Momentos de grandeza: entrar en el estado fundamental del liderazgo

Como líderes, a veces estamos realmente «en marcha» y otras no. ¿Por qué es eso? ¿Qué separa los episodios de excelencia de los de mera competencia? Al esforzarnos por inclinar la balanza hacia la excelencia, tratamos de identificar las cualidades y los comportamientos de los grandes líderes para poder desarrollarlos nosotros mismos. Casi todos los programas de formación empresarial y libros sobre liderazgo se basan en el supuesto de que debemos estudiar los comportamientos de quienes han tenido éxito y enseñar a las personas a emularlos. Pero mis colegas y yo hemos descubierto que cuando los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. En cambio, se basan en sus propios valores y capacidades fundamentales, operando en un estado mental que les es fiel pero, paradójicamente, no a su estado normal de ser. Yo lo llamo estado fundamental del liderazgo. Es la forma en que lideramos cuando nos enfrentamos a una crisis y, finalmente, decidimos seguir adelante. Piense en una época en la que se enfrentaba a un importante desafío en la vida: una oportunidad de ascenso, el riesgo de un fracaso profesional, una enfermedad grave, un divorcio, la muerte de un ser querido o cualquier otra sacudida importante. Lo más probable es que si tomó decisiones no para cumplir con las expectativas de los demás, sino para adaptarse a lo que instintivamente entendió que era correcto (en otras palabras, si daba lo mejor de sí), estuviera a la altura de la tarea porque lo estaban poniendo a prueba. Cuando los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie. Se basan en sus propios valores y capacidades. ¿Es posible entrar en el estado fundamental de liderazgo sin crisis? En mi trabajo como entrenador de ejecutivos de negocios, he descubierto que si nos hacemos (y respondemos honestamente) solo cuatro preguntas, podemos hacer el cambio en cualquier momento. Es un estado temporal. La fatiga y la resistencia externa nos sacan de esto. Pero cada vez que lo logramos, volvemos a ser un poco más capaces y, por lo general, también elevamos el rendimiento de las personas que nos rodean. Con el tiempo, todos podemos convertirnos en líderes más eficaces si elegimos deliberadamente entrar en el estado fundamental del liderazgo en lugar de esperar a que la crisis nos obligue a hacerlo. Definir el estado fundamental Incluso aquellos que son muy admirados por sus habilidades de liderazgo aparentemente fáciles y naturales (presidentes, primeros ministros, directores ejecutivos) no suelen funcionar en el estado fundamental de liderazgo. La mayoría de las veces, se encuentran en su estado normal, un estado sano e incluso necesario en muchas circunstancias, pero no uno que sea propicio para hacer frente a una crisis. En un estado normal, las personas tienden a permanecer dentro de sus zonas de confort y a permitir que las fuerzas externas dirijan sus comportamientos y decisiones. Pierden influencia moral y, a menudo, se basan en argumentos racionales y en el ejercicio de la autoridad para lograr el cambio. Otros cumplen con lo que piden estos líderes, por miedo, pero el resultado no suele ser imaginativo y gradual, y reproduce en gran medida lo que ya existe. Para elevar el desempeño de los demás, debemos elevarnos al estado fundamental de liderazgo. Llegar allí requiere un cambio en cuatro dimensiones. (Consulte la exposición «Está lo normal y lo fundamental»). Está lo normal y está lo fundamental En circunstancias cotidianas, los líderes pueden permanecer en su estado normal y hacer lo que tengan que hacer. Sin embargo, algunos desafíos requieren una perspectiva más amplia, lo que podría denominarse el estado fundamental del liderazgo. Así es como se diferencian los dos estados. En primer lugar, pasamos de centrarnos en la comodidad a centrarnos en los resultados. Lo primero parece seguro, pero al final lleva a una sensación de languidez y falta de sentido. En su libro El camino de menor resistencia, Robert Fritz explica cuidadosamente