Em seus 12 anos no comando da Siemens, o CEO Heinrich von Pierer projetou e dirigiu uma grande transformação. Transformar esse ícone alemão de um gigante industrial tecnicamente excelente, mas lento, em uma multinacional disciplinada e ágil representou enormes desafios. Desde 1992, a Siemens renovou seu portfólio de negócios, expandiu seu alcance para 192 países e criou uma cultura mais voltada para o mercado local, ganhando reconhecimento como uma das empresas mais bem administradas e competitivas do mundo. Nesta entrevista editada com o editor da HBR Thomas A. Stewart e a editora consultora Louise O'Brien, von Pierre descreve os requisitos para a transformação e como ele quebrou barreiras históricas na Siemens. Ele compartilha suas ideias sobre a reestruturação do portfólio, suas lições sobre a concorrência com a GE e os prós e contras de estar sediado na Europa versus na América. Vamos começar do começo. Por que você acha que foi escolhido para ser CEO da Siemens? Eu não era o candidato típico ou o cara mais experiente. Mas acho que minha formação era diferente e a diretoria estava procurando alguém diferente. A Siemens era uma empresa introvertida, alguns diriam arrogante, principalmente na Alemanha, onde 50% de nossos negócios e mais de 50% das pessoas ainda estavam localizados naquela época. Era uma empresa dirigida pela Alemanha, e acho que eles queriam alguém que fosse capaz de se comunicar melhor, tanto interna quanto externamente. Por 18 anos — de 1972 a 1990 — fui membro eleito do conselho municipal em minha cidade natal, Erlangen. Eu me diverti muito na oposição, onde a única maneira de influenciar as coisas era convencer o outro lado. Certa vez, tentei me tornar membro do Parlamento Federal, mas perdi por um voto na pré-eleição do meu partido. Então eu tive que ficar com a Siemens. É por isso que eu sei que é mais fácil se tornar CEO da Siemens do que se tornar membro do Parlamento Federal da Alemanha! Também sou o único CEO na Alemanha que é membro de um conselho de trabalhadores [sindicato trabalhista alemão]. Comprei várias fábricas na Alemanha Oriental após a reunificação e fui nomeado membro honorário de um de seus conselhos de trabalhadores. Embora eu não tenha o direito de votar, posso participar ativamente das reuniões. Então, embora eu nunca tenha realmente trabalhado na vanguarda da política, acho que minha experiência me ajudou a ver o panorama geral. E na Siemens, a diretoria sabia disso. Eles disseram: “Bem, se quisermos mostrar uma cara melhor para o público, então ele é o cara”. Como era o mundo quando você assumiu o cargo de CEO em 1992? Em 1989, quando o muro de Berlim caiu, estávamos empolgados em celebrar a reunificação da Alemanha. Não percebemos algo mais importante: o colapso do Bloco Oriental foi mais ou menos o início da globalização. E um mercado global naquela época significava que os preços realmente caíram. Essa é uma frase leve e agradável para descrever o que aconteceu. Os preços começaram a cair em 1989, e o declínio se tornou mais brutal com o tempo. Os preços em alguns de nossos negócios caíram 50% em três anos. Cerca de um ano depois de assumir o cargo de CEO, um amigo por quem tenho muito respeito me perguntou: “Você sabia que em seu relatório anual você usa o termo 'erosão de preços' 13 vezes? Isso é uma desculpa?” De repente, percebi que era realmente uma desculpa, como se estivéssemos dizendo: “Nossa empresa está em mau estado porque outras pessoas estão se comportando de maneira irracional”. Reclamar da erosão de preços não nos ajudou em nada. Então, esse comentário do meu amigo foi um despertar. Ele estava certo e eu sabia que nossa empresa precisava mudar. “Um amigo me perguntou: 'Você sabia que em seu relatório anual você usa o termo “erosão de preços” 13 vezes? ' (...) De repente, percebi que era realmente uma desculpa.” Como você sabia por onde começar? Você tem que fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Essa é uma ideia importante: você não pode transformar uma empresa em apenas uma dimensão. Você tem que trabalhar em todos eles ao mesmo tempo e de forma coerente. Então, desenvolvemos nosso topo+ programa, que se concentra em três coisas: redução de