Momentos de grandeza: entrando no estado fundamental da liderança

Como líderes, às vezes estamos realmente “ativos” e às vezes não. Por que isso? O que separa os episódios de excelência dos de mera competência? Ao nos esforçarmos para direcionar a balança para a excelência, tentamos identificar as qualidades e os comportamentos dos grandes líderes para que possamos desenvolvê-los nós mesmos. Quase todos os programas de treinamento corporativo e livros sobre liderança são baseados na suposição de que devemos estudar os comportamentos daqueles que tiveram sucesso e ensinar as pessoas a imitá-los. Mas meus colegas e eu descobrimos que quando os líderes fazem seu melhor trabalho, eles não copiam ninguém. Em vez disso, eles se baseiam em seus próprios valores e capacidades fundamentais — operando em um estado de espírito que é fiel a eles, mas, paradoxalmente, não em seu estado normal de ser. Eu chamo isso de estado fundamental de liderança. É a forma como lideramos quando nos deparamos com uma crise e finalmente escolhemos seguir em frente. Pense em uma época em que você enfrentou um desafio significativo na vida: uma oportunidade de promoção, o risco de fracasso profissional, uma doença grave, um divórcio, a morte de um ente querido ou qualquer outro grande choque. Provavelmente, se você tomou decisões não para atender às expectativas dos outros, mas para se adequar ao que instintivamente entendeu ser correto — em outras palavras, se estava no seu melhor — você aceitou a tarefa porque estava sendo testado. Quando os líderes fazem seu melhor trabalho, eles não copiam ninguém. Eles se baseiam em seus próprios valores e capacidades. É possível entrar no estado fundamental de liderança sem crise? Em meu trabalho como treinador de executivos de negócios, descobri que, se fizermos a nós mesmos — e respondermos honestamente — apenas quatro perguntas, podemos fazer a mudança a qualquer momento. É um estado temporário. A fadiga e a resistência externa nos tiram disso. Mas cada vez que o alcançamos, voltamos ao nosso cotidiano um pouco mais capazes e geralmente também elevamos o desempenho das pessoas ao nosso redor. Com o tempo, todos nós podemos nos tornar líderes mais eficazes escolhendo deliberadamente entrar no estado fundamental de liderança, em vez de esperar que a crise nos force a chegar lá. Definindo o Estado Fundamental Mesmo aqueles que são amplamente admirados por suas habilidades de liderança aparentemente fáceis e naturais — presidentes, primeiros-ministros, CEOs — geralmente não funcionam no estado fundamental da liderança. Na maioria das vezes, eles estão em seu estado normal — uma condição saudável e até necessária em muitas circunstâncias, mas não é propícia para lidar com crises. No estado normal, as pessoas tendem a permanecer em suas zonas de conforto e permitir que forças externas direcionem seus comportamentos e decisões. Eles perdem a influência moral e muitas vezes confiam em argumentos racionais e no exercício da autoridade para provocar mudanças. Outros cumprem o que esses líderes pedem, por medo, mas o resultado geralmente não tem imaginação e é incremental — e reproduz em grande parte o que já existe. Para elevar o desempenho dos outros, devemos nos elevar ao estado fundamental de liderança. Chegar lá exige uma mudança em quatro dimensões. (Veja a exposição “Há o normal e o fundamental”.) Há o normal e o fundamental Em circunstâncias cotidianas, os líderes podem permanecer em seu estado normal de ser e fazer o que precisam fazer. Mas alguns desafios exigem uma perspectiva mais ampla, o que pode ser chamado de estado fundamental da liderança. Veja como os dois estados diferem. Primeiro, deixamos de ser centrados no conforto e passamos a ser centrados nos resultados. O primeiro parece seguro, mas acaba levando a uma sensação de definhamento e falta de sentido. Em seu livro O caminho da menor resistência, Robert Fritz explica cuidadosamente como fazer uma única pergunta pode nos levar