cómo hacer una sola pregunta puede llevarnos de un estado normal y reactivo a una condición mucho más generativa. La pregunta es la siguiente: ¿Qué resultado quiero crear? Dar una respuesta honesta nos aparta del camino natural de menor resistencia. Nos lleva de la resolución de problemas a la búsqueda de propósitos. En segundo lugar, pasamos de estar dirigidos externamente a dirigirnos más internamente. Eso significa que dejamos de limitarnos a cumplir con las expectativas de los demás y de adaptarnos a la cultura actual. Dirigirse más internamente es aclarar nuestros valores fundamentales y aumentar nuestra integridad, confianza y autenticidad. A medida que tenemos más confianza y somos más auténticos, nos comportamos de manera diferente. Otros deben darle sentido a nuestro nuevo comportamiento. A algunos les atraerá y a otros les ofenderá. Sin embargo, eso no es prohibitivo: cuando somos fieles a nuestros valores, estamos dispuestos a iniciar ese conflicto. En tercer lugar, nos centramos menos en nosotros mismos y más en los demás. Ponemos las necesidades de la organización en su conjunto por encima de las nuestras. Pocos de nosotros admitiríamos que las necesidades personales triunfan sobre el bien colectivo, pero el impulso de controlar las relaciones de una manera que alimente nuestros propios intereses es natural y normal. Dicho esto, centrarse en sí mismo con el tiempo lleva a una sensación de aislamiento. Cuando anteponemos el bien colectivo, otros nos recompensan con su confianza y respeto. Formamos vínculos más estrechos y sensibles. La empatía aumenta y la cohesión sigue. Creamos un sentido de comunidad enriquecido y eso nos ayuda a trascender los conflictos, que son un elemento necesario en las organizaciones de alto rendimiento. En cuarto lugar, estamos más abiertos a las señales o estímulos externos, incluidos los que nos obligan a hacer cosas con las que no nos sentimos cómodos. En estado normal, prestamos atención a las señales que sabemos que son relevantes. Si sugieren ajustes graduales, respondemos. Sin embargo, si exigen cambios más drásticos, podemos adoptar una postura de defensa y negación; este modo de autoprotección y autoengaño nos separa del mundo exterior, en constante cambio. Vivimos según una imagen anticuada y menos válida de lo que es real. Pero en el estado fundamental del liderazgo, somos más conscientes de lo que se está desarrollando y generamos nuevas imágenes cada vez. Somos adaptables, creíbles y únicos. En este estado abierto externamente, no hay dos personas iguales. Estas cuatro cualidades (centrarse en los resultados, dirigirse internamente, centrarse en otras y abrirse al exterior) están en el centro de la influencia humana positiva, que es generativa y atractiva. Una persona sin estas cuatro características también puede ser muy influyente, pero su influencia tiende a basarse en alguna forma de control o fuerza, lo que no suele dar lugar a seguidores comprometidos. Al entrar en el estado fundamental de liderazgo, aumentamos la probabilidad de atraer a otros a un nivel elevado de comunidad, un estado de alto rendimiento que puede continuar incluso cuando no estemos presentes. Preparándose para el Estado Fundamental Como las personas no suelen salir de su zona de confort a menos que se les obligue, a muchas les resulta útil seguir un proceso cuando deciden entrar en el estado fundamental de liderazgo. Enseño una técnica a los ejecutivos y la uso en mi propio trabajo. Simplemente implica hacer cuatro preguntas de sensibilización diseñadas para ayudarnos a trascender nuestros mecanismos naturales de negación. Cuando las personas se dan cuenta de su hipocresía, es más probable que cambien. Sin embargo, aquellos que son nuevos en el concepto de «estado fundamental» tienen que dar dos pasos preliminares antes de poder entenderlo y emplearlo. Paso 1: Reconozca que ya ha entrado en el estado fundamental de liderazgo. Todos los lectores de esta publicación han alcanzado, en un momento u otro, un estado fundamental de liderazgo. Todos