custos, inovação e crescimento. Siemens antes e agora Para competir na nova economia global, tivemos que reduzir drasticamente nossos custos. Mas a inovação sempre foi uma vantagem para a Siemens e, sem isso, não poderíamos nos diferenciar dos players puramente de baixo custo nos países em desenvolvimento. Também lançamos iniciativas agressivas de crescimento na Ásia e nos Estados Unidos. Desde 1995, investimos mais de 10 bilhões de dólares nos EUA e agora é nosso segundo maior mercado. Onde quer que possamos fazer algo nos Estados Unidos, nós fazemos. Ainda é o maior mercado do mundo e um mercado muito competitivo. Ter sucesso nos EUA foi fundamental para se tornar mais competitiva como empresa. Por outro lado, nossas margens nos EUA são maiores do que na Europa devido às diferenças na posição de custo. Eu também sabia que, se não tivéssemos sucesso nos EUA, nunca alcançaríamos o crescimento necessário para a Siemens. Então, adaptamos um topo+ Iniciativa comercial dos EUA para a região com foco em melhorar o desempenho operacional, aumentar a lucratividade e atuar como uma Siemens para gerar maior cross-selling entre nossas empresas operacionais. Nosso sucesso dependeria de duas coisas: primeiro, nossa capacidade de criar sinergias em nosso portfólio de negócios e, segundo, nossa capacidade de continuar inovando. Em muitos campos, a América é onde “a música está tocando” no que diz respeito à inovação. Se você olhar as estatísticas de patentes dos EUA para o ano de 2003, não acreditará: a Siemens, no país natal da GE, obteve mais patentes do que a GE. Sempre somos o número um na Alemanha e, normalmente, o número um ou dois na Europa, mas nos EUA estamos agora entre os dez maiores detentores de patentes. Nós dois nos beneficiamos da base de conhecimento dos EUA e também contribuímos para ela. Sua transformação foi mais desafiadora do que teria sido se você estivesse liderando uma empresa americana? Um CEO na Alemanha é diferente de um CEO nos Estados Unidos. Um CEO nos Estados Unidos pode dar instruções. Um CEO na Alemanha é membro do conselho. Ninguém precisa se reportar a ele — essa é uma grande diferença. Então você precisa de muitas pessoas apoiando você, e isso requer comunicação e negociação, convencendo as pessoas. Você precisa, como eu disse, emocionalizar as pessoas, o que contrasta com a abordagem mais tradicional de comando e controle encontrada em muitas empresas americanas. Com base na sua experiência, quais são os requisitos mais importantes para alcançar uma transformação corporativa? Além do corte de custos, inovação e crescimento (os três elementos do topo+), o quarto requisito para a transformação é a mudança cultural. Recebemos esse termo dos americanos porque ele não existia em alemão. Algumas pessoas me disseram quando comecei: “É bom falar sobre mudança cultural, mas quanto tempo você acha que levará até que você realmente consiga algo?” Eu disse: “Bem, dois anos.” “Jovem amigo”, eles riram, “levará dez anos”. Infelizmente, eles estavam certos. “Algumas pessoas [disseram]: 'É bom falar sobre mudança cultural, mas quanto tempo você acha que levará até que você realmente consiga algo? ' Eu disse: 'Bem, dois anos'. “Jovem amigo”, eles riram, “vai levar dez anos”. Infelizmente, eles estavam certos.” Foi a primeira vez que iniciamos um programa tão abrangente na Siemens, e não foi fácil. Quando entrei como CEO, eu era o membro mais jovem da equipe de gestão. O resto eram homens mais velhos que haviam feito contribuições, mas não estavam necessariamente interessados em fazer mudanças radicais. Alguns deles apoiaram nossos novos objetivos, mas a mudança cultural precisa ser mais do que conversa. Você pode dizer às pessoas que elas precisam ser mais orientadas para o lucro, mais orientadas para a tecnologia, mais voltadas para o mercado, mas, na minha experiência, se você não enfrenta uma crise, é difícil fazer com que as pessoas acreditem em você. Todos os grupos da Siemens que agora são muito bem-sucedidos passaram por algum tipo de crise. Por exemplo, seis ou sete anos atrás, o grupo médico estava perdendo dinheiro. Em seguida, o FDA nos proibiu de fornecer novos produtos aos EUA porque não havíamos documentado todo o