Clase, ¿o misa?

La expresión de asombro de Jim Hargrove habría sido divertida si no hubiera estado en un estado tan lamentable. Estaba de pie en la magnífica cocina del yate, preguntándose si su estómago sería capaz de aguantar la cola que estaba echando en una flauta de cristal, cuando su colega, Rita Sanchez, dijo algo escandaloso. Ahora la bebida se había derramado a lo largo de sus pantalones caqui plisados y estaba chisporroteando. «No está sugiriendo en serio que reduzcamos los precios un 50%. ¿Lo está?» Había sido un día largo para Hargrove, director de marketing de Neptune Gourmet Seafood, de 820 millones de dólares, el tercer mayor productor de productos del mar de Norteamérica. Cuando el presidente y director ejecutivo de la empresa, Stanley Renser, invitó a sus altos directivos a navegar con él para inspeccionar uno de los nuevos arrastreros congelados de Neptuno, Hargrove receló. Odiaba navegar en barcos pequeños; le hacían enfermar, le dijo a su jefe. Renser había señalado que el yate de 120 pies que tenía no era precisamente pequeño. Además, Poseidón II nunca rodó, ni siquiera en una tormenta; la diseñó el famoso Tommaso Spadolini. De hecho, ¡fue uno de los últimos barcos construidos por el famoso astillero italiano Tecnomarine! Al final, Renser se lo ganó y Hargrove llegó ese viernes por la mañana con tantas ganas de ver el yate como de visitar uno de los barcos pesqueros de última generación por los que Neptuno había apostado su futuro. Hargrove no se había mareado en toda la mañana. Ese día no había oleadas. Plano y cristalino, el océano brillaba en tonos turquesas, plateados y dorados. A bordo del arrastrero congelador, le fascinaban las tecnologías que permitían al buque capturar peces de una manera sostenible desde el punto de vista medioambiental y congelarlos de una manera que daba a Neptuno una ventaja sobre sus rivales. Pero cuando el yate empezó a regresar a Fort Lauderdale, Hargrove se derrumbó. Mientras sus colegas se dirigían directamente a la terraza, él había pasado la tarde en el salón principal revestido de robles, donde se había hundido en un sofá de cuero, apretando y relajando sus músculos para luchar contra el incesante movimiento del océano. Cansado de intentar dejar de pensar en el problema centrándose en el horizonte lejano, Hargrove estaba explorando la cocina cuando Sánchez, su homólogo de ventas, entró. «Hola, Jim. ¿Está mejor?» lo había preguntado solícitamente. «Sobreviviré», hizo una mueca Hargrove. «No podemos estar muy lejos de casa ahora. Pero no hablemos de ello. ¿Qué pasa en la parte superior?» «Oh, nada más. Stanley le muestra a la gente el garaje donde aparca las motos acuáticas y los windsurfistas», le informó Sánchez. Dirigió a Hargrove una mirada desafiante y añadió: «¿Quiere escuchar algo que le haga dejar de pensar en su mareo? Estoy convencido de que tenemos que bajar nuestros precios entre un 40 y un 50%, y pronto». Peces grandes en un estanque pequeño Hargrove cogió una pila de servilletas de cóctel para limpiar la cola, pero sus ojos nunca se apartaron de la cara de Sánchez. Esperaba que esbozara una sonrisa para indicar que se estaba burlando de él por la reducción de precios. Tenía que ser una broma, ¿verdad? Los productos del mar eran un negocio de alta gama en Norteamérica y Neptune era un actor de lujo —muchos creían que el más exclusivo— en la industria de 20 000 millones de dólares. Durante los últimos 40 años, la empresa se había ganado la reputación de producir los mejores mariscos, y Neptune hizo todo lo posible para preservar esa imagen de primera calidad entre los clientes. La empresa llegó a sus consumidores, que eran extremadamente exigentes, a través de varios canales. Neptune generó alrededor del 30% de sus ingresos mediante la venta de productos pesqueros congelados y procesados a cadenas de supermercados estadounidenses, como Shaw's Supermarkets, y minoristas de alimentos orgánicos, como Whole Foods Market, a lo largo de la costa este y en partes del Medio Oeste. La línea Neptune's Gold de productos del mar, fabricada en dos sofisticadas plantas cerca de Cedar Key (Florida) y Norfolk (Virginia), dominó la mayoría de los segmentos en términos de calidad y, por lo tanto, se vendió con precios superiores en comparación con otras marcas. Por ejemplo, el salmón, el atún, las sardinas, la caballa, el arenque y la sardina enlatados Neptune's Gold tenían un precio un 30% más alto, de media, que otras marcas; y la carne de cangrejo en trozos, anchoas, almejas, carne de langosta, mejillones, ostras y camarones de Neptune's Gold tenían una prima del 25% sobre los productos de la competencia. Sin embargo, ese no era el mercado más importante de la empresa. Neptune se había convertido en el proveedor preferido de los mejores restaurantes en un radio de 250 millas de su sede de Fort Lauderdale, así como de las principales líneas de cruceros, que en conjunto representaban un tercio de las ventas de la empresa. Otro 33% provino de mayoristas que distribuían los productos de la empresa a restaurantes de todo Estados Unidos. De hecho, los bares de sushi de Nueva York a Los Ángeles compran cada vez más pescado