nos hemos enfrentado a un gran desafío personal o profesional y hemos pasado tiempo en la noche oscura del alma. Al superar con éxito estos episodios, inevitablemente entramos en el estado fundamental del liderazgo. Cuando les presento este concepto a las personas, les pido que identifiquen dos experiencias exigentes de su pasado y que reflexionen sobre lo sucedido en términos de intención, integridad, confianza y adaptabilidad. Al principio, se resisten al ejercicio porque les pido que vuelvan a visitar momentos de gran dolor personal. Pero a medida que relatan sus experiencias, comienzan a darse cuenta de que también están volviendo a los momentos de grandeza. Nuestras experiencias dolorosas a menudo sacan lo mejor de nosotros. Recordar las lecciones de esos momentos libera emociones positivas y hace que sea más fácil ver lo que es posible en el presente. En este ejercicio, pido a las personas que consideren su comportamiento durante estos episodios en relación con las características del estado fundamental del liderazgo. (Consulte la exposición «Ya ha estado allí» para ver un análisis de dos episodios reales). Ya ha estado allí Dos participantes en un taller de liderazgo en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan utilizaron esta herramienta de autoevaluación para averiguar cómo habían superado los mayores desafíos de la vida al entrar en el estado fundamental del liderazgo. Puede utilizar el mismo enfoque para analizar cómo ha superado sus desafíos más importantes. A veces también pido a los participantes del taller que compartan sus historias entre sí. Naturalmente, se muestran reacios a hablar de momentos tan oscuros. Para ayudar a la gente a abrirse, comparto mis momentos de grandes desafíos, los que normalmente guardaría para mí. Al mostrar vulnerabilidad, puedo ganarme la confianza del grupo y animar a otras personas a ejercer el mismo coraje. Hace poco impartí un taller con un cínico grupo de ejecutivos. Cuando rompí el hielo testimonial, uno de los participantes nos habló de una vez en la que había aceptado un nuevo trabajo que le obligó a trasladar a su familia. Justo antes de empezar, su nuevo jefe llamó presa del pánico y le pidió que acortara sus vacaciones y empezara a trabajar inmediatamente. Todo el equipo de ingeniería de Nueva Inglaterra había renunciado; los clientes de la región no tenían ningún tipo de apoyo. El ejecutivo comenzó su trabajo pronto y su familia tuvo que hacer frente a la mudanza sin su ayuda. Describió los próximos meses como «la peor y la mejor experiencia» de su vida. Otro ejecutivo dijo que descubrió que tenía cáncer la misma semana en que le ascendieron y se trasladó a París, sin saber hablar francés. Se le quebró la voz al recordar estos acontecimientos estresantes. Pero luego nos habló de lo bueno que se les ocurrió: cómo superó tanto la enfermedad como el trabajo y, al mismo tiempo, se convirtió en un líder más auténtico e influyente. Otros dieron a conocer sus propias historias y yo vi un gran cambio en el grupo. La resistencia y el cinismo iniciales empezaron a desaparecer y los participantes empezaron a explorar el estado fundamental del liderazgo de una manera seria. Vieron el poder del concepto y reconocieron que esconderse detrás de su orgullo o reputación solo obstaculizaría el progreso futuro. Al relatar sus experiencias, se dieron cuenta de que se habían vuelto más decididos, auténticos, compasivos y receptivos. Paso 2: Analice su estado actual. Cuando estamos en un estado fundamental, adquirimos varias características positivas, como la claridad de visión, el autoempoderamiento, la empatía y el pensamiento creativo. (Consulte la exposición «¿Se encuentra en el estado fundamental del liderazgo?» para obtener una lista de verificación organizada en cuatro dimensiones.) A la mayoría de nosotros nos gustaría decir que mostramos estas características en todo momento, pero en realidad solo lo hacemos de forma esporádica. ¿Se encuentra en el estado fundamental del liderazgo? Piense en una época en la que alcanzó