nosso trabalho de acordo com os requisitos do FDA. E então tivemos que reinventar o que já havíamos inventado para documentá-lo. Foi uma crise. Perdemos mais de dois anos e os analistas financeiros me disseram: “Você nunca sobreviverá com o grupo médico. Venda.” Mas eu acreditei nas pessoas. Eu acreditei na força e na longa tradição desse negócio. Então eu disse: “Não, não vamos vender”. Em vez disso, cortamos custos e dedicamos mais recursos à inovação, iniciativas de crescimento e mudança cultural. Não havia tons de cinza. Lembro-me de quando fui às reuniões de gestão, havia 200 pessoas na sala e eu disse a elas: “Olha, vocês não estarão sentados aqui em dois anos se não mudarem”. Portanto, a mudança cultural é um requisito para a transformação, a crise é outra. Mas o mais importante de tudo foi trazer os representantes dos trabalhadores a bordo. Essas pessoas estavam na Siemens há muitos anos e sobreviveram a vários ciclos. Convencê-los era a parte mais importante de nossa missão. E demorou muito tempo. Realizamos reuniões na prefeitura onde eu falava para 200, ou às vezes até 3.000 pessoas. As reuniões na prefeitura são uma boa maneira não apenas de comunicar, incentivar e engajar as pessoas, mas também de enfatizar o senso de urgência de que elas precisam acelerar seus esforços para obter lucro. Eu jogava cartas com os representantes do conselho de trabalhadores e até tirava dinheiro deles. Mas esses jogos informais nos deram tempo para criar confiança e uma compreensão mais profunda do que estava em jogo para a empresa. Esse cara — nunca vou esquecer isso — o chefe do conselho de trabalhadores, que também é vice-presidente do conselho fiscal da Siemens na Alemanha, disse ao seu povo: “Sem o topo+ programa em que estaríamos mortos.” Soa melhor em alemão:” Um topo—foram tot.” Então, recebemos forte apoio do nosso conselho de trabalhadores, e eu dou crédito ao tempo que ambos dedicamos para entender o que precisava ser feito. Uma última coisa importante foi aprender com outras empresas. Estudamos os produtos de todos os nossos concorrentes, mas para aprender a administrar uma empresa, tiramos o máximo proveito da GE, porque é uma empresa diversificada como a Siemens. O que você aprendeu com a GE? A primeira foi a mensagem muito simples: seja o número um ou o número dois em cada negócio, ou você será não seja bem sucedido. Você não pode fazer isso com um portfólio de pequenas empresas. Jack Welch disse isso antes do início da globalização. Dissemos isso depois. Por isso, adotamos uma atitude de consertar, fechar ou vender. Exceto que adicionamos colaborar—porque havia algumas empresas, como computadores, que, embora pequenas, eram parte integrante de outras empresas maiores da Siemens. Por isso, não queríamos vender e precisávamos fazer uma aliança. A segunda coisa que eu admiro na GE é que as pessoas são realmente a coisa mais importante. Eu sempre me perguntei por que eles têm pessoas tão excelentes. Será que eles pagam mais nos EUA? Percebi que era seu programa de desenvolvimento de pessoal — Session C. Jack Welch o chamou de o motor da mudança para a GE. A Siemens tinha uma instituição perto de Munique que era semelhante a Crotonville [centro de treinamento da GE em Nova York]. Era um bom lugar para fazer networking, e nossos jovens aprenderam algo lá. Mas na verdade era apenas uma instituição, não um motor de mudança. Por isso, desenvolvemos nosso SMR, ou Siemens Management Review, com base na Sessão C. Assim como na GE, o CEO está envolvido em tudo isso. E todos os segmentos e países estão envolvidos. Todo mundo tem que comprar, porque você pode fazer as pessoas participarem, mas se não vier do coração, o conteúdo não vale nada. Outra coisa que aprendemos com a GE foi como aproveitar ao máximo nossa conferência anual de negócios mundial. A Siemens tradicionalmente realizava essa reunião em julho, pouco antes da temporada de férias na Europa. Seria um pouco exagerado dizer que foi apenas um evento social, mas isso foi uma grande parte. No entanto, vi que a reunião mundial de negócios da GE sempre foi realizada no início de janeiro e sempre no mesmo local. Eles queriam enviar ao seu pessoal uma mensagem clara no início do ano