congelado de Neptuno en lugar de comprar pescado fresco y congelarlo ellos mismos. Y, como corresponde a los humildes orígenes del fundador John Renser, aproximadamente el 4% de las ventas de Neptuno procedían de una pescadería en las afueras de Fort Lauderdale de la que era propiedad y operaba la empresa. No fue fácil estar a la altura del eslogan «Los mejores mariscos del planeta acuático». Perseguido por la competencia (especialmente de China, Perú, Chile y Japón), así como por las estrictas leyes de pesca, Neptuno invirtió mucho para mantenerse por delante de sus rivales. Stanley Renser, el principal accionista de la empresa, había ampliado recientemente la base accionaria de la empresa, aunque al hacerlo su participación había reducido su participación al 10%. La inyección de capital permitió a Neptune invertir 9 millones de dólares en seis arrastreros congeladores como los que había visitado Hargrove. Los mecanismos de piloto automático de esos barcos los guiaban hasta los mejores caladeros, manipulaban los artes de pesca, desembarcaban las capturas y reportaban los datos a la costa. Otros sistemas, junto con el nuevo equipo de pesca, garantizaban que solo se capturaran peces maduros y que las redes no se llenaran en exceso, lo que reducía los daños al botín. Como resultado, Neptuno solo realizaba cada vez más capturas de alta calidad. Además, los arrastreros congeladores utilizaron una nueva tecnología para sobrecongelar el pescado a -70 °F (en lugar de los habituales -10 °F o -23 °F) cuatro horas después de la captura. El pescado se congelaría tan rápido con este método que no se podrían formar cristales de hielo en ellos ni sobre ellos. Eso permitió que el pescado conservara su sabor, textura y color originales y, cuando se cocinaba, sabía como recién salido del agua. Además, al empaquetar la captura en nieve hecha de hielo seco y rodearla de nitrógeno líquido, el proceso aumentó su vida útil un 50%. No es de extrañar que la revista gourmet La elección de los conocedores había valorado los productos de Neptune como los mejores en calidad por décimo año consecutivo. Contra la corriente Para Hargrove, la imagen premium de la empresa, las inversiones en nuevas tecnologías y la obsesión por la calidad hacían que cualquier reducción de precios —y mucho menos la idea de reducir los precios a la mitad— fuera impensable. Pero Sánchez se negó a dar marcha atrás. «No estoy bromeando, Jim. Está bastante claro que tenemos un gran problema de inventario. Tenemos que reducir los precios para deshacernos del exceso de existencias». Hargrove sabía exactamente de qué hablaba Sánchez. En los últimos tres meses, el inventario de productos terminados de Neptuno se disparó hasta 60 días de suministro, el doble del nivel normal y tres veces más que hace un año. Como muchos de sus colegas, Hargrove consideró que la acumulación de inventario era un fenómeno temporal; las acciones habían subido porque la empresa había añadido barcos a la flota y podía procesar las capturas de manera más eficiente que antes. Sin duda, si Neptuno vendiera algunos barcos antiguos y siguiera con su plan de lanzar comidas preparadas a base de pescado, su inventario caería pronto a los niveles normales. Sin embargo, Sanchez y su equipo de ventas estaban convencidos de que se enfrentaban a una situación más duradera. «Se lo dije hace un mes, Jim, y lo volveré a decir. Las nuevas leyes han reducido nuestro acceso a los peces cerca de la costa y nos han obligado a adentrarnos más en el mar. Como los caladeros son más ricos allí y, dado que utilizamos las nuevas tecnologías, nuestras capturas han crecido de media. Por eso, incluso en las últimas cuatro semanas, cuando la demanda alcanzó un máximo histórico, nuestro inventario ha seguido creciendo». «En primer lugar, para mí no tiene sentido reducir los precios cuando la demanda sube», dijo Hargrove, exasperado. «Además, piense en cómo percibirían los clientes una gran reducción de precios. Si reduce los precios un 50%, la gente pensará que hay algo malo con el pescado, ¡como si estuviera podrido o lleno de mercurio! Destruiría nuestra imagen premium y erosionaría permanentemente el valor de nuestra marca». Sanchez sacudió la cabeza. «Los clientes reconocen que vendemos un producto perecedero y que la oferta de pescado fluctúa de un día a otro. Esperan que los precios varíen. Los precios de las frutas, verduras y flores cambian todo el tiempo, ¿no? Hace unos años, los precios de los granos de café se desplomaron cuando los productores se dieron cuenta de que sería mejor vender inventarios que ver cómo se pudrían los granos. Desde entonces, los precios del café han vuelto a subir. Nadie parece oponerse cuando los precios del pollo, la carne de vacuno o el cerdo suben y bajan debido a los cambios en el mercado. No estoy dispuesto a dejar dinero sobre la mesa negándome a reaccionar ante las fluctuaciones de la oferta y la demanda». «Pero, ¿por qué quiere reducir los precios tan drásticamente? ¿Por qué no ofrecer a los clientes un descuento del 10%? Me imagino que lo haremos en invierno, cuando las rebajas son bajas, de todos modos», señaló Hargrove. Sanchez volvió a sacudir