el estado fundamental del liderazgo, es decir, cuando dio su mejor momento como líder, y utilice esta lista de verificación para identificar las cualidades que ha demostrado. A continuación, marque los elementos que describen su comportamiento en la actualidad. Compare el pasado y el presente. Si hay una diferencia significativa, ¿qué cambios tiene que hacer para volver al estado fundamental? Comparar nuestro desempeño normal con lo que hemos hecho en nuestro mejor momento a menudo crea un deseo de mejorar lo que estamos haciendo ahora. Saber que hemos operado a un nivel superior en el pasado infunde confianza en que podemos volver a hacerlo; calma nuestro miedo a entrar en territorio desconocido y arriesgado. Hacer cuatro preguntas transformadoras Por supuesto, entender el estado fundamental del liderazgo y reconocer su poder no es lo mismo que estar ahí. Entrar en ese estado es donde entra la verdadera obra. Para empezar, podemos hacernos cuatro preguntas que se correspondan con las cuatro cualidades del estado fundamental. Para mostrar cómo cada una de estas cualidades afecta a nuestro comportamiento mientras estamos en un estado fundamental de liderazgo, me basaré en las historias de dos ejecutivos. Uno es el presidente de una empresa; lo llamaremos John Jones. El otro, Robert Yamamoto, es el director ejecutivo de la Cámara de Comercio Juvenil de Los Ángeles. Ambos alguna vez se enfrentaron a importantes desafíos que cambiaron su forma de pensar sobre sus trabajos y sus vidas. Conocí a John en un curso ejecutivo que estaba impartiendo. Fue un líder del cambio exitoso que dio la vuelta a dos empresas de su empresa. Sin embargo, se sentía frustrado. Le habían prometido que pasaría a ser presidente de la empresa más grande de la corporación en cuanto el actual presidente se retirara, lo que ocurriría en un futuro próximo. Mientras tanto, le habían dicho que esperara el momento oportuno en una empresa que todos consideraban muerta. Su misión consistía simplemente en supervisar el funeral, pero se lo tomó como un desafío personal dar un giro a la empresa. Sin embargo, después de estar allí nueve meses, hubo poca mejora y la gente aún no estaba muy comprometida. En cuanto a Robert, había obtenido lo que consideraba resultados aceptables (si no excepcionales) en su empresa. Así que cuando el nuevo presidente de la junta le pidió que preparara una carta de renuncia, Robert quedó atónito. Pasó por un período de angustiosa introspección, durante el cual comenzó a desconfiar de los demás y a cuestionar sus propias habilidades de gestión y liderazgo. Preocupado por su familia y su futuro, empezó a buscar otro trabajo y escribió la carta solicitada. Sin embargo, como verá, a pesar de que las cosas se veían sombrías tanto para Robert como para John, estaban a punto de lograr un cambio positivo. ¿Me centro en los resultados? La mayoría de las veces, nos centramos en la comodidad. Intentamos seguir haciendo lo que sabemos hacer. Puede que pensemos que buscamos nuevos resultados, pero si lograrlos significa salir de nuestra zona de confort, encontramos sutilmente, incluso inconscientemente, formas de evitarlo. Por lo general, abogamos por resultados ambiciosos al diseñar nuestro trabajo para garantizar la máxima comodidad administrativa, lo que nos permite evitar conflictos, pero con frecuencia acabamos reproduciendo lo que ya existe. A menudo, otros se confabulan con nosotros para hacer realidad este engaño. Centrarse en la comodidad es hipócrita, autoengañoso y normal. Aclarar el resultado que queremos crear requiere que reorganicemos nuestras vidas. En lugar de alejarnos de un problema, pasamos a una posibilidad que aún no existe. Nos volvemos más proactivos, intencionales, optimistas, comprometidos y persistentes. También tendemos a tener más energía y nuestro impacto en los demás se vuelve energizante. Tenga en cuenta lo que le pasó a John. La primera vez que hablé con él, esbozó su estrategia con poco entusiasmo. Al percibir esa falta de pasión, le hice una pregunta diseñada