Convertir una gran estrategia en una gran actuación

Hace tres años, el equipo directivo de un importante fabricante dedicó meses a desarrollar una nueva estrategia para su negocio en Europa. Durante la media década anterior, seis nuevos competidores habían entrado en el mercado, cada uno de los cuales utilizaba lo último en tecnología de fabricación de bajo coste y recortaba los precios para ganar cuota de mercado. El rendimiento de la unidad europea, que alguna vez fue la joya de la corona de la cartera de la empresa, se había deteriorado hasta el punto de que la alta dirección estaba considerando seriamente la posibilidad de cederla. Para dar un giro a la operación, el equipo directivo de la unidad había recomendado una nueva y audaz «estrategia de soluciones», una que aprovechara la base instalada de la empresa para impulsar el crecimiento de los servicios posventa y la financiación de equipos. Las previsiones financieras eran interesantes: la estrategia prometía restablecer la rentabilidad y el crecimiento de la empresa, líderes del sector. Impresionada, la alta dirección aprobó rápidamente el plan y se comprometió a proporcionar a la unidad todos los recursos que necesitaba para hacer realidad el cambio. Sin embargo, hoy en día, el desempeño de la unidad no se acerca a lo que había proyectado su equipo directivo. La rentabilidad, si bien es mejor que antes, se mantiene muy por debajo del coste de capital de la empresa. Los ingresos y beneficios que los directivos esperaban de los servicios y la financiación no se han materializado y la posición de costes de la empresa sigue por detrás de la de sus principales competidores. Tras una reciente revisión de medio día de la estrategia y el rendimiento de la empresa, el director general de la unidad se mantuvo firme y se comprometió a seguir adelante. «Todo es cuestión de ejecución», declaró. «La estrategia que seguimos es la correcta. Simplemente no vamos a entregar los números. Todo lo que tenemos que hacer es esforzarnos más, trabajar de forma más inteligente». El CEO de la empresa matriz no estaba tan seguro. Se preguntó: ¿Podría el deslucido desempeño de la unidad tener más que ver con una estrategia equivocada que con una mala ejecución? Y lo que es más importante, ¿qué debe hacer para obtener un mejor rendimiento de la unidad? ¿Debería hacer lo que el director general insistió y mantener el rumbo (centrar la organización más intensamente en la ejecución) o debería animar al equipo directivo a investigar nuevas opciones de estrategia? Si el problema era la ejecución, ¿qué debería hacer para ayudar a la empresa a mejorar su juego? ¿O debería simplemente reducir sus pérdidas y vender el negocio? Abandonó la revisión operativa frustrado y confuso, sin estar seguro en absoluto de que la empresa pudiera ofrecer alguna vez el rendimiento que sus directivos habían previsto en su plan estratégico. Hable con casi cualquier CEO y es probable que escuche frustraciones similares. Porque a pesar del enorme tiempo y la energía que se dedican al desarrollo de estrategias en la mayoría de las empresas, muchas tienen poco que demostrar por su esfuerzo. Nuestra investigación sugiere que las empresas, de media, solo ofrecen el 63% del rendimiento financiero que prometen sus estrategias. Peor aún, las causas de esta brecha entre la estrategia y el desempeño son prácticamente invisibles para la alta dirección. Luego, los líderes utilizan las palancas equivocadas en sus intentos de cambiar el desempeño: presionan por una mejor ejecución cuando realmente necesitan una estrategia mejor u optan por cambiar de dirección cuando realmente deberían centrar la organización en la ejecución. El resultado: desperdicio de energía, pérdida de tiempo y bajo rendimiento continuo. Hacia dónde va la actuación Este gráfico muestra la pérdida media de rendimiento implícita en las calificaciones de importancia que los gerentes de nuestra encuesta dieron a desgloses específicos del proceso de planificación y ejecución. Pero, como también muestra nuestro estudio, un grupo selecto de empresas de alto rendimiento ha conseguido cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento mediante una mejor planificación y ejecución. Estas empresas —Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M y Roche, por nombrar algunas— desarrollan planes realistas que se basan firmemente en la economía subyacente de sus mercados y, luego, los utilizan para impulsar la ejecución. Sus disciplinados procesos de planificación y ejecución hacen que sea mucho menos probable que se enfrenten a un déficit en el rendimiento real. Y, si no lo hacen, sus procesos les permiten discernir la causa rápidamente y tomar medidas correctivas. Si bien las prácticas de estas empresas tienen un alcance amplio (van desde formas únicas de planificación hasta procesos integrados para el despliegue y el seguimiento de los recursos), nuestra experiencia sugiere que cualquier empresa puede aplicarlas para ayudar a elaborar excelentes planes y convertirlos en un gran rendimiento. La brecha entre la estrategia y el desempeño En otoño de 2004, nuestra firma, Marakon Associates, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, encuestó a altos ejecutivos de 197 empresas de todo el mundo con ventas superiores a los 500 millones de dólares. Queríamos ver el éxito de las empresas a la hora de traducir sus estrategias en rendimiento. En concreto, ¿qué tan eficaces son a la hora de cumplir las proyecciones financieras establecidas en sus planes estratégicos? Y cuando no son suficientes, ¿cuáles son las causas más comunes y qué medidas son más eficaces para cerrar la brecha entre la estrategia y el desempeño? Nuestros hallazgos fueron reveladores y preocupantes. Si bien los ejecutivos que encuestamos compiten en mercados de productos y geografías muy diferentes, comparten muchas preocupaciones sobre la planificación y la ejecución. Prácticamente todos tienen dificultades para incluir las previsiones de rendimiento financiero en sus planes a largo plazo. Además, los procesos que utilizan para desarrollar los planes y supervisar el rendimiento dificultan discernir si la brecha entre la estrategia y el rendimiento se debe a una mala planificación, a una mala ejecución, a ambas o a ninguna de las dos. En concreto, descubrimos: Las empresas rara vez comparan el rendimiento con sus planes a largo plazo. Según nuestra experiencia, menos del 15% de las empresas utilizan como práctica habitual volver y comparar los resultados de la empresa con las previsiones de rendimiento de cada unidad de sus planes estratégicos del año anterior. Como resultado, los altos directivos no pueden saber fácilmente si las proyecciones en las que se basan sus decisiones de inversión de capital y estrategia de cartera predicen de alguna manera el rendimiento real. Y lo que es más importante, corren el riesgo de incluir la misma desconexión entre los resultados y las previsiones en sus futuras decisiones de inversión. De hecho, el hecho de que tan pocas empresas supervisen de forma rutinaria el rendimiento real frente al planificado puede ayudar a explicar por qué tantas empresas parecen invertir dinero bueno tras malo, y siguen financiando estrategias perdedoras en lugar de buscar nuevas y mejores opciones. Los resultados multianuales rara vez cumplen con las proyecciones. Cuando las empresas hacen un seguimiento del rendimiento en relación con las proyecciones a lo largo de varios años, lo que suele surgir es una imagen que uno de nuestros clientes describió recientemente como una serie de «persianas venecianas diagonales», en las que las proyecciones de rendimiento de cada año, vistas una al lado de la otra, parecen persianas venecianas colgadas en diagonal. (Consulte la exposición «Las persianas venecianas de los negocios».) Si las cosas van bastante bien, el punto de partida de la nueva «ciega» de cada año puede ser un poco superior al punto de partida del año anterior, pero rara vez el rendimiento coincide con la proyección del año anterior. La implicación obvia: año tras año de bajo rendimiento en relación con lo planeado. Las persianas venecianas de los negocios Este gráfico ilustra una dinámica común a muchas empresas. En enero de 2001, la dirección aprueba un plan estratégico (Plan 2001) que proyecta un rendimiento modesto para el primer año y un índice de rendimiento alto a partir de entonces, como se muestra en la primera línea continua. Por superar la proyección del primer año, la dirección de la unidad recibe elogios y generosos premios. Luego se prepara un nuevo plan que proyecta resultados poco inspiradores para el primer año y promete una vez más un rápido ritmo de mejora del rendimiento a partir de entonces, como muestra la segunda línea continua (Plan 2002). Esto también tiene éxito solo parcialmente, por lo que se elabora otro plan, etc. El ritmo real de mejora del rendimiento se puede ver uniendo los puntos de partida de cada plan (la línea punteada). El fenómeno de las persianas venecianas crea una serie de problemas relacionados. En primer lugar, dado que las previsiones financieras del plan no son fiables, la alta dirección no puede vincular con confianza la aprobación del capital a la planificación estratégica. En consecuencia, el desarrollo de la estrategia y la asignación de recursos se desvinculan y el plan operativo anual (o presupuesto) acaba impulsando las inversiones y la estrategia a largo plazo de la empresa. En segundo lugar, la gestión de carteras se descarrila. Sin previsiones financieras creíbles, la alta dirección no puede saber si una empresa en particular vale más para la empresa y sus accionistas que para los posibles compradores. Como resultado, las empresas que destruyen el valor para los accionistas permanecen en la cartera durante demasiado tiempo (con la esperanza de que su rendimiento acabe cambiando) y las empresas que crean valor están hambrientas de capital y otros recursos. En tercer lugar, las malas previsiones financieras complican la comunicación con la comunidad de inversores. De hecho, para evitar quedarse corto al final del trimestre, el CFO y el director de relaciones con los inversores suelen imponer un «margen de contingencia» o «margen de seguridad» además de la previsión elaborada al consolidar los planes de las unidades de negocio. Como esta contingencia de arriba hacia abajo es errónea tan a menudo como correcta, las malas previsiones financieras corren el riesgo de dañar la reputación de la empresa ante los analistas e inversores. Se pierde mucho valor en la traducción. Dada la mala calidad de las previsiones financieras de la mayoría de los planes estratégicos, no es sorprendente que la mayoría de las empresas no se den cuenta del valor potencial de sus estrategias. Como hemos mencionado, nuestra encuesta indica que, de media, la mayoría de las estrategias solo ofrecen el 63% de su rendimiento financiero potencial. Y más de un tercio de los ejecutivos encuestados situaron la cifra en menos del 50%. Dicho de otra manera, si la dirección aprovechara todo el potencial de su estrategia actual, ¡el aumento de valor podría oscilar entre un 60 y un 100%! Como se ilustra en la exposición «Hacia dónde va el rendimiento», la brecha entre la estrategia y el desempeño puede atribuirse a una combinación de factores, como los planes mal formulados, la mala aplicación de los recursos, las interrupciones en la comunicación y la responsabilidad limitada por los resultados. Para dar más detalles, la dirección comienza con una estrategia que cree que generará un cierto nivel de rendimiento y valor financieros con el tiempo (el 100%, como se indica en la exposición). Pero, según los ejecutivos que encuestamos, el hecho de no tener los recursos correctos en el lugar correcto y en el momento adecuado reduce alrededor del 7,5% del valor potencial de la estrategia. Alrededor del 5,2% se pierde por una mala comunicación, un 4,5% por una mala planificación de las acciones, un 4,1% por la falta de responsabilidades, etc. Por supuesto, estas estimaciones reflejan la experiencia media de los ejecutivos que encuestamos y puede que no sean representativas de todas las empresas o estrategias. Sin embargo, sí destacan los temas en los que los gerentes deben centrarse al revisar los procesos de sus empresas para planificar y ejecutar las estrategias. Lo que se desprende de los resultados de nuestra encuesta es una secuencia de eventos que dice algo como esto: las estrategias se aprueban pero se comunican mal. Esto, a su vez, hace que traducir la estrategia en planes de recursos y acciones específicos sea casi imposible. Los niveles más bajos de la organización no saben lo que tienen que hacer, cuándo tienen que hacerlo ni qué recursos se necesitarán para ofrecer el rendimiento que la alta dirección espera. En consecuencia, los resultados esperados nunca se materializan. Y como no se hace responsable a nadie por el déficit, el ciclo de bajo rendimiento se repite, a menudo durante muchos años. Los cuellos de botella en el rendimiento suelen ser invisibles para la alta dirección. Los procesos que la mayoría de las empresas utilizan para desarrollar planes, asignar recursos y hacer un seguimiento del rendimiento dificultan a la alta dirección discernir si la brecha entre la estrategia y el rendimiento se debe a una mala planificación, a una mala ejecución, a ambas cosas o a ninguna de las dos. Como muchos planes incorporan proyecciones demasiado ambiciosas, las empresas suelen cancelar los déficits de rendimiento calificándolos de «solo otra previsión más». Y cuando los planes son realistas y el rendimiento no es suficiente, los ejecutivos reciben pocas señales de alerta temprana. A menudo no tienen forma de saber si las acciones críticas se llevaron a cabo según lo previsto, si los recursos se desplegaron según lo previsto, la competencia respondió según lo previsto, etc. Lamentablemente, sin información clara sobre cómo y por qué el desempeño no es suficiente, es prácticamente imposible que la alta dirección tome las medidas correctivas adecuadas. La brecha entre la estrategia y el desempeño fomenta una cultura de bajo rendimiento. En muchas empresas, los desgloses de la planificación y la ejecución se ven reforzados, incluso amplificados, por un insidioso cambio de cultura. Según nuestra experiencia, este cambio se produce de forma sutil pero rápida y, una vez que se ha arraigado, es muy difícil de revertir. En primer lugar, los planes poco realistas crean la expectativa en toda la organización de que los planes simplemente no se cumplirán. Entonces, a medida que la expectativa se convierte en experiencia, se convierte en la norma que los compromisos de desempeño no se cumplan. Así que los compromisos dejan de ser promesas vinculantes con consecuencias reales. En lugar de esforzarse para garantizar el cumplimiento de los compromisos, los gerentes, esperando el fracaso, buscan protegerse de las posibles consecuencias. Dedican tiempo a cubrir sus canciones en lugar de a identificar acciones para mejorar el rendimiento. La organización se hace menos autocrítica y menos honesta intelectualmente