la cabeza. «No funcionará, Jim. Nuestros almacenes están tan llenos que se necesitará mucho más que eso para marcar la diferencia. Y con 9 millones de dólares invertidos en los nuevos barcos, ya sabe que no los mantendremos en el puerto. Nuestros inventarios seguirán creciendo a menos que hagamos algo radical». «Vender un producto con pérdidas es radical, de acuerdo», murmuró Hargrove sombríamente. En muchos de sus productos, Neptuno no obtenía beneficios suficientes después de los costes de fabricación como para soportar una fuerte reducción de precios. De hecho, los márgenes de la empresa ya se habían reducido un 10% el año pasado debido al aumento de los costes y a la creciente competencia. «Está hablando de costes irrecuperables», respondió Sánchez. «Vender un producto con pérdidas para generar ingresos es mejor que tirarlo a la basura. Sin embargo, lo que propongo...» «¿Ha tenido en cuenta cómo reaccionarán nuestros competidores?» Hargrove interrumpió. «Si lo hacemos, es probable que algunos de ellos tomen represalias con recortes de precios aún más profundos y, entonces, nos enfrentaremos a una guerra de precios que ninguno de nosotros puede permitirse, y menos Neptuno, dada nuestra estructura de costes». Sánchez levantó una mano. «Por supuesto, por supuesto. Pero asume que dice «El oro de Neptuno» en el producto con descuento. De hecho, me imagino una nueva marca». Hargrove explotó. «¡No se crea una nueva marca para hacer frente a un aumento temporal de la oferta! Además, no engañará a nadie. Todo el mundo sabrá quién es el responsable de inundar el mercado y reducir los márgenes». Sánchez tenía claro que no estaba avanzando mucho con Hargrove. «Mire, Jim, realmente este no es el lugar para esta discusión, y quizás no esté siendo todo lo claro que debería. Quiero incluir este tema en la agenda del MOC del viernes». El Consejo de Marketing y Operaciones, compuesto por los altos ejecutivos de Neptune, se reunía dos veces al mes. «Está bien, siempre y cuando Stanley también esté en la reunión. Subiré a cubierta y hablaré con él ahora mismo», dijo Hargrove, con el mareo prácticamente olvidado. «Cuanto antes deje de pensar en una reducción de precios, mejor». Nadar con los tiburones A medida que pasaba la semana, se corrió la voz sobre la solución que Sánchez había propuesto para abordar el problema de inventario de Neptuno. Tanto Hargrove como Sánchez se vieron envueltos en animados debates con sus colegas y pronto se dieron cuenta de que, tanto si la gente estaba a favor de los recortes de precios como en su contra, todo el mundo tenía una opinión sobre el tema. Un día antes de la reunión del MOC, Sánchez recibió una visita inesperada. Era Nelson Stowe, el asesor legal de la empresa y un antiguo confidente de la familia Renser, el que estaba rondando en su puerta. «Ah, Rita. ¿Tiene un minuto?» Preguntó Stowe de una manera apacible. Al darse cuenta de que no era una visita cualquiera —Stowe nunca la había visitado antes—, Sánchez lo invitó rápidamente a su oficina. Cuando se instalaron, Stowe fue poco a poco al grano. «He oído que quiere lanzar una marca para el mercado masivo. ¡Interesante! Ya sabe, antes de abrir la pescadería, John Renser quería hacer algo parecido. Quería vender algunos de nuestros pescados a bajo precio para que más gente pudiera comer mariscos. Pero eso fue hace mucho tiempo. «Estoy seguro de que está pensando en las implicaciones de su estrategia», continuó, «pero hay una cuestión que me preocupa. ¿Ha pensado en cómo reaccionará la Asociación?» Stowe se refería a la poderosa Asociación de Procesadores y Distribuidores de Productos del Mar de los Estados Unidos, cuyos miembros, como Neptuno, representaban el 80% de la producción de productos del mar de los Estados Unidos. La ASPD influyó en las políticas estadounidenses y mundiales relacionadas con la industria pesquera e impuso normas de calidad a los miembros. También realizaba encuestas sobre los precios mayoristas y minoristas de los productos del mar y, dos veces al año, publicaba precios de referencia que influían en las políticas de precios de los productores y distribuidores de productos del mar. «No lo sé, Nelson», suspiró Sánchez. «Pero dudo que la Asociación pueda hacer algo». «No estaría tan seguro», dijo Stowe. «Con los precios que sugiere, es probable que ponga en peligro nuestro Sello de Aprobación Dorado de la ASPD. Somos la única empresa que tiene el sello en todos los productos que vendemos. Pero la Asociación podría cambiarlo fácilmente». «¡No!» Sánchez gritó. «¡No puede! Independientemente de los precios que cobremos, nuestros productos seguirán cumpliendo con los estándares de calidad de la ASPD. Además, solo vendemos el mismo pescado con una marca diferente». «No se engañe, Rita. La Asociación tiene mucha discreción en cuanto a quién se queda con el Sello de Oro y quién no. Si cree que nuestra estrategia de precios va a costar mucho dinero a la industria pesquera, podría retener el sello de nuestros productos de gama baja, para empezar. Me gustaría que recordáramos que la Asociación no se va a quedar de brazos cruzados mientras podemos generar disrupción en la industria», advirtió Stowe al levantarse para marcharse. «Manténgame informado, ¿quiere?» Una bonita olla de pescado A las 8 de la mañana del viernes, Sánchez entró en la sala de conferencias pisándole los talones a Renser. «¿Qué tal Terranova?» preguntó ella. «Qué pésimo», gritó Renser, que había regresado tarde la noche anterior tras pronunciar el discurso de apertura en la conferencia anual de productores de pescado canadienses. «Me resfrié», se quejó. «Pasa cada vez que vuelo en avión comercial». «Al menos viajar en aviones no le da náuseas», bromeó Hargrove al unirse a ellos. «Eso es más de lo que puedo decir de viajar en barcos». Cuando todos se calmaran, Hargrove puso en marcha la reunión. «Tenemos varios puntos de rutina en el orden del día», comenzó. «Pero Rita y yo hemos añadido un tema que creemos importante, así que sugiero que pasemos a eso primero». Cuando todos asintieron con la cabeza, Sánchez y Hargrove repasaron los temas de los que habían hablado en el yate. Al concluir sus resúmenes, habló Bernard Germain, director de operaciones de Neptuno. «¿Sabemos cuáles de nuestros rivales están considerando reducir los precios? No somos la única empresa que se enfrenta a un exceso de capacidad. Sería ingenuo de nuestra parte creer que todos nuestros competidores mantendrán los precios por el bien de la industria». «¡No puedo creerlo!» Hargrove estalló. «¿Está a favor de los recortes de precios?» «Aún no lo sé, Jim. Estoy intentando entender por qué la sugerencia de Rita de introducir una marca de productos del mar a bajo precio es tan exagerada. ¿Por qué no podemos utilizar una nueva marca para atraer a los clientes que se preocupan por los valores? Me parece que tenemos el producto, podemos distribuirlo en los canales existentes y podemos lograr un nuevo posicionamiento mediante el embalaje, la publicidad y los precios. No veo la diferencia entre esta estrategia y lo que hacen empresas como Kellogg con sus negocios de marca privada. De hecho, si no queremos lanzar una segunda marca, podríamos pensar en suministrar a los minoristas productos de marca privada». «No estoy sugiriendo que entremos en el negocio de las marcas privadas», respondió rápidamente Sánchez. «Eso puede plantear problemas, como han descubierto muchos fabricantes de bienes de consumo. Creo que deberíamos crear una marca para el mercado masivo llamada, por ejemplo, Neptune's Silver». «¡Eso es terrible!» fotografió a Hargrove. «Al llamarlo plata de Neptuno, posiciona el producto barato justo al lado del oro de Neptuno ante los ojos de los consumidores. Entonces será más probable que lo prueben y, una vez lo hagan, se darán cuenta de que no hay diferencia de calidad. Acabaremos canibalizando nuestras propias ventas. ¿Por qué una empresa del segmento de alta gama haría algo tan loco?» «Supongo que no recuerda lo que ocurrió en la industria del vino hace un par de años», respondió Pat Gilman, director del negocio institucional de Neptuno, cuyo gusto por los productos de alta gama era bien conocido. «Un viticultor de California, Bronco Wines, hizo algo exactamente así de «loco». Era el mismo tipo de situación: un exceso de uvas, inventarios enormes. Le pusieron una nueva marca al producto y lo vendieron en Trader Joe's a 1,99 dólares la botella. Se llama Charles Shaw, pero la gente lo apoda Two-Buck Chuck». «No solo lo sé, sino que también lo he probado», dijo Sandy McKain, director del negocio de consumo de la empresa. «Se lo aseguro, vale cada centavo. Pero Pat, no creo que el escenario sea exactamente el mismo. Incluso en Burdeos, muchos enólogos ofrecen un vino de primera calidad y varios vinos más baratos, pero utilizan uvas de diferentes calidades para elaborar las diferentes calidades. ¿Haríamos eso?» «En el caso de Bronco, eran las mismas uvas que utilizaban para vinos más caros», dijo Gilman. «En cuanto al punto de vista de Jim, estoy seguro de que algunos clientes migraron a productos más baratos. Pero piense en las ventajas. En los Estados Unidos, el 12% de la población consume el 88% del vino que se vende...» «Hola, Pat», gritó Hargrove. «¿Cuánto de eso explica personalmente?» Gilman se unió a las risas antes de continuar: «La cuestión es que más personas optarán por una botella de vino con la cena si pueden conseguir una aceptable y barata. La venta de vino ha crecido a expensas de otras bebidas en los últimos años. Nos podría pasar lo mismo. A pesar de que la gente come cosas más saludables, las ventas de mariscos están por detrás de las de la carne de vacuno, pollo y cerdo. A mi modo de ver, no se trata de reducir el inventario. Se trata de introducir nuestros productos en un mercado más grande: el consumidor que se preocupa más por su presupuesto. Y si es como el vino, el consumidor educado lo cambiará por Neptune's Gold». Siguió una furiosa discusión sobre lo difícil que sería para Neptuno ganar espacio en las estanterías de los supermercados para una nueva marca, especialmente para un producto económico que podría enfrentarse cara a cara con las ofertas de marca privada de la tienda. El grupo también estaba dividido en cuanto a si debía vender una segunda marca a través de los mismos canales o por otros diferentes. Germain se preguntó en voz alta si Neptuno debería dirigirse a nuevos mercados geográficos, como Sudamérica y Centroamérica, con una oferta económica. «¡Espere!» exclamó un Hargrove claramente frustrado. «Cuando empezamos, ¿no estábamos debatiendo si tenía sentido lanzar una nueva marca para solucionar un problema temporal de inventario? Eso significaría que lo mataríamos una vez que resolviéramos el problema. YO—» «Si a los clientes les gusta nuestra nueva marca, podría ser una mejor estrategia de crecimiento», interrumpió Sánchez. «A mi modo de ver, la segunda marca podría resultar una propuesta en la que todos ganen». «No sé si es tan simple», dijo Germain despacio. «Todas las empresas de lujo que conozco (Gucci, Mercedes-Benz, BMW, Tiffany e incluso Hyatt) se han esforzado por hacerse popular sin destruir su imagen de primera calidad. De hecho, cuando diseñadores de moda como Isaac Mizrahi crean una línea asequible para una tienda como Target, me pregunto si eso añade brillo a la marca o la empaña». • • • Renser, que había estado callado hasta entonces, se aclaró la picazón de la garganta. Sus colegas estaban empezando a repetir un territorio que ya habían recorrido y, en lugar de agudizar sus argumentos, parecía que los ofuscaban. Por un lado, parecen estar de acuerdo en que sería importante mantener las dos marcas separadas. Por otro lado, hablaban de migrar a los clientes de la marca de gama baja a la marca de gama alta, lo que implicaría vincular las dos. Renser sabía que el grupo estaba esperando saber su posición, pero aún no sabía qué decir. ¿Cuánto tiempo podría dejarlos colgados —junto con la suerte de su empresa— entre el diablo y el mar azul profundo? ¿Debería Neptune lanzar una marca para el mercado masivo? Dan Schulman ( dschulman@virginmobileusa.com) es el CEO de Virgin Mobile USA, con sede en Warren, Nueva Jersey, un proveedor de servicios inalámbricos de voz y datos que se centra en el mercado juvenil. Anteriormente, Schulman fue presidente y director ejecutivo de Priceline.com y presidente de la división de mercados de consumo de AT&T. Rita Sanchez sugiere primero una reducción drástica de precios como solución temporal al problema de inventario de Neptuno. Pero, como señala Jim Hargrove, más tarde modifica los términos del debate. En la reunión con sus colegas, Sánchez sostiene que la empresa debería lanzar una marca más económica para hacer frente al aumento permanente de la oferta. Aunque no se dé cuenta, las dos acciones sugeridas están muy separadas. La reducción de precios es reactiva y resultaría costosa en términos de las respuestas que obtendría por parte de los rivales. Sin embargo, lanzar una nueva marca es una estrategia a largo plazo que podría aumentar los beneficios de Neptune sin poner en peligro el valor de marca que tanto le costó ganar. Los ejecutivos de Neptuno no han analizado el problema correctamente porque se han centrado únicamente en el lado de la oferta de la crisis. Tienen que cambiar su perspectiva 180 grados para ver el desafío desde el mercado hacia dentro, no desde la oferta hacia fuera. Si el equipo ve el problema desde ese ángulo, descubrirá que la creación de un nuevo segmento de mercado tiene una enorme ventaja. De hecho, Neptune tiene una gran oportunidad de lanzar una marca que atraiga nuevos clientes. Hacerlo podría hacer que el pastel fuera más grande para todas las empresas de la industria pesquera y, al mismo tiempo, darle a Neptuno la oportunidad de hacerse una porción generosa para sí mismo. Una nueva marca podría hacer que el pastel fuera más grande para todas las empresas de la industria del pescado y, al mismo tiempo, dar a Neptuno la oportunidad de hacerse una porción generosa. Una vez que los directivos de Neptune tengan clara la oportunidad que se les presenta, pueden desarrollar una combinación de marketing adecuada. Si Neptuno intentara ganar cuota de mercado únicamente con los precios, destruiría el valor porque la competencia se sentiría obligada a hacer frente al desafío. Eso llevaría a una espiral de precios a la baja y eliminaría dinero de la mesa para todos los miembros del sector. Neptune debe formular estrategias en torno al precio, el producto, las promociones y la distribución. Cuando Virgin Mobile lanzó sus servicios en los Estados Unidos, podríamos haber fijado precios muy por debajo de los de la competencia, lo que habría hecho del precio nuestro principal diferenciador. En cambio, pusimos precios a un nivel comparable al de nuestros competidores, pero utilizamos un nuevo modelo de precios. Neptune ha estado sirviendo con éxito a la gama alta del mercado durante décadas. Todos los factores que lo han hecho posible —el enfoque de la empresa en la calidad, sus inversiones en tecnología— subrayan la locura de poner la misma marca en las versiones económicas de sus productos. Si Neptuno lo hace, puede que reduzca parte de su inventario, pero arrastrará a sus clientes a un precio más bajo y provocará una terrible guerra de precios. En lugar de correr ese riesgo, Neptune debería crear una nueva marca con un aspecto y un estilo totalmente nuevos. La mensajería inteligente también ayudaría. Por ejemplo, Neptune podría lanzar una campaña que posicione la nueva marca como una alternativa deliciosa y basada en valores para comer todos los días. Eso no solo atraería al segmento de clientes adecuado, sino que también demostraría a las empresas del sector pesquero que Neptune desea educar a los consumidores para beneficio de todos. Neptune debería omitir deliberadamente el sello de calidad de la ASPD para resaltar las diferencias entre la nueva marca y Neptune's Gold. Podría etiquetar el paquete como «Suministrado por Neptune», lo que proporcionaría una garantía de calidad implícita a los consumidores sin enturbiar la imagen gourmet de la empresa. Siguiendo otra página del manual de estrategia de Virgin Mobile, Neptune debe colocar su nueva marca donde compren los clientes principiantes. Eso significa vender la nueva marca a través de los supermercados nacionales y regionales del mercado masivo, así como a través de grandes minoristas que venden productos de alimentos frescos. Pero, ¿puede la cultura de Neptuno absorber el cambio? Las empresas con marcas y culturas establecidas suelen tener dificultades para entrar en nuevos mercados. Es probable que la nueva marca se enfrente a la oposición dentro de la empresa, por lo que puede que Renser quiera crear una división independiente para gestionar la oferta. O podría formar una empresa conjunta con un minorista o una empresa de productos de consumo para lanzar la nueva marca y celebrar un acuerdo de suministro mayorista. Eso añadiría la distancia con Neptuno que la nueva marca necesitaría para triunfar. Dipak C. Jain ( d-jain@kellogg.northwestern.edu) es profesor de marketing, profesor de estudios emprendedores de Sandy y Morton Goldman y decano de la Escuela de Administración Kellogg de la Universidad Northwestern de Evanston, Illinois. Neptuno debería utilizar una estrategia de extensión de línea para conseguir más cuota de mercado, pero debe proceder con cuidado para evitar verse envuelto con sus rivales en una carrera hacia el precio más bajo. Con el lanzamiento de una nueva marca, la empresa no solo podrá abordar su problema de inventario inmediato, sino que también podrá hacer frente al exceso de capacidad del sector y a la competencia futura. La idea de Sánchez de bajar radicalmente los precios de Neptuno puede parecer una solución viable, pero podría tener varias consecuencias adversas. En primer lugar, cuando una empresa baja sus precios, indica a los clientes que les ha estado cobrando de más en el pasado. Así que los clientes pueden reaccionar llevándose sus negocios a otra parte. En segundo lugar, la caída de los precios da legitimidad a las ofertas de otras firmas, ya que, en términos de precios, Neptune habrá posicionado su marca más cerca de las marcas de la competencia. Por último, la reducción de los precios podría desencadenar una guerra de precios en la industria, que normalmente ocurre cuando la oferta aumenta. Por lo tanto, la estrategia de Sánchez puede abordar los problemas a corto plazo, pero la empresa tendrá que adoptar medidas adicionales para gestionar el aumento permanente de la oferta. Una de esas medidas sería crear otra marca. Neptune debería prestar atención a las preocupaciones planteadas por Hargrove, pero también debería aprovechar su reputación para ampliar el mercado de productos del mar mediante lo que yo llamo la «estrategia de los sándwiches». FedEx utilizó este enfoque para competir con una alternativa económica, el correo urgente del Servicio Postal de los Estados Unidos, que garantizaba la entrega de cartas, documentos y productos antes del mediodía o las 3 de la tarde del día siguiente en los Estados Unidos. FedEx creó un servicio premium de entrega prioritaria de un día para las 10 de la mañana y un servicio estándar de un día para otro para las 3 de la tarde como «sándwich». Eso le permitió atacar a Express Mail desde los extremos superior e inferior del mercado. La empresa tampoco diluyó su reputación de fiabilidad en el proceso. Más bien, la estrategia amplió el mercado mediante la creación de un servicio estándar más económico. A Neptune le vendría bien el enfoque de los sándwiches y resegmentar el mercado añadiendo una oferta con buena relación calidad-precio a su producto de primera calidad. De hecho, esa sería una estrategia proactiva, ya que es probable que las ofertas baratas entren en el mercado, dada la tendencia al alza de la oferta. Lo mismo ocurrió en la industria aérea estadounidense y, en consecuencia, las compañías aéreas de bajo coste se han convertido en un quebradero de cabeza para las grandes compañías aéreas. Dado que el enfoque de las compañías aéreas desató una guerra de precios como la que Hargrove tan sabiamente quiere evitar, Neptune debe tener cuidado con el lanzamiento de la marca. La empresa debería posicionarlo no como un producto de bajo precio sino como otra oferta de calidad dirigida a un nuevo segmento: los clientes que desean un producto de alta calidad pero a un precio barato. Al adoptar una estrategia de dos marcas, Neptune mantendrá su ventaja competitiva. Los clientes actuales que han respondido a la marca establecida de Neptune probablemente sigan pagando una prima por esa oferta. Los clientes que conozcan la línea económica de la empresa podrían eventualmente migrar a su línea premium. Al lanzar la marca, Neptune debe tener cuidado de no poner en peligro su reputación de calidad; una reputación ganada con tanto esfuerzo se pierde fácilmente por errores. La empresa también debe evitar alejar a los clientes actuales a medida que amplía el mercado. Por último, aunque Neptuno debe ser consciente de la canibalización, perder un cliente a manos de la competencia duele más que perder un cliente a manos de uno mismo. Como todos los directores ejecutivos saben, es mejor mantener al caníbal en la familia. Como todos los directores ejecutivos saben, es mejor mantener al caníbal en la familia. La estrategia sándwich ofrece a las empresas la oportunidad de crear y captar valor para ellas y sus clientes, pero una implementación exitosa exige varias condiciones: liderazgo en costes, innovación, ejecución, creación de mercados y gestión de las relaciones con los clientes. Hasta ahora, Neptuno ha demostrado su fuerza en todas esas áreas, lo que lo convierte en un buen candidato para implementar la estrategia sándwich. Óscar de la Renta es el presidente y Alexander L. Bolen ( abolen@odlr.com) es el CEO de Oscar de la Renta Limited, un fabricante de artículos de lujo con sede en Nueva York. Si Sánchez tiene razón en cuanto a que la producción de pescado aumenta permanentemente, el problema de inventario de Neptuno es lo que menos preocupa a Renser. Primero debe tener en cuenta el impacto del cambio en la oferta en el modelo de negocio integrado verticalmente de la empresa. Como los precios de los productos del mar se presionarán debido al aumento de la oferta, Neptuno debe diseñar una nueva estrategia que le permita imponer una prima por sus productos incluso en el futuro. Eso es duro, pero no imposible. Neptuno ha invertido mucho en barcos pesqueros de última generación. Con la llegada de más productos del mar al mercado, Renser debería determinar si es mejor asignar el capital de la empresa en activos físicos. Si la empresa puede garantizar fácilmente el suministro de productos del mar de alta calidad, por ejemplo, comprando más en piscifactorías y barcos de pesca independientes, entonces debería vender sus arrastreros. Renser podría entonces utilizar las ganancias para reforzar la marca Neptune's Gold. Con la llegada de más productos del mar al mercado, Renser debería determinar si es mejor asignar el capital de la empresa en activos físicos. Las ventas de Neptune se concentran en el este de los Estados Unidos. Sin embargo, a pesar de la presencia regional de la empresa, sus productos han sido clasificados como los mejores de calidad del país. Esa clasificación es una ventaja y debería ser un elemento clave de la estrategia futura de la empresa. Neptuno debería expandirse a mercados en los que aún no vende productos, como la costa oeste. Dada la naturaleza fragmentada del sector, la empresa debería contratar barcos de pesca y procesadores para abastecer a las áreas a las que no puede dar servicio. Renser podría financiar las actividades de fabricación y marketing en esas regiones con las ganancias de la venta de arrastreros. Renser aún debe hacer frente al exceso de inventario de Neptuno. Sanchez ha recomendado que Neptune cree una segunda marca con un descuento respecto a Neptune's Gold. No estamos de acuerdo con esa estrategia a pesar de que lanzamos una línea de ropa de mujer a precios moderados en agosto de 2004 con la marca O Oscar. Los consumidores pueden comprar un atuendo de los Óscar por menos de 100 dólares, mientras que nuestra exclusiva etiqueta Oscar de la Renta incluye prendas que se venden al por menor a más de 10 000 dólares cada una. Adoptamos la estrategia de la segunda marca para capitalizar el conocimiento de nuestra marca por parte de los consumidores, lo que superó con creces nuestro volumen de ventas. El desafío consistía en capitalizar el conocimiento de nuestro nombre sin sacrificar demasiado el valor de la marca. Tras considerar varias estrategias, como reducir drásticamente los precios en la línea exclusiva (similar a la forma de pensar de Sánchez), decidimos que tenía sentido crear una etiqueta más barata. Para minimizar el impacto negativo en nuestra marca actual, decidimos no ofrecer productos de O Oscar donde se vendiera ropa de Oscar de la Renta. Por lo tanto, los clientes no se sentirían tentados a cambiar a la baja en ninguna tienda, desde la marca premium hasta la marca moderada. La creación de una segunda marca tenía sentido para nuestra empresa, pero ese enfoque no funcionará en todos los casos. Introducir una marca menos cara definitivamente diluye el capital de la línea de gama alta, es cara y lleva tiempo. En nuestro caso, esos riesgos eran aceptables debido al aumento de los beneficios que habíamos previsto. Pero Neptuno se enfrenta a desafíos diferentes a los nuestros. Dados los riesgos para la marca actual de la empresa, lanzar una línea más barata no sería una respuesta acertada. En nuestra situación, si nuestra preocupación hubiera sido un exceso de oferta de una materia prima como el cachemir —una situación análoga a la de Neptuno—, habríamos actuado de otra manera. Nos habríamos limitado a vender productos de primera calidad a partir de la materia prima adicional a un precio inferior al habitual. Eso habría animado a los nuevos clientes a probar nuestra marca. En ese sentido, Neptune debería ofrecer a sus clientes mayoristas —por única vez— productos del mar que puedan vender como productos de marca privada. La empresa sacrificará los beneficios, pero eso tendrá poco impacto a largo plazo en su activo más productivo: la marca premium Neptune Gold. Y ese debería ser el objetivo de Renser y su equipo. Thomas T. Nagle ( tnagle@spgconsulting.com) es el fundador y presidente de Strategic Pricing Group, una consultora de gestión con sede en Waltham (Massachusetts) que se especializa en estrategias de marketing basadas en precios y valores. Neptuno se enfrenta a dos desafíos distintos. Una es temporal: cómo vender su exceso de inventario sin socavar las estructuras de precios establecidas en el sector. La otra es más duradera: cómo aprovechar de forma rentable un aumento de la oferta. Ambos desafíos, si se gestionan adecuadamente, pueden convertirse en oportunidades para que la empresa crezca de forma rentable. El creciente problema de inventario de Neptuno puede resultar caro porque la empresa lo ha descuidado durante meses. Ofrecer grandes descuentos para vender los productos de la empresa más rápido sería contraproducente, como señala Hargrove. Los rivales de Neptuno, que también han sufrido aumentos en la oferta, probablemente reduzcan los precios en respuesta. Si lo hicieran, la subida de cuota de mercado de Neptuno sería mínima. Y dado que es posible almacenar los productos de la empresa, los minoristas podrían incluso comprar a plazo. Por lo tanto, las ventas actuales de Neptuno aumentarían en su mayoría a expensas de las ventas futuras. Además, si un recorte de precios del 45% desplazara, por ejemplo, la mitad del exceso de inventario durante los próximos tres meses, el impacto en los beneficios de Neptuno sería negativo. Eliminar la mitad del exceso de inventario en tres meses significaría aumentar las ventas el equivalente a cinco días de inventario al mes. Eso representa un aumento del 17% en las ventas, lo que no es suficiente para compensar una reducción del 45% en los precios. La difícil situación de Neptuno demuestra por qué a los líderes del mercado rara vez les interesa llevar los precios a la baja. Una solución rentable al problema de inventario de Neptuno debería generar ventas adicionales sin robar acciones a los rivales ni a las ventas futuras, y también debería impedir reducir el margen de las ventas actuales. Los restaurantes, que compran dos tercios del pescado fresco de Neptuno, podrían impulsar el consumo al añadir más productos del mar a sus menús. Para garantizar que esas ventas aumentaran, Neptune podría ofrecer a los restaurantes y mayoristas un descuento del 50% en las compras superiores a las que habían comprado en los meses anteriores. El gran descuento motivaría a los clientes de Neptune a comprar más y costaría menos para la empresa de lo que parece, ya que solo se aplicaría a las ventas adicionales. Si tácticas como esas no eliminan adecuadamente el inventario, la empresa podría recuperar algo contribuyendo con la franquicia a refugios para personas sin hogar y otras organizaciones benéficas y haciendo una condonación de impuestos. Esa es una solución mejor que intentar vender productos en mercados extranjeros, donde normalmente se reimportan a mercados nacionales más caros. La oportunidad más interesante y menos arriesgada de Neptuno implica aprovechar el aumento de los volúmenes a largo plazo. Si la empresa hubiera estado operando en un mercado saturado, lo mejor habría sido crear una marca más barata sin el nombre Neptune. Sin embargo, afortunadamente, la empresa vende un producto cuya demanda está aumentando, especialmente en el interior, donde la baja calidad ha limitado tradicionalmente el consumo de productos del mar. Por lo tanto, sería mejor que Neptuno se dirigiera a nuevas regiones con sus productos de alta calidad. La oportunidad más interesante de Neptuno implica aprovechar el aumento de los volúmenes a largo plazo. Sin duda, el coste del primer año de entrar en una nueva región sería mayor que el de lanzar una marca de descuentos a través de los canales existentes. Encontrar tiendas de abarrotes exclusivas dispuestas a vender la marca, por ejemplo, requeriría descuentos en existencias y promociones, respaldados por publicidad para contar la historia de calidad de Neptuno. Sin embargo, con el tiempo, la preferencia de los consumidores por la marca permitiría a la empresa reducir esos costes de promoción y disfrutar de sus márgenes tradicionales. Por el contrario, los pequeños márgenes asociados a una marca barata nunca aumentarían. Puede que mis respuestas no sean las adecuadas para todos los negocios. Pero trabajarán para Neptune porque protegen y explotan su ventaja competitiva: la capacidad de ofrecer calidad.

Clase, ¿o misa?

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