sobre o que eles querem alcançar. Portanto, nossa reunião agora acontece na primeira semana de outubro — para dar início ao nosso ano fiscal — e é sempre em Berlim. Isso envia uma mensagem clara ao nosso povo. Também adotamos as reuniões trimestrais da unidade de negócios da GE. Participam membros do conselho e algumas pessoas da empresa, mas apenas algumas. O número é muito limitado porque eu não queria fazer disso um evento corporativo. Eu queria que fosse um evento como o da GE, onde os CEOs dos grupos tivessem que apresentar seus resultados trimestrais, quais são seus principais problemas e o que deve ser feito nos próximos 12 meses. Temos o cara com os piores resultados presente primeiro. Vamos do pior para o melhor. Com o tempo, isso realmente mudou as coisas. Por exemplo, o cara que dirigia nosso negócio de energia costumava ser o pior, e agora ele tem os melhores resultados. Veja, se você tem que apresentar um caso negativo na frente das pessoas mais inteligentes e experientes da empresa, todo mundo sabe que não deve ser o primeiro. Digamos que não esteja no primeiro dia — essa é a melhor coisa. Outra ferramenta que adotamos da GE foi o benchmarking — e isso nos ajudou bastante durante os anos 90 a fazer com que nosso pessoal entendesse que a mudança era necessária. Nós comparamos principalmente com nosso melhor concorrente. Fazemos isso com nossa própria equipe de consultoria interna, uma prática que foi iniciada por Klaus Kleinfeld, que mais tarde administraria os negócios nos EUA e me sucederá como CEO em breve. Agora temos 170 pessoas no grupo, e elas são tão boas quanto a McKinsey ou a Boston Consulting. As pessoas vêm até nós porque sabem que não precisarão ser consultores por toda a vida. Depois de três ou quatro anos, eles podem assumir um cargo operacional — como fizeram Klaus e vários outros membros atuais do nosso comitê executivo — e depois se infiltrar na empresa. Um dos maiores desafios que você enfrentou foi reestruturar o portfólio de negócios da Siemens. Como você fez isso e está satisfeito com os resultados? Uma pessoa nunca está satisfeita, é claro. Em retrospectiva, acho que fizemos algumas coisas bem e outras que deveríamos ter feito de forma diferente. As três principais lições foram nas áreas de mercados financeiros, alianças e processo político e de persuasão interno. Primeiro, fizemos um bom trabalho ao decidir quando deveríamos ou não ouvir os conselhos dos mercados financeiros. Eu converso regularmente com os analistas, mas no final, você tem que tomar suas próprias decisões. Se tivéssemos ouvido os analistas financeiros durante a década de 1990, já teríamos vendido a maior parte da empresa. Mesmo em meio à crise, eu sabia que nosso negócio médico era mais forte do que eles poderiam imaginar, então eu não os escutei. “É um caixa eletrônico”, pensei, “então por que eu deveria vendê-lo?” Nesse aspecto, foi útil ser uma empresa alemã. Tradicionalmente, as empresas alemãs têm respondido menos aos mercados de capitais, o que geralmente é uma fraqueza, mas neste caso nos beneficiou. “Se tivéssemos ouvido os analistas financeiros durante a década de 1990, já teríamos vendido a maior parte da empresa.” Então, o negócio de energia passou por uma crise. Mais uma vez, o pessoal financeiro me disse: “Não invista”. Foi bom que eu tivesse alguma experiência nesse negócio. Eles disseram: “Não há crescimento no poder”. Eu disse: “Espere um pouco. Há excesso de capacidade, e isso ocorre em ondas.” Tivemos problemas com nossas turbinas a gás, mas isso não era tão incomum. Sempre há momentos em que temos problemas técnicos e depois nos recuperamos e ganhamos muito dinheiro. Então, por que eu deveria ouvir o pessoal financeiro? Em segredo, tomamos a decisão de manter o negócio de energia e comprar a Westinghouse Power Corporation, o que acabou sendo uma verdadeira história de sucesso. Na verdade, foi uma das medidas mais inteligentes que fizemos na minha época como CEO. Então isso mostra a sabedoria dos mercados financeiros, sabe? Mas é claro que tivemos que trazer algumas de nossas atividades para o mercado de ações. Um exemplo foram os semicondutores. Era um negócio muito volátil, e nossos acionistas não aceitaