valor a medida que más usuarios adquieren los mismos productos o tecnología, son específicos de los segmentos individuales. Las que afectan a los usuarios de los sistemas operativos, por ejemplo, no se extienden a los usuarios del software de comunicación. Estos efectos han contribuido significativamente a las posiciones de liderazgo de Microsoft y Cisco en sus respectivos mercados. Los altos costes fijos de desarrollo son característicos tanto del diseño y la producción de códigos de software como de microprocesadores. Al añadir funciones y capacidades a las sucesivas generaciones de sus productos básicos, Microsoft, Intel y Cisco han conseguido distribuir esos costes entre un mayor número de unidades vendidas. Dado que las tres empresas disfrutan de un fuerte cautiverio de clientes y de una cuota de mercado dominante, pueden darse el lujo de gastar mucho más en los costes fijos necesarios para producir la próxima generación de tecnología, pero seguirán teniendo costes por cliente más bajos que sus rivales, una ventaja que les ayuda a mantener su dominio. La reciente decisión de Apple de cambiar a los microprocesadores Intel subraya la potencia de esta ventaja. Para una empresa como Dell en la fabricación de ordenadores, una empresa de productos básicos que no está evolucionando mucho, los costes de desarrollo son mucho menos significativos, lo que significa que las economías de escala también son menos importantes. El cautiverio de los clientes también es considerablemente menor en el mundo intercambiable del hardware de los PC. Aunque Dell ha intentado fomentar la formación de hábitos y aumentar los costes de cambio entre sus clientes institucionales mediante sistemas de pedidos que estén estrechamente integrados con la producción, las pruebas sugieren que sus clientes están mucho menos apegados a sus productos que los usuarios de Microsoft, Intel y Cisco a los suyos. Para Dell, la principal ventaja de su limitado enfoque en los productos (hasta hace poco, solo los PC) parece haber sido la sencillez y la claridad, que han permitido a Dell concentrarse en la eficiencia operativa. Compaq, el competidor más difícil en los primeros años de Dell, pareció tener un éxito similar tras reorientarse en 1991 para producir ordenadores genéricos de la manera más eficiente posible. Pero Compaq perdió la claridad de visión. Adquirió primero Tandem y luego Digital, y su rendimiento se deterioró. La claridad y la sencillez, especialmente en los mercados sin barreras de entrada, donde la eficiencia operativa lo es todo, son dos de las principales ventajas que ofrece un enfoque local. Mantenerlo «local» A pesar de todo lo que se habla de la convergencia de la demanda mundial de los consumidores, los entornos locales separados todavía se caracterizan, de formas obvias y sutiles, por diferentes gustos, diferentes normas gubernamentales, diferentes prácticas comerciales y diferentes normas culturales. (La excepción más evidente puede ser en los artículos de lujo, donde marcas como Prada y Louis Vuitton tienen tiendas en todo el mundo desarrollado. Estos productos tienen un atractivo mundial para la categoría especial de consumidores cosmopolitas y con altos ingresos.) Y como deja claro nuestra comparación de compañías de medios y periódicos integradas verticalmente, la decisión de concentrarse en un conjunto limitado de productos o servicios tiene sus propias ventajas. Hacer frente a las diferencias regionales o a una gama de ofertas difícil de manejar impone grandes exigencias a la dirección de cualquier empresa. Cuanto más locales sean las estrategias de una empresa, mejor suele ser la ejecución. El localismo facilita la descentralización y, desde los días de Alfred Sloan, la gestión descentralizada ha servido constantemente como una estructura superior para concentrar la atención de la dirección. La descentralización es importante tanto para el espacio de los productos como para el territorio físico. GE siempre se ha destacado por su talento directivo, pero la eficiencia con la que despliega ese talento es igual de importante. Esta eficiencia puede atribuirse a una estructura organizativa descentralizada: las numerosas actividades de la empresa se organizan en divisiones centradas de forma independiente con objetivos estratégicos locales claramente formulados, como la necesidad de ocupar el primer o segundo lugar en el segmento industrial correspondiente. Otro ejemplo poderoso de las virtudes de la concentración es el desempeño de Microsoft, cuyo notable éxito se basa principalmente en dos tipos de software relacionados, frente al de Apple, que nunca ha dejado de esforzarse por sobresalir en software, hardware y productos multimedia, sino que solo ha disfrutado de éxitos intermitentes mezclados con frecuentes decepciones. La rentabilidad actual de Apple se debe al iPod, no al ordenador personal. Las estrategias locales en un sentido no geográfico mejoran la fortaleza competitiva de las empresas al facilitar la cooperación más allá de las fronteras de los productos. Si, como Apple, Intel hubiera decidido producir ordenadores y software además de CPU, no cabe duda de que habría tenido muchas más dificultades para forjar su asociación con Microsoft, una relación que ha contribuido en gran medida al dominio de Intel en su propia industria. La habilidad de Intel para diseñar y producir microprocesadores y la de Microsoft para escribir software constituyen una empresa conjunta de eficacia exponencial. Con la globalización de la fabricación, se ha producido un aumento de la competencia y una disminución de la rentabilidad. Las empresas y los países que ignoran esta realidad y tratan de competir en los mercados mundiales por la fabricación se enfrentan a un estancamiento y un mal desempeño, sin mencionar el desafío de enfrentarse a miles de millones de trabajadores chinos e indios capaces y con salarios bajos. Los países que han intentado seguir este camino —sobre todo Japón, Alemania y Francia— están sufriendo las consecuencias del bajo crecimiento económico y el subempleo. Al mismo tiempo que los productos manufacturados (a pesar de que aumentan en variedad, calidad y funcionalidad) representan una parte cada vez menor de los presupuestos de consumo de las personas, especialmente en el mundo desarrollado, los servicios de todo tipo, incluidos los artículos de primera necesidad, como la atención médica, y los artículos de interés, como el entretenimiento, representan un sector en crecimiento. Como la mayoría de las veces los servicios se prestan a nivel local, su fracción cada vez mayor del producto interno bruto de los países podría crear las condiciones para un renacimiento de otra actividad local: la creación de una estrategia corporativa.

Toda la estrategia es local

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