para poner a prueba su compromiso con el fin que, según él, quería obtener: ¿Y si le dijera la verdad a su gente? Supongamos que les dijera que nadie espera realmente que tenga éxito, que le han asignado como cuidador durante 18 meses y que le han prometido un buen trabajo una vez acabada su misión. Y luego les diga que ha optado por dejar ese buen trabajo y apostar su carrera por las personas presentes. Luego, a partir de su postura de optimismo recién adquirida con respecto a las perspectivas de la empresa, plantea algunos desafíos que superan la capacidad normal de sus empleados. Para mi sorpresa, John respondió que estaba empezando a pensar en líneas similares. Cogió una servilleta y rápidamente esbozó una nueva estrategia junto con un plan para llevarla a cabo, que incluía reasignaciones para su personal. Era claro y convincente, y de repente se llenó de energía. ¿Qué ha pasado aquí? John era el presidente de su empresa y, por lo tanto, tenía autoridad. Y había dado la vuelta a otras dos empresas, lo que demostraba que tenía los conocimientos y las competencias de un líder del cambio. Sin embargo, estaba fallando como líder del cambio. Eso se debe a que había caído en su zona de confort. Estaba siguiendo las mociones, haciendo lo que había funcionado en otros lugares. Imitaba a un gran líder, en este caso, al propio John. Pero la imitación no es la manera de entrar en el estado fundamental del liderazgo. Si hubiera acusado a John de no estar comprometido con una visión real, se habría enfurecido. Habría argumentado acaloradamente negando la verdad. Sin embargo, todo lo que tenía que hacer era empujarlo en la dirección correcta. Tan pronto como imaginó el resultado que quería crear y se comprometió con él, surgió una nueva estrategia y se revitalizó. Luego estaba Robert, que fue a la que supuso que sería su última reunión de junta y descubrió que tenía más apoyo del que le habían hecho creer. Sorprendentemente, al final de la reunión, todavía tenía su trabajo. Aun así, este giro fortuito provocó una mayor introspección. Robert empezó a prestar más atención a lo que hacía; empezó a darse cuenta de su tendencia a ser táctico y a inclinarse por las tareas rutinarias. Llegó a la conclusión de que dirigía, no dirigía. Estaba desempeñando un papel y cediendo el liderazgo al presidente de la junta, no porque esa persona tuviera el conocimiento y la visión para liderar, sino porque el puesto conllevaba el derecho legal a dirigir. «De repente decidí dirigir realmente mi organización», dijo Robert. «Fue como si hubiera surgido una nueva persona. La decisión no tenía que ver conmigo. Tenía que hacerlo por el bien de la organización». Al decidir «liderar de verdad», Robert empezó a identificar los resultados estratégicos que quería lograr. Mientras lo hacía, se encontró abandonando su zona de confort, comportándose de nuevas maneras y generando nuevos resultados. ¿Tengo una dirección interna? En un estado normal, cumplimos con las presiones sociales para evitar conflictos y mantener el contacto con nuestros compañeros de trabajo. Sin embargo, acabamos sintiendo menos conectado porque evitar conflictos resulta en un compromiso político. Empezamos a perder nuestra singularidad y nuestro sentido de integridad. La agenda pasa gradualmente de crear un resultado externo a preservar la paz política. A medida que este problema se intensifica, empezamos a perder la esperanza y la energía. Esta pérdida se hizo evidente en el caso de John. Era la estrella brillante de su empresa. Pero como se centraba, al menos parcialmente, en la recompensa futura (el mejor trabajo), no se centraba del todo en hacer el arduo trabajo que tenía que hacer en este momento. Así que no preguntó lo suficiente a las personas a las que dirigía. Para sacarles más provecho, John necesitaba una dirección más interna. ¿Estoy centrado en lo demás? Es difícil de admitir, pero la mayoría de nosotros, la mayoría de las veces, anteponemos nuestras propias necesidades a las del conjunto. De hecho, es saludable hacerlo; es un