do estado normal e reativo para uma condição muito mais generativa. Essa pergunta é a seguinte: Qual resultado eu quero criar? Dar uma resposta honesta nos afasta do caminho da natureza de menor resistência. Isso nos leva da solução de problemas à descoberta de um propósito. Em segundo lugar, deixamos de ser direcionados externamente para sermos mais direcionados internamente. Isso significa que paramos de simplesmente cumprir as expectativas dos outros e nos conformar com a cultura atual. Ser mais direcionado internamente é esclarecer nossos valores fundamentais e aumentar nossa integridade, confiança e autenticidade. À medida que nos tornamos mais confiantes e mais autênticos, nos comportamos de forma diferente. Outros devem entender nosso novo comportamento. Alguns se sentirão atraídos por ela e outros se sentirão ofendidos por ela. No entanto, isso não é proibitivo: quando somos fiéis aos nossos valores, estamos dispostos a iniciar esse conflito. Em terceiro lugar, nos tornamos menos focados em nós mesmos e mais focados nos outros. Colocamos as necessidades da organização como um todo acima das nossas. Poucos entre nós admitiriam que as necessidades pessoais superam o bem coletivo, mas o impulso de controlar os relacionamentos de uma forma que alimente nossos próprios interesses é natural e normal. Dito isso, o autofoco ao longo do tempo leva a sentimentos de isolamento. Quando colocamos o bem coletivo em primeiro lugar, os outros nos recompensam com sua confiança e respeito. Nós formamos laços mais estreitos e sensíveis. A empatia aumenta e a coesão segue. Criamos um senso de comunidade enriquecido e isso nos ajuda a transcender os conflitos que são um elemento necessário em organizações de alto desempenho. Quarto, nos tornamos mais abertos a sinais ou estímulos externos, incluindo aqueles que exigem que façamos coisas que não nos sentimos confortáveis em fazer. No estado normal, prestamos atenção aos sinais que sabemos serem relevantes. Se eles sugerirem ajustes incrementais, responderemos. Se, no entanto, eles exigirem mudanças mais dramáticas, podemos adotar uma postura defensiva e negativa; esse modo de autoproteção e autoengano nos separa do mundo externo em constante mudança. Vivemos de acordo com uma imagem desatualizada e menos válida do que é real. Mas no estado fundamental da liderança, estamos mais conscientes do que está acontecendo e geramos novas imagens o tempo todo. Somos adaptáveis, confiáveis e únicos. Nesse estado externamente aberto, não há duas pessoas iguais. Essas quatro qualidades — serem centradas nos resultados, direcionadas internamente, focadas em outras áreas e abertas externamente — estão no cerne da influência humana positiva, que é generativa e atraente. Uma pessoa sem essas quatro características também pode ser altamente influente, mas sua influência tende a se basear em alguma forma de controle ou força, o que geralmente não dá origem a seguidores comprometidos. Ao entrar no estado fundamental de liderança, aumentamos a probabilidade de atrair outras pessoas para um nível elevado de comunidade, um estado de alto desempenho que pode continuar mesmo quando não estamos presentes. Preparando-se para o Estado Fundamental Como as pessoas geralmente não saem de suas zonas de conforto a menos que sejam forçadas, muitas acham útil seguir um processo quando optam por entrar no estado fundamental de liderança. Eu ensino uma técnica para executivos e a uso em meu próprio trabalho. Envolve simplesmente fazer quatro perguntas de conscientização destinadas a nos ajudar a transcender nossos mecanismos naturais de negação. Quando as pessoas percebem sua hipocrisia, é mais provável que mudem. Aqueles que são novos no conceito de “estado fundamental”, no entanto, precisam dar dois passos preliminares antes de poderem entendê-lo e empregá-lo. Etapa 1: Reconheça que você já entrou no estado fundamental de liderança. Cada leitor desta publicação alcançou, em um momento ou outro, o estado fundamental de liderança. Todos nós enfrentamos um grande desafio pessoal ou profissional e passamos um tempo na noite escura da alma. Ao lidar com esses episódios com sucesso, inevitavelmente entramos no estado fundamental da liderança. Quando apresento esse conceito às pessoas, peço que identifiquem duas experiências exigentes do passado e reflitam sobre o que aconteceu em termos de intenção, integridade, confiança e adaptabilidade. No início, eles resistem ao exercício porque estou pedindo que revisitem momentos de grande dor pessoal. Mas, ao contarem suas experiências, começam a perceber que também estão retornando a momentos de grandeza. Nossas experiências dolorosas geralmente revelam o que temos de melhor. Lembrar as lições desses momentos libera emoções positivas e torna mais fácil ver o que é possível no presente. Neste exercício, peço às pessoas que considerem seu comportamento durante esses episódios em relação às características do estado fundamental da liderança. (Veja a exposição “Você já esteve lá” para análises de dois episódios reais.) Você já esteve lá Dois participantes de um workshop de liderança na Ross School of Business da Universidade de Michigan usaram essa ferramenta de autoavaliação para descobrir como eles superaram seus maiores desafios de vida ao entrar no estado fundamental da liderança. Você pode usar a mesma abordagem ao analisar como superou seus desafios mais significativos. Às vezes, também peço aos participantes do workshop que compartilhem suas histórias uns com os outros. Naturalmente, eles relutam em falar sobre esses momentos sombrios. Para ajudar as pessoas a se abrirem, compartilho meus próprios momentos de grande desafio, aqueles que eu normalmente guardaria para mim. Ao demonstrar vulnerabilidade, consigo conquistar a confiança do grupo e encorajar outras pessoas a exercerem a mesma coragem. Recentemente, realizei um workshop com um grupo cínico de executivos. Depois que eu quebrei o gelo do depoimento, um dos participantes nos contou sobre uma época em que ele aceitou um novo emprego que exigiu que ele mudasse sua família. Pouco antes de começar, seu novo chefe ligou em pânico, pedindo que ele interrompesse suas férias e começasse a trabalhar imediatamente. Toda a equipe de engenharia da Nova Inglaterra havia se demitido; os clientes da região não tinham nenhum apoio. O executivo começou seu trabalho cedo e sua família teve que fazer a mudança sem a ajuda dele. Ele descreveu os próximos meses como “a pior e melhor experiência” de sua vida. Outro executivo contou que descobriu que tinha câncer na mesma semana em que foi promovido e transferido para Paris, sem saber falar francês. Sua voz falhou ao relembrar esses eventos estressantes. Mas então ele nos contou sobre o bem que resultou deles: como ele conquistou a doença e o emprego ao mesmo tempo em que se tornou um líder mais autêntico e influente. Outros apresentaram suas próprias histórias e eu vi uma grande mudança no grupo. A resistência e o cinismo iniciais começaram a desaparecer e os participantes começaram a explorar o estado fundamental da liderança de forma séria. Eles viram o poder do conceito e reconheceram que se esconder atrás de seu orgulho ou reputação só atrapalharia o progresso futuro. Ao contar suas experiências, eles perceberam que haviam se tornado mais decididos, autênticos, compassivos e receptivos. Etapa 2: Analise seu estado atual. Quando estamos no estado fundamental, assumimos várias características positivas, como clareza de visão, autocapacitação, empatia e pensamento criativo. (Veja a exposição “Você está no estado fundamental da liderança?” para uma lista de verificação organizada ao longo das quatro dimensões.) A maioria de nós gostaria de dizer que exibimos essas características o tempo todo, mas na verdade o fazemos apenas esporadicamente. Você está no estado fundamental da liderança? Pense em uma época em que você alcançou o estado fundamental de liderança, ou seja, quando você estava no seu melhor como líder, e use essa lista de verificação para identificar as qualidades que você exibiu. Em seguida, marque os itens que descrevem seu comportamento hoje. Compare o passado e o presente. Se houver uma diferença significativa, quais mudanças você precisa fazer para voltar ao estado fundamental? Comparar nosso desempenho normal com o que fizemos da melhor maneira geralmente cria o desejo de elevar o que estamos fazendo agora. Saber que operamos em um nível superior no passado inspira confiança de que podemos fazer isso novamente; isso acaba com nosso medo de entrar em um território desconhecido e arriscado. Fazendo quatro perguntas transformadoras É claro que entender o estado fundamental da liderança e reconhecer seu poder não é o mesmo que estar presente. Entrar nesse estado é onde entra o verdadeiro trabalho. Para começar, podemos nos fazer quatro perguntas que correspondem às quatro qualidades do estado fundamental. Para mostrar como cada uma dessas qualidades afeta nosso comportamento enquanto estamos no estado fundamental da liderança, vou me basear nas histórias de dois executivos. Um deles é presidente da empresa; vamos chamá-lo de John Jones. O outro, Robert Yamamoto, é diretor executivo da Câmara de Comércio Júnior de Los Angeles. Ambos já enfrentaram grandes desafios que mudaram a maneira como pensavam sobre seus empregos e suas vidas. Eu conheci John em um curso executivo que eu estava ensinando. Ele foi um líder de mudança bem-sucedido que transformou duas empresas em sua corporação. No entanto, ele estava frustrado. Ele recebeu a promessa de que se tornaria presidente da maior empresa da corporação assim que o atual presidente se aposentasse, o que aconteceria em um futuro próximo. Enquanto isso, ele foi instruído a esperar sua passagem por uma empresa que todos consideravam morta. Sua tarefa era simplesmente supervisionar o funeral, mas ele considerou um desafio pessoal transformar a empresa. Depois de passar nove meses lá, porém, houve pouca melhora e as pessoas ainda não estavam muito engajadas. Quanto a Robert, ele estava obtendo o que considerava resultados aceitáveis (se não excepcionais) em sua empresa. Então, quando o novo presidente do conselho pediu que ele preparasse uma carta de demissão, Robert ficou surpreso. Ele passou por um período de angustiante introspecção, durante o qual começou a desconfiar dos outros e a questionar suas próprias habilidades gerenciais e de liderança. Preocupado com sua família e com seu futuro, ele começou a procurar outro emprego e escreveu a carta solicitada. Como você verá, no entanto, embora as coisas parecessem sombrias para Robert e John, eles estavam no limiar de uma mudança positiva. Estou centrado nos resultados? Na maioria das vezes, estamos centrados no conforto. Tentamos continuar fazendo o que sabemos fazer. Podemos pensar que estamos buscando novos resultados, mas se alcançá-los significa sair de nossas zonas de conforto, sutilmente, até mesmo inconscientemente, encontramos maneiras de evitar isso. Normalmente, defendemos resultados ambiciosos ao projetar nosso trabalho para a máxima conveniência administrativa, o que nos permite evitar conflitos, mas frequentemente acaba reproduzindo o que já existe. Muitas vezes, outros conspiram conosco para realizar esse engano. Estar centrado no conforto é hipócrita, enganoso e normal. Esclarecer o resultado que queremos criar exige que reorganizemos nossas vidas. Em vez de nos afastarmos de um problema, avançamos em direção a uma possibilidade que ainda não existe. Nós nos tornamos mais proativos, intencionais, otimistas, investidos e persistentes. Também tendemos a ficar mais energizados, e nosso impacto sobre os outros se torna energizante. Considere o que aconteceu com John. Quando falei com ele pela primeira vez, ele esboçou sua estratégia com pouco entusiasmo. Sentindo essa falta de paixão, fiz a ele uma pergunta destinada a testar seu compromisso com o fim que ele alegou que queria obter: E se você dissesse a verdade ao seu povo? Suponha que você tenha dito a eles que ninguém realmente espera que você tenha sucesso, que você foi designado para ser cuidador por 18 meses e que lhe foi prometido um ótimo emprego quando sua tarefa terminar. E então você diz a eles que, em vez disso, optou por desistir desse ótimo emprego e apostar sua carreira nas pessoas presentes. Então, a partir de sua postura recém-adquirida de otimismo em relação às perspectivas da empresa, você apresenta alguns desafios além da capacidade normal de seus funcionários. Para minha surpresa, John respondeu que estava começando a pensar de forma semelhante. Ele pegou um guardanapo e rapidamente esboçou uma nova estratégia junto com um plano para executá-la, incluindo transferências para sua equipe. Era claro e convincente, e de repente ele ficou cheio de energia. O que aconteceu aqui? John era o presidente de sua empresa e, portanto, tinha autoridade. E ele transformou duas outras empresas — evidência de que ele tinha o conhecimento e as competências de um líder de mudança. No entanto, ele era falhando como líder de mudança. Isso porque ele entrou em sua zona de conforto. Ele estava seguindo os passos, fazendo o que havia funcionado em outros lugares. Ele estava imitando um grande líder — neste caso, o próprio John. Mas a imitação não é a maneira de entrar no estado fundamental da liderança. Se eu tivesse acusado John de não estar comprometido com uma visão real, ele teria ficado furioso. Ele teria argumentado fervorosamente negando a verdade. Tudo o que eu tinha que fazer, porém, era empurrá-lo na direção certa. Assim que ele imaginou o resultado que queria criar e se comprometeu com ele, uma nova estratégia surgiu e ele foi reenergizado. Depois, houve Robert, que compareceu ao que ele supôs ser sua última reunião do conselho e descobriu que tinha mais apoio do que imaginava. Surpreendentemente, no final da reunião, ele ainda tinha seu emprego. Mesmo assim, essa virada fortuita provocou uma maior reflexão. Robert começou a prestar mais atenção ao que estava fazendo; ele começou a ver sua tendência de ser tático e de gravitar em torno de tarefas rotineiras. Ele concluiu que estava gerenciando, não liderando. Ele estava desempenhando um papel e abdicando da liderança do presidente do conselho, não porque essa pessoa tivesse o conhecimento e a visão para liderar, mas porque o cargo vinha com o direito estatutário de liderar. “De repente, decidi realmente liderar minha organização”, disse Robert. “Foi como se uma nova pessoa surgisse. A decisão não foi sobre mim. Eu precisava fazer isso para o bem da organização.” Ao decidir “realmente liderar”, Robert começou a identificar os resultados estratégicos que ele queria criar. Ao fazer isso, ele se viu deixando sua zona de conforto — se comportando de novas maneiras e gerando novos resultados. Sou direcionado internamente? No estado normal, cumprimos as pressões sociais para evitar conflitos e permanecer conectados com nossos colegas de trabalho. No entanto, acabamos sentindo menos conectados porque evitar conflitos resulta em compromisso político. Começamos a perder nossa singularidade e nosso senso de integridade. A agenda muda gradualmente da criação de um resultado externo para a preservação da paz política. À medida que esse problema se intensifica, começamos a perder a esperança e a energia. Essa perda ficou evidente no caso de John. Ele era a estrela brilhante de sua empresa. Mas como ele estava pelo menos parcialmente focado na recompensa futura — o excelente trabalho — ele não estava totalmente focado em fazer o trabalho árduo que precisava fazer no momento. Então, ele não perguntou o suficiente das pessoas que estava liderando. Para obter mais deles, John precisava ser mais orientado internamente. Estou focado em outra pessoa? É difícil admitir, mas a maioria de nós, na maioria das vezes, coloca nossas próprias necessidades acima das do todo. De fato, é saudável fazer isso; é um mecanismo de sobrevivência. Mas quando a busca de nossos próprios interesses controla nossos relacionamentos, corroemos a confiança dos outros em nós. Embora as pessoas possam cumprir nossos desejos, elas não obtêm mais energia de seus relacionamentos conosco. Com o tempo, afastamos o próprio apoio social que buscamos. Tornar-se mais focado nos outros é se comprometer com o bem coletivo em relacionamentos, grupos ou organizações, mesmo que isso signifique incorrer em custos pessoais. Quando John fez a mudança para o estado fundamental de liderança, ele se comprometeu com um futuro incerto para si mesmo. Foi-lhe prometido um emprego cobiçado. Tudo o que ele tinha que fazer era esperar alguns meses. Ainda assim, ele estava infeliz, então optou por recusar a oportunidade em favor de um curso que fosse mais fiel aos seus valores de liderança. Quando ele mudou de marcha, ele sacrificou sua segurança pessoal em favor de um bem maior. Lembre-se das palavras de Robert: “A decisão não foi sobre mim. Eu precisava fazer isso para o bem da organização.” Depois de entrar no estado fundamental de liderança, ele propôs uma nova direção estratégica ao presidente do conselho e disse que, se o conselho não gostasse, ele sairia sem se arrepender. Ele sabia que a estratégia beneficiaria a organização, independentemente de como isso o afetaria pessoalmente. Robert colocou o bem da organização em primeiro lugar. Quando um líder faz isso, as pessoas percebem e o líder ganha respeito e confiança. Os membros do grupo, por sua vez, ficam mais propensos a colocar o bem coletivo em primeiro lugar. Quando o fazem, tarefas que antes pareciam impossíveis se tornam factíveis. Estou aberto externamente? Estar fechado aos estímulos externos tem a vantagem de nos manter focados, mas também nos permite ignorar sinais que sugerem a necessidade de mudança. Esses sinais nos forçariam a ceder o controle e enfrentar riscos, portanto, negá-los é autoprotetor, mas também é autoenganoso. John se convenceu de que havia feito tudo o que podia por sua empresa falida quando, no fundo, sabia que tinha a capacidade de melhorar as coisas. Robert também se enganou, até que uma crise e uma oportunidade renovada o fizeram se abrir e explorar o fato de que estava desempenhando um papel que lhe foi concedido, mas não usando seu conhecimento e capacidade emocional para transcender esse papel e realmente liderar seu povo. Estar fechado aos estímulos externos nos mantém focados, mas também nos permite ignorar sinais que sugerem a necessidade de mudança. Perguntar a nós mesmos se somos abertos externamente muda nosso foco de controlar nosso ambiente para aprender com ele e nos ajuda a reconhecer a necessidade de mudança. Como resultado, duas coisas acontecem. Primeiro, somos forçados a improvisar em resposta a sinais anteriormente não reconhecidos, ou seja, a nos afastar das rotinas estabelecidas. Em segundo lugar, como a sobrevivência por tentativa e erro exige uma visão precisa dos resultados que estamos criando, buscamos ativamente e genuinamente um feedback honesto. Como as pessoas confiam mais em nós quando estamos nesse estado, elas tendem a oferecer um feedback mais preciso, entendendo que é provável que aprendamos com a mensagem em vez de matar o mensageiro. É criado um ciclo de aprendizado e capacitação, que nos permite ver coisas que as pessoas normalmente não conseguem ver e formular estratégias transformacionais. Aplicando os princípios fundamentais Assim como ensino aos outros sobre o estado fundamental da liderança, também tento aplicar o conceito em minha própria vida. Fui líder de equipe em um projeto para o Centro de Educação Executiva da Universidade de Michigan. Normalmente, o centro oferece cursos de uma semana que atraem de 30 a 40 executivos. Foi proposto que desenvolvêssemos um novo produto, uma semana integrada de perspectivas sobre liderança. C.K. Prahalad começaria com uma perspectiva estratégica, depois Noel Tichy, Dave Ulrich, Karl Weick e eu seguiríamos com nossas próprias apresentações. O objetivo era encher um auditório de 400 lugares. Como cada apresentador tinha um número razoavelmente grande de seguidores em algum domínio do mundo executivo, estávamos confiantes de que poderíamos preencher as vagas, então agendamos o programa para o mês de julho, quando nossas instalações normalmente eram subutilizadas. Nos primeiros meses de planejamento e organização, tudo correu perfeitamente. Um consultor de marketing disse que poderíamos esperar garantir metade de nossa inscrição três semanas antes do evento. Quando esse tempo chegou, pouco menos da metade do público-alvo havia se inscrito, então achamos que estava tudo bem. Mas então um consultor diferente indicou que, para nosso tipo de evento, receberíamos algumas inscrições adicionais nas últimas três semanas. Essa previsão impressionante significava que a participação seria metade do que esperávamos e teríamos a sorte de empatar. Como líder da equipe, eu podia imaginar as consequências. Nossos professores, acostumados a desenhar uma casa cheia, ficariam ofendidos com uma sala meio vazia; o reitor gostaria de saber o que deu errado; e a equipe do centro provavelmente apontaria o líder da equipe como o problema. Naquela noite, passei várias horas andando pelo chão. Eu estava cheia de medo e vergonha. Finalmente, disse a mim mesma que esse tipo de comportamento era inútil. Fui até minha mesa e anotei as quatro perguntas. Ao considerá-los, concluí que estava centrado no conforto, dirigido externamente, focado em mim mesmo e internamente fechado. Então eu me perguntei: “Que resultado eu quero criar?” Escrevi que queria que o centro aprendesse a oferecer um produto novo e de classe mundial que seria procurado com o tempo. Com esse esclarecimento, veio uma visão libertadora: como essa foi nossa primeira oferta do produto, obter um grande lucro não era essencial. Isso seria bom, é claro, mas ficaríamos felizes em aprender como realizar esse evento de maneira adequada, equilibrar e estabelecer as bases para obter lucros no futuro. Então me perguntei: “Como posso me concentrar nos outros?” Naquele momento, eu estava totalmente focada em mim mesma — estava preocupada com minha reputação — e minha primeira inclinação foi ficar com raiva da equipe. Mas, ao mudar meu foco para o que eles poderiam estar pensando naquela noite, percebi que provavelmente estavam preocupados com o fato de eu vir trabalhar de manhã, pronto para culpar. De repente, percebi a necessidade de desafiá-los e apoiá-los. Finalmente, pensei em como eu poderia me tornar aberta externamente. Isso significaria seguir em frente e aprender algo novo, mesmo que isso me deixasse desconfortável. Eu precisava iniciar um diálogo exploratório em vez de presidir como especialista responsável. Comecei imediatamente a fazer uma lista de estratégias de marketing, embora esperasse que muitas delas fossem tolas, já que eu não sabia nada sobre marketing. No dia seguinte, reuni os funcionários e eles, naturalmente, estavam vigiados. Perguntei a eles qual resultado queríamos criar. O que aconteceu a seguir é um bom exemplo de como o estado fundamental da liderança pode ser contagioso. Conversamos sobre estratégias para aumentar a frequência e, depois de um tempo, contei à equipe que tinha algumas ideias bobas de marketing e tinha vergonha de compartilhá-las, mas estava disposto a fazer qualquer coisa para ajudar. Eles riram de muitos dos meus pensamentos ingênuos sobre como aumentar a publicidade e criar incentivos de preços. No entanto, minhas propostas também geraram uma discussão séria, e o grupo começou a pensar em uma estratégia coletiva. Como eu estava aberto externamente, havia espaço e tempo para todos liderarem. As pessoas criaram maneiras melhores de abordar os meios de comunicação e criar incentivos. Nessa reunião, o grupo desenvolveu um senso compartilhado de propósito, realidade, identidade e contribuição. Eles saíram com um otimismo razoável e seguiram em frente como uma equipe comprometida. No final, não recebemos 400 participantes, mas ocupamos vagas mais do que suficientes para um evento bem-sucedido. Mais do que empatamos e desenvolvemos as habilidades necessárias para organizar melhor esse evento no futuro. O programa foi um sucesso porque algo transformador ocorreu entre a equipe. No entanto, a transformação não se originou na reunião. Tudo começou na noite anterior, quando me fiz as quatro perguntas e passei do estado normal e reativo para o estado fundamental de liderança. E minha entrada no estado fundamental incentivou a equipe a entrar também. Embora o estado fundamental se mostre útil em tempos de crise, ele também pode nos ajudar a lidar com desafios mais mundanos. Se vou ter uma conversa importante, participar de uma reunião importante, participar de um evento significativo ou dar uma aula, parte da minha preparação é tentar alcançar o estado fundamental de liderança. Quer eu esteja trabalhando com um indivíduo, um grupo ou uma organização, faço as mesmas quatro perguntas. Eles geralmente levam a resultados de alto desempenho, e a repetição de resultados de alto desempenho pode, eventualmente, criar uma cultura de alto desempenho. Inspirando outras pessoas para o alto desempenho Quando entramos no estado fundamental de liderança, imediatamente temos novos pensamentos e nos envolvemos em novos comportamentos. Não podemos permanecer nesse estado para sempre. Pode durar horas, dias ou, às vezes, meses, mas, eventualmente, voltamos ao nosso estado de espírito normal. Embora o estado fundamental seja temporário, cada vez que estamos nele, aprendemos mais sobre as pessoas e nosso meio ambiente e aumentamos a probabilidade de podermos retornar a ele. Além disso, inspiramos as pessoas ao nosso redor a níveis mais altos de desempenho. Até hoje, Robert se maravilha com o contraste entre o passado e o presente de sua organização. Sua transformação em um líder com energia positiva e vontade e capacidade de enfrentar desafios de novas maneiras ajudou a transformar a Câmara de Comércio Júnior de Los Angeles em uma empresa criativa e de alto funcionamento. Quando falei pela última vez com Robert, aqui está o que ele tinha a dizer: Tenho uma massa crítica de pessoas na equipe e na diretoria que estão dispostas a encarar nossos desafios de uma nova maneira e trabalhar juntas em soluções. Em nossas reuniões, novas energias estão presentes. O que antes parecia inimaginável agora parece acontecer com facilidade. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre como gerenciar a si mesmo Gerenciando a si mesmo Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Qualquer CEO ficaria encantado em poder dizer essas coisas. Mas a verdade é que não é uma situação típica. Quando Robert passou para o estado fundamental de liderança, seu grupo (que começou em um estado normal) ganhou vida, infundido com sua energia e visão renovadas. Mesmo depois que ele deixou o estado fundamental, o grupo manteve um nível mais alto de desempenho. Ela continua a florescer, sem mudanças ou reestruturações significativas de pessoal. Tudo isso não aconteceu porque Robert leu um livro ou um artigo sobre as melhores práticas de um grande líder. Isso não aconteceu porque ele estava imitando outra pessoa. Isso aconteceu porque ele saiu de sua zona de conforto e foi forçado a entrar no estado fundamental de liderança. Ele foi motivado a esclarecer o resultado que queria criar, a agir com coragem a partir de seus valores fundamentais, a entregar seu interesse próprio ao bem coletivo e a se abrir para aprender em tempo real. Com Robert e outros como ele, podemos aprender o valor de nos desafiarmos dessa maneira — um processo doloroso, mas com grande potencial para causar um impacto positivo em nossas próprias vidas e nas pessoas ao nosso redor.

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