con respecto a sus defectos. En consecuencia, pierde su capacidad de actuación. Cerrar la brecha entre la estrategia y el desempeño Por muy importante que sea la brecha entre la estrategia y el rendimiento en la mayoría de las empresas, la dirección puede cerrarla. Varias empresas de alto rendimiento han encontrado formas de aprovechar más el potencial de sus estrategias. En lugar de centrarse en mejorar sus procesos de planificación y ejecución por separado para cerrar la brecha, estas empresas trabajan en ambos lados de la ecuación, elevando los estándares de planificación y ejecución simultáneamente y creando vínculos claros entre ellas. Nuestra investigación y experiencia trabajando con muchas de estas empresas sugieren que siguen siete reglas que se aplican a la planificación y la ejecución. Seguir estas reglas les permite evaluar objetivamente cualquier déficit de desempeño y determinar si se debe a la estrategia, el plan, la ejecución o las capacidades de los empleados. Y las mismas reglas que les permiten detectar los problemas a tiempo también les ayudan a prevenir las deficiencias de rendimiento en primer lugar. Estas normas pueden parecer simples, incluso obvias, pero si se respetan de forma estricta y colectiva, pueden transformar tanto la calidad de la estrategia de la empresa como su capacidad de obtener resultados. Regla 1: Sea simple, hágalo concreto. En la mayoría de las empresas, la estrategia es un concepto muy abstracto (a menudo se confunde con la visión o la aspiración) y no es algo que pueda comunicarse o traducirse fácilmente en acciones. Pero sin una idea clara de hacia dónde se dirige la empresa y por qué, los niveles inferiores de la organización no pueden poner en marcha planes ejecutables. En resumen, el vínculo entre la estrategia y el rendimiento no se puede trazar porque la estrategia en sí misma no es lo suficientemente concreta. Para empezar el proceso de planificación y ejecución por el buen camino, las empresas con alto rendimiento evitan las descripciones largas y prolongadas de objetivos ambiciosos y, en cambio, utilizan un lenguaje claro que describe su plan de acción. Bob Diamond, CEO de Barclays Capital, una de las operaciones de banca de inversión de más rápido crecimiento y mejor rendimiento de Europa, lo expresa así: «Hemos dejado muy claro lo que haremos y lo que no haremos. Sabíamos que no íbamos a enfrentarnos cara a cara con las firmas estadounidenses. Le comunicamos que no competiríamos de esta manera y que no jugaríamos en segmentos poco rentables en los mercados bursátiles, sino que invertiríamos para posicionarnos a favor del euro, la creciente necesidad de renta fija y el fin de Glass-Steigel. Al asegurarnos de que todos conocían la estrategia y en qué se diferenciaba, hemos podido dedicar más tiempo a las tareas que son clave para ejecutar esta estrategia». Al tener claro qué es y qué no es la estrategia, las empresas como Barclays hacen que todos vayan en la misma dirección. Y lo que es más importante, protegen el desempeño que sus homólogos pierden debido a la ineficacia de las comunicaciones; su planificación de recursos y acciones es más eficaz y las responsabilidades son más fáciles de especificar. Regla 2: Debata las suposiciones, no las previsiones. En muchas empresas, el plan estratégico de una unidad de negocio es poco más que un acuerdo negociado, el resultado de una negociación cuidadosa con el centro corporativo sobre los objetivos de rendimiento y las previsiones financieras. La planificación, por lo tanto, es en gran medida un proceso político: la dirección de la unidad aboga por unas proyecciones de beneficios a corto plazo más bajas (para garantizar unas bonificaciones anuales más altas) y la alta dirección presiona por más tiempo (para satisfacer al consejo de administración y a otros componentes externos). No es sorprendente que las previsiones que se desprenden de estas negociaciones casi siempre subestimen lo que cada unidad de negocio puede ofrecer a corto plazo y exageren lo que, siendo realistas, se puede esperar a largo plazo: tablas de hockey con las que los directores ejecutivos están muy familiarizados. Incluso en las empresas en las que el proceso de planificación está aislado de las preocupaciones políticas de la evaluación del desempeño y la compensación, el enfoque utilizado para generar las proyecciones financieras suele tener sesgos incorporados. De hecho, las previsiones financieras se realizan con frecuencia de forma totalmente aislada de las funciones de marketing o estrategia. La función financiera de una unidad de negocio prepara una previsión por partidas muy detallada cuyas hipótesis a corto plazo pueden ser realistas, si son conservadoras, pero cuyas hipótesis a largo plazo están en gran medida desinformadas. Por ejemplo, las previsiones de ingresos suelen basarse en estimaciones del crudo sobre el precio medio, el crecimiento del mercado y la cuota de mercado. Las proyecciones de los costes a largo plazo y los requisitos de capital de trabajo se basan en una suposición sobre las ganancias anuales de productividad, vinculadas oportunamente, quizás, a algún programa de eficiencia en toda la empresa. Estas previsiones son difíciles de diferenciar para la alta dirección. Cada concepto (item puede defenderse por completo, pero el plan y las proyecciones generales tienen un claro sesgo al alza, lo que los hace inútiles para impulsar la ejecución de la estrategia. Las empresas con alto rendimiento ven la planificación de forma totalmente diferente. Quieren que sus previsiones impulsen el trabajo que realmente hacen. Para que esto sea posible, tienen que asegurarse de que las hipótesis en las que se basan sus planes a largo plazo reflejen tanto la economía real de sus mercados como la experiencia de rendimiento de la empresa en relación con la competencia. El CEO de Tyco, Ed Breen, contratado para dar un giro a la empresa en julio de 2002, atribuye a un renovado proceso de creación de planes su contribución a la dramática recuperación de Tyco. Cuando Breen se unió a la empresa, Tyco era un laberinto de 42 unidades de negocio y varios cientos de centros de beneficios, creado a lo largo de muchos años mediante innumerables adquisiciones. Pocas de las empresas de Tyco tenían planes completos y prácticamente ninguna tenía previsiones financieras fiables. Para controlar las complejas operaciones del conglomerado, Breen asignó equipos multifuncionales a cada unidad, procedentes de estrategia, marketing y finanzas, para desarrollar información detallada sobre la rentabilidad de los principales mercados de Tyco, así como sobre las ofertas de productos o servicios, los costes y la posición de precios en relación con la competencia. Los equipos se reunieron con ejecutivos corporativos cada dos semanas durante los primeros seis meses de Breen para revisar y analizar las conclusiones. Estas conversaciones se centraron en las suposiciones que impulsarían el desempeño financiero a largo plazo de cada unidad, no en las propias previsiones financieras. De hecho, una vez que se acordaron las suposiciones sobre las tendencias del mercado, fue relativamente fácil para la función central de finanzas de Tyco preparar previsiones con orientación externa e internamente coherentes para cada unidad. Separar el proceso de creación de hipótesis del de preparación de las proyecciones financieras ayuda a basar el diálogo entre la unidad de negocio y el centro corporativo en la realidad económica. Las unidades no pueden esconderse detrás de detalles engañosos y los ejecutivos de los centros corporativos no pueden perseguir objetivos poco realistas. Es más, el debate basado en hechos que resulta de este tipo de enfoque genera confianza entre el mejor equipo y cada unidad y elimina las barreras para una ejecución rápida y eficaz. «Cuando comprenda los fundamentos y los factores de rendimiento de forma detallada», afirma Bob Diamond, «puede dar un paso atrás y no tener que gestionar los detalles. El equipo sabe qué problemas puede abordar, cuáles tiene que señalarme y qué problemas realmente necesitamos resolver juntos». Regla 3: Utilice un marco riguroso, hable un idioma común. Para que sea productivo, el diálogo entre el centro corporativo y las unidades de negocio sobre las tendencias y suposiciones del mercado debe llevarse a cabo dentro de un marco riguroso. Muchas de las empresas a las que asesoramos utilizan el concepto de fondos de beneficio, que se basa en las teorías de la competencia de Michael Porter y otros. En este marco, el rendimiento financiero a largo plazo de una empresa está vinculado al fondo de beneficios total disponible en cada uno de los mercados en los que opera y a su participación en cada fondo de beneficios, lo que, a su vez, está vinculado a la cuota de mercado de la empresa y a la rentabilidad relativa frente a la competencia de cada mercado. Con este enfoque, el primer paso es que el centro corporativo y el equipo de la unidad lleguen a un acuerdo sobre el tamaño y el crecimiento de cada fondo de beneficios. Los mercados ferozmente competitivos, como la celulosa y el papel o las compañías aéreas comerciales, tienen fondos de beneficios totales pequeños (o negativos). Los mercados menos competitivos, como los de refrescos o los productos farmacéuticos, tienen grandes fondos de beneficios totales. Nos parece útil estimar el tamaño de cada fondo de beneficios directamente (mediante una evaluación comparativa detallada) y, a continuación, pronosticar los cambios en el tamaño y el crecimiento del fondo. A continuación, cada unidad de negocio evalúa qué parte del fondo de beneficios total puede captar de forma realista a lo largo del tiempo, según su modelo de negocio y su posicionamiento. Las empresas con ventajas competitivas pueden hacerse con una gran parte de la bolsa de beneficios: ganando o manteniendo una cuota de mercado alta, generando una rentabilidad superior a la media o ambas cosas. Las empresas en desventaja competitiva, por el contrario, suelen quedarse con una parte insignificante de la bolsa de beneficios. Una vez que la unidad y el centro corporativo lleguen a un acuerdo sobre la participación probable del fondo común que la empresa captará con el tiempo, el centro corporativo podrá crear fácilmente las proyecciones financieras que servirán de hoja de ruta de la unidad. En nuestra opinión, el marco específico que una empresa utilice para basar sus planes estratégicos no es tan importante. Lo fundamental es que el marco establezca un lenguaje común para el diálogo entre el centro corporativo y las unidades, uno que todos los equipos de estrategia, marketing y finanzas entiendan y utilicen. Sin un marco riguroso que vincule el desempeño de una empresa en los mercados de productos con su desempeño financiero a lo largo del tiempo, es muy difícil para la alta dirección determinar si las proyecciones financieras que acompañan al plan estratégico de una unidad de negocio son razonables y alcanzables de manera realista. Como resultado, la dirección no puede saber con confianza si un déficit de rendimiento se debe a una mala ejecución o a un plan poco realista y sin fundamento. Regla 4: Hable pronto sobre el despliegue de los recursos. Las empresas pueden crear previsiones más realistas y planes más ejecutables si discuten desde el principio el nivel y el momento de los despliegues de los recursos críticos. En Cisco Systems, por ejemplo, un equipo interfuncional revisa el nivel y el calendario de los despliegues de los recursos al principio de la fase de planificación. Estos equipos se reúnen regularmente con John Chambers (CEO), Dennis Powell (CFO), Randy Pond (vicepresidente de operaciones) y los demás miembros del equipo ejecutivo de Cisco para analizar sus conclusiones y hacer recomendaciones. Una vez que se llegue a un acuerdo sobre la asignación de los recursos y el calendario a nivel de unidad, esos elementos se incluyen en el plan bienal de la empresa. A continuación, Cisco supervisa el despliegue real de recursos de cada unidad mensualmente (así como su rendimiento) para asegurarse de que las cosas van según lo planeado y de que el plan genera los resultados esperados. Desafiar a las unidades de negocio sobre cuándo es necesario contar con nuevos recursos centra el diálogo de planificación en lo que realmente tiene que suceder en la empresa para ejecutar la estrategia de cada unidad. Siempre surgen preguntas críticas, como: ¿Cuánto tardaremos en cambiar los patrones de compra de los clientes? ¿Qué tan rápido podemos desplegar nuestra nueva fuerza de ventas? ¿Con qué rapidez responderán los competidores? Son preguntas difíciles. Pero responderlas hace que las previsiones y los planes a los que acompañan sean más factibles. Es más, una evaluación temprana de las necesidades de recursos también sirve de base para los debates sobre las tendencias y los impulsores del mercado, lo que mejora la calidad del plan estratégico y lo hace mucho más ejecutable. Al hablar de los recursos necesarios para expandirse en el mercado del cable, en rápido crecimiento, por ejemplo, Cisco se dio cuenta de que un crecimiento adicional requeriría más ingenieros capacitados para mejorar los productos existentes y desarrollar nuevas funciones. Así que, en lugar de confiar en las funciones para proporcionar estos recursos de abajo hacia arriba, la dirección corporativa asignó un número específico de ingenieros capacitados para apoyar el crecimiento del cable. La organización de planificación financiera de Cisco supervisa cuidadosamente el personal de ingeniería, el ritmo de desarrollo de las funciones y los ingresos generados por la empresa para asegurarse de que la estrategia sigue por buen camino. Regla 5: Identifique claramente las prioridades. Para llevar a cabo cualquier estrategia con éxito, los directivos deben tomar miles de decisiones tácticas y ponerlas en práctica. Pero no todas las tácticas son igual de importantes. En la mayoría de los casos, se deben tomar algunas medidas clave, en el momento y la manera correctos, para cumplir con el rendimiento previsto. Las principales empresas hacen explícitas estas prioridades para que cada ejecutivo tenga una idea clara de hacia dónde dirigir sus esfuerzos. En Textron, un conglomerado multiindustrial de 10 000 millones de dólares, cada unidad de negocio identifica las «prioridades de mejora» según las que debe actuar para lograr el rendimiento descrito en su plan estratégico. Cada prioridad de mejora se traduce en medidas con responsabilidades, calendarios e indicadores clave de rendimiento (KPI) claramente definidos que permiten a los ejecutivos saber cómo una unidad cumple con una prioridad. Las prioridades de mejora y las acciones van en cascada a todos los niveles de la empresa, desde el comité de dirección (compuesto por los cinco principales ejecutivos de Textron) hasta los niveles más bajos de cada una de las diez unidades de negocio de la empresa. Lewis Campbell, director ejecutivo de Textron, resume el enfoque de la empresa de la siguiente manera: «Todo el mundo tiene que saber: 'Si solo me queda una hora de trabajo, esto es en lo que me voy a concentrar'. Nuestro proceso de despliegue de objetivos deja claras las responsabilidades y prioridades de cada persona». El gigante farmacéutico suizo Roche llega incluso a convertir sus planes de negocios en contratos de rendimiento detallados que especifican claramente las medidas necesarias y los riesgos que deben gestionarse para lograr los planes. Todos estos contratos incluyen una «agenda de entrega» que enumera las cinco a diez prioridades críticas con el mayor impacto en el rendimiento. Al mantener una agenda de entrega en cada nivel de la empresa, el presidente y director ejecutivo Franz Humer y su equipo directivo se aseguran de que «todos en Roche entienden exactamente lo que hemos acordado hacer a nivel estratégico y de que nuestra estrategia se traduce en prioridades de ejecución claras. Nuestra agenda de entrega nos ayuda a mantener el rumbo de las decisiones estratégicas que hemos tomado para permitir que la ejecución se lleve a cabo realmente. No podemos controlar la implementación desde la sede, pero podemos ponernos de acuerdo en las prioridades, comunicarnos sin descanso y hacer que los gerentes rindan cuentas por el cumplimiento de sus compromisos». Regla 6: Supervise continuamente el rendimiento. Los ejecutivos experimentados saben casi instintivamente si una empresa ha pedido demasiados, muy pocos o los suficientes recursos para entregar la mercancía. Desarrollan esta capacidad con el tiempo, básicamente mediante ensayo y error. Las empresas de alto rendimiento utilizan el seguimiento del rendimiento en tiempo real para ayudar a acelerar este proceso de prueba y error. Supervisan continuamente sus patrones de despliegue de recursos y sus resultados según lo planeado, y utilizan comentarios continuos para restablecer las hipótesis de planificación y reasignar los recursos. Esta información en tiempo real permite a la dirección detectar y corregir los defectos del plan y los déficits de ejecución, y evitar confundir unos con otros. En Textron, por ejemplo, cada KPI es supervisado cuidadosamente y las revisiones operativas periódicas filtran los déficits de rendimiento (o eventos de «semáforo en rojo») en los puestos directivos. Esto proporciona al CEO Lewis Campbell, al CFO Ted French y a los demás miembros del comité de dirección de Textron la información que necesitan para detectar y corregir las averías en la ejecución. Un enfoque similar ha desempeñado un papel importante en la dramática recuperación de la suerte de Dow Chemical. En diciembre de 2001, con el desempeño en caída libre, el consejo de administración del Dow pidió a Bill Stavropoulos (CEO del Dow de 1993 a 1999) que volviera al mando. Stavropoulos y Andrew Liveris (el actual CEO y luego COO) centraron inmediatamente a todo el equipo directivo del Dow en la ejecución a través de un proyecto que llamaron Performance Improvement Drive. Empezaron por definir unas métricas de rendimiento claras para cada una de las 79 unidades de negocio del Dow. El desempeño en estas métricas clave se comparaba con los planes semanalmente, y todo el equipo directivo analizaba cualquier discrepancia grave a primera hora de la mañana de cada lunes por la mañana. Como nos contó Liveris, las sesiones semanales de control «obligaban a todos a conocer los detalles de la ejecución» y a hacer que «toda la organización supiera nuestro desempeño». La supervisión continua del rendimiento es particularmente importante en los sectores altamente volátiles, donde los eventos que escapan al control de cualquiera pueden hacer que un plan sea irrelevante. Bajo la dirección del CEO Alan Mulally, el equipo directivo de Boeing Commercial Airplanes realiza revisiones semanales del desempeño empresarial para hacer un seguimiento de los resultados de la división en comparación con su plan multianual. Al hacer un seguimiento del despliegue de los recursos como indicador principal de si un plan se ejecuta de forma eficaz, el equipo directivo de la BCA puede corregir el rumbo cada semana en lugar de esperar a que lleguen los resultados trimestrales. Además, al supervisar de forma proactiva los principales factores del rendimiento (como los patrones de tráfico de pasajeros, el rendimiento y los factores de carga de las compañías aéreas y los nuevos pedidos de aviones), la BCA está en mejores condiciones de desarrollar y desplegar contramedidas eficaces cuando los acontecimientos desvíen sus planes. Durante la epidemia de SARS a finales de 2002, por ejemplo, el equipo directivo de la BCA tomó medidas para mitigar las consecuencias adversas de la enfermedad en el plan operativo de la empresa una semana después del brote inicial. La abrupta caída del tráfico aéreo a Hong Kong, Singapur y otros centros de negocios asiáticos indicó que el número de futuras entregas de aviones a la región caería, quizás de forma precipitada. En consecuencia, la BCA redujo sus planes de producción a medio plazo (retrasando el aumento previsto de algunos programas y acelerando el cierre de otros) y ajustó su plan operativo multianual para reflejar el impacto financiero previsto. Regla 7: Recompensar y desarrollar las capacidades de ejecución. Ninguna lista de normas sobre este tema estaría completa sin un recordatorio de que las empresas tienen que motivar y desarrollar a su personal; al final del día, ningún proceso puede ser mejor que el de las personas que tienen que hacer que funcione. Por lo tanto, como era de esperar, casi todas las empresas que estudiamos insistieron en que la selección y el desarrollo de la dirección eran un ingrediente esencial para su éxito. Y si bien mejorar las capacidades de la fuerza laboral de una empresa no es tarea fácil (a menudo lleva muchos años), estas capacidades, una vez creadas, pueden impulsar una planificación y una ejecución superiores durante décadas. Este artículo aparece también en: Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre estrategia Estrategia y ejecución Libro 24.95 Añadir al carrito Ahorrar Compartir Para Bob Diamond, de Barclays, nada es más importante que «garantizar que [la empresa] contrate solo a jugadores de primera categoría». En su opinión, «los costes ocultos de las malas decisiones de contratación son enormes, por lo que, a pesar de que estamos duplicando nuestro tamaño, insistimos en que, como equipo superior, asumamos la responsabilidad de todas las contrataciones. El jurado de sus pares es el que juzga más duro, así que investigamos las posibles contrataciones de los demás y nos desafiamos unos a otros a seguir elevando el listón». Es igual de importante asegurarse de que los empleados con talento son recompensados por una ejecución superior. Para reforzar sus valores fundamentales de «cliente», «meritocracia», «equipo» e «integridad», Barclays Capital cuenta con planes salariales innovadores que recompensan «anular». Las estrellas no salen perdiendo solo porque la empresa entre en nuevos mercados con rentabilidades más bajas durante la fase de crecimiento. Diamond dice: «Es muy malo para la cultura si no cumple lo que prometió a la gente que lo ha hecho... Tiene que asegurarse de ser coherente y justo, a menos que quiera perder a sus personas más productivas». Las empresas que son sólidas en la ejecución también hacen hincapié en el desarrollo. Poco después de convertirse en CEO de 3M, Jim McNerney y su mejor equipo dedicaron 18 meses a elaborar un nuevo modelo de liderazgo para la empresa. Los desafiantes debates entre los miembros del equipo superior llevaron a un acuerdo sobre seis «atributos de liderazgo», a saber, la capacidad de «trazar el rumbo», «dar energía e inspirar a los demás», «demostrar ética, integridad y cumplimiento», «ofrecer resultados», «subir el listón» e «innovar con ingenio». Los líderes de 3M estuvieron de acuerdo en que estos seis atributos eran esenciales para que la empresa fuera hábil en la ejecución y conocida por su responsabilidad. En la actualidad, los líderes atribuyen a este modelo el mérito de haber ayudado a 3M a mantener e incluso mejorar su sólido rendimiento de forma constante. • • • El premio por cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento es enorme: un aumento del rendimiento de entre el 60 y el 100% para la mayoría de las empresas. Pero es casi seguro que esto subestima los verdaderos beneficios. Las empresas que crean vínculos estrechos entre sus estrategias, sus planes y, en última instancia, su desempeño suelen experimentar un efecto multiplicador cultural. Con el tiempo, a medida que convierten sus estrategias en un gran rendimiento, los líderes de estas organizaciones tienen mucha más confianza en sus propias capacidades y están mucho más dispuestos a asumir los compromisos ambiciosos que inspiran y transforman a las grandes empresas. A su vez, los directivos individuales que cumplen sus compromisos son recompensados (con un progreso más rápido y unos cheques de pago más altos), lo que refuerza las conductas necesarias para que cualquier empresa avance. El premio por cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento es enorme: un aumento del rendimiento de entre el 60 y el 100% para la mayoría de las empresas. Con el tiempo, surge una cultura del sobrerendimiento. Los inversores comienzan a dar a la dirección el beneficio de la duda en lo que respecta a las medidas audaces y la obtención de rendimiento. El resultado es una prima de rendimiento en las acciones de la empresa, que recompensa aún más los compromisos por estirar y la entrega de rendimiento. En poco tiempo, la reputación de la empresa entre los posibles reclutas aumenta y se crea un círculo virtuoso en el que el talento genera desempeño, el desempeño genera recompensas y las recompensas generan aún más talento. En resumen, cerrar la brecha entre la estrategia y el rendimiento no solo es una fuente de mejora inmediata del rendimiento, sino también un importante impulsor del cambio cultural con un impacto importante y duradero en las capacidades, las estrategias y la competitividad de la organización.

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