mecanismo de supervivencia. Pero cuando la búsqueda de nuestros propios intereses controla nuestras relaciones, erosionamos la confianza de los demás en nosotros. Aunque las personas cumplan nuestros deseos, ya no obtienen energía de sus relaciones con nosotros. Con el tiempo, alejamos el mismo apoyo social que buscamos. Centrarse más en los demás es comprometerse con el bien colectivo en las relaciones, los grupos u organizaciones, aunque eso signifique incurrir en costes personales. Cuando John pasó al estado fundamental del liderazgo, se comprometió con un futuro incierto para sí mismo. Le habían prometido un trabajo codiciado. Todo lo que tenía que hacer era esperar unos meses. Aun así, no estaba contento, así que decidió rechazar la oportunidad en favor de un curso que fuera más fiel a sus valores de liderazgo. Cuando cambió de tema, sacrificó su seguridad personal en favor de un bien mayor. Recuerde las palabras de Robert: «La decisión no recayó en mí. Tenía que hacerlo por el bien de la organización». Tras entrar en una situación de liderazgo fundamental, propuso una nueva dirección estratégica al presidente de la junta y dijo que si no le gustaba a la junta, se iría sin arrepentirse. Sabía que la estrategia beneficiaría a la organización, independientemente de cómo le afectara personalmente. Robert puso lo bueno de la organización en primer lugar. Cuando un líder hace esto, la gente se da cuenta y el líder se gana el respeto y la confianza. Los miembros del grupo, a su vez, tienen más probabilidades de anteponer el bien colectivo. Cuando lo hacen, las tareas que antes parecían imposibles pasan a ser realizables. ¿Estoy abierto externamente? Estar cerrado a los estímulos externos tiene la ventaja de mantenernos concentrados, pero también nos permite ignorar las señales que sugieren la necesidad de un cambio. Estas señales nos obligarían a ceder el control y a correr riesgos, por lo que negarlas es autoprotector, pero también autoengañoso. John se convenció de que había hecho todo lo posible por su empresa en quiebra cuando, en el fondo, sabía que tenía la capacidad de mejorar las cosas. Robert también se engañó a sí mismo, hasta que la crisis y las nuevas oportunidades lo llevaron a abrirse y explorar el hecho de que estaba desempeñando un papel que se le había asignado, pero sin utilizar sus conocimientos y su capacidad emocional para trascender ese papel y liderar realmente a su pueblo. Estar cerrados a los estímulos externos nos mantiene concentrados en la tarea, pero también nos permite ignorar las señales que sugieren la necesidad de un cambio. Preguntarnos si estamos abiertos al exterior cambia nuestro enfoque de controlar nuestro entorno a aprender de él y nos ayuda a reconocer la necesidad de un cambio. Como resultado, ocurren dos cosas. En primer lugar, nos vemos obligados a improvisar en respuesta a señales no reconocidas anteriormente, es decir, a alejarnos de las rutinas establecidas. Y en segundo lugar, dado que la supervivencia a prueba y error requiere una imagen precisa de los resultados que estamos creando, buscamos de forma activa y genuina comentarios honestos. Como la gente confía más en nosotros cuando estamos en este estado, tienden a ofrecer comentarios más precisos, ya que entienden que es probable que aprendamos del mensaje en lugar de matar al mensajero. Se crea un ciclo de aprendizaje y empoderamiento que nos permite ver cosas que las personas normalmente no pueden ver y formular estrategias de transformación. Aplicación de los principios fundamentales Al igual que enseño a otros sobre el estado fundamental del liderazgo, también intento aplicar el concepto en mi propia vida. Fui jefe de equipo en un proyecto para el Centro de Educación Ejecutiva de la Universidad de Michigan. Por lo general, el centro imparte cursos de una semana en los que participan de 30 a 40 ejecutivos. Se propuso desarrollar un nuevo producto, una semana integrada de perspectivas sobre el liderazgo. C.K. Prahalad empezaría con una perspectiva estratégica, luego Noel Tichy, Dave Ulrich, Karl Weick y yo seguiría con nuestras propias presentaciones. El objetivo era llenar un auditorio de 400 asientos. Como cada presentador tenía un seguimiento bastante grande en algún sector del mundo de los ejecutivos, estábamos seguros de que podíamos cubrir los asientos, así que programamos el programa para el mes de julio, cuando nuestras instalaciones solían estar infrautilizadas. En los primeros meses de planificación y organización, todo salió a la perfección. Un consultor de marketing dijo que esperábamos conseguir la mitad de nuestra inscripción tres semanas antes del evento. Cuando llegó ese momento, un poco menos de la mitad del público objetivo se había apuntado, así que pensamos que todo iba bien. Pero entonces otro consultor indicó que, para nuestro tipo de evento, tendríamos pocas inscripciones adicionales durante las últimas tres semanas. Esta impresionante predicción significaba que la asistencia sería la mitad de lo que esperábamos y tendríamos suerte de alcanzar el punto de equilibrio. Como líder del equipo, me imagino las consecuencias. Los miembros de nuestro cuerpo docente, acostumbrados a dibujar una sala llena, se sentirían ofendidos por una habitación medio vacía; el decano querría saber qué salió mal y el personal del centro probablemente señalaría al líder del equipo como el problema. Esa noche pasé varias horas paseando por la pista. Me llenó de pavor y vergüenza. Finalmente me dije que este tipo de comportamiento era inútil. Fui a mi escritorio y escribí las cuatro preguntas. Al considerarlos, llegué a la conclusión de que estaba centrado en la comodidad, dirigido externamente, centrado en mí mismo y cerrado internamente. Así que me pregunté: «¿Qué resultado quiero crear?» Escribí que quería que el centro aprendiera a ofrecer un producto nuevo y de primera clase que tuviera demanda con el tiempo. Con esa aclaración llegó una idea liberadora: como esta fue nuestra primera oferta del producto, no era esencial obtener grandes beneficios. Eso estaría bien, por supuesto, pero estaremos encantados de aprender cómo organizar un evento de este tipo correctamente, alcanzar el punto de equilibrio y sentar las bases para obtener beneficios en el futuro. Entonces me pregunté: «¿Cómo puedo centrarme en los demás?» En ese momento, estaba totalmente centrado en mí mismo (me preocupaba mi reputación) y mi primera inclinación fue enfadarme con el personal. Pero al centrarme en lo que podrían estar pensando esa noche, me di cuenta de que lo más probable es que les preocupara que vaya a trabajar por la mañana dispuesto a echarle la culpa. De repente, vi la necesidad de desafiarlos y apoyarlos. Por último, pensé en cómo podría abrirme externamente. Significaría seguir adelante y aprender algo nuevo, aunque eso me hiciera sentir incómoda. Necesitaba entablar un diálogo exploratorio en lugar de presidir como el experto a cargo. Empecé inmediatamente a hacer una lista de estrategias de marketing, aunque esperaba que muchas de ellas resultaran tontas, ya que no sabía nada de marketing. Al día siguiente, reuní al personal y, naturalmente, estaban vigilados. Les pregunté qué resultado queríamos crear. Lo que ocurrió después es un buen ejemplo de lo contagioso que puede ser el estado fundamental del liderazgo. Hablamos de estrategias para aumentar la asistencia y, después de un tiempo, le dije al personal que tenía algunas ideas de marketing tontas y que me daba vergüenza compartirlas, pero que estaba dispuesto a hacer cualquier cosa para ayudar. Se rieron de muchas de mis ideas ingenuas sobre cómo aumentar la publicidad y crear incentivos de precios. Sin embargo, mis propuestas también provocaron un debate serio y el grupo empezó a hacer una lluvia de ideas para convertirlas en una estrategia colectiva. Como estaba abierto externamente, había espacio y tiempo para que todos pudieran liderar. A la gente se le ocurrieron mejores formas de acercarse a los medios de comunicación y crear incentivos. En esa reunión, el grupo desarrolló un sentido de propósito, realidad, identidad y contribución compartidos. Se fueron con un optimismo razonable y siguieron adelante como un equipo comprometido. Al final, no conseguimos 400 participantes, pero ocupamos asientos más que suficientes para que el evento fuera un éxito. Hemos alcanzado con creces el punto de equilibrio y hemos desarrollado las habilidades que necesitábamos para organizar mejor un evento de este tipo en el futuro. El programa fue un éxito porque se produjo algo transformador entre el personal. Sin embargo, la transformación no se originó en la reunión. Comenzó la noche anterior, cuando me hice las cuatro preguntas y pasé del estado normal y reactivo al estado fundamental de liderazgo. Y mi entrada en el estado fundamental animó al personal a entrar también. Si bien el estado fundamental resulta útil en tiempos de crisis, también puede ayudarnos a hacer frente a desafíos más mundanos. Si voy a mantener una conversación importante, a asistir a una reunión clave, a participar en un acto importante o a dar una clase, parte de mi preparación consiste en tratar de alcanzar un estado fundamental de liderazgo. Ya sea que trabaje con una persona, un grupo o una organización, hago las mismas cuatro preguntas. A menudo conducen a resultados de alto rendimiento y la repetición de los resultados de alto rendimiento puede, en última instancia, crear una cultura de alto rendimiento. Inspirar a otros a lograr un alto rendimiento Cuando entramos en el estado fundamental del liderazgo, inmediatamente tenemos nuevas ideas y adoptamos nuevos comportamientos. No podemos permanecer en este estado para siempre. Puede durar horas, días o, a veces, meses, pero al final volvemos a nuestro estado mental normal. Si bien el estado fundamental es temporal, cada vez que estamos en él aprendemos más sobre las personas y nuestro entorno y aumentamos la probabilidad de que podamos volver a él. Además, inspiramos a quienes nos rodean a alcanzar niveles más altos de rendimiento. Hasta el día de hoy, Robert se maravilla ante el contraste entre el pasado y el presente de su organización. Su transformación en un líder con energía positiva y la voluntad y la capacidad de abordar los desafíos de nuevas maneras ayudó a convertir la Cámara de Comercio Juvenil de Los Ángeles en una empresa creativa y de alto funcionamiento. La última vez que hablé con Robert, esto es lo que dijo: Tengo una masa crítica de personas tanto en el personal como en la junta que están dispuestas a analizar nuestros desafíos de una manera nueva y a trabajar juntas para encontrar soluciones. En nuestras reuniones, hay nueva energía. Lo que antes parecía inimaginable ahora parece suceder con facilidad. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre cómo gestionarse a sí mismo Gestionarse usted mismo Libro 24.95 Añadir al carrito Guardar Compartir Cualquier CEO estaría encantado de poder decir estas cosas. Pero la verdad es que no es una situación típica. Cuando Robert pasó al estado fundamental de liderazgo, su grupo (que comenzó en un estado normal) cobró vida, con una energía y una visión renovadas. Incluso después de dejar el estado fundamental, el grupo mantuvo un nivel de desempeño más alto. Sigue prosperando, sin cambios ni reestructuraciones importantes de personal. Todo esto no ocurrió porque Robert leyera un libro o un artículo sobre las mejores prácticas de algún gran líder. No ocurrió porque imitara a otra persona. Ocurrió porque lo sacaron de su zona de confort y se vio obligado a entrar en el estado fundamental de liderazgo. Su objetivo era aclarar el resultado que quería crear, actuar con valentía a partir de sus valores fundamentales, entregar su interés propio al bien colectivo y abrirse al aprendizaje en tiempo real. De la mano de Robert y de otros como él, podemos aprender el valor de desafiarnos a nosotros mismos de esta manera, un proceso doloroso pero con un gran potencial de tener un impacto positivo en nuestras vidas y en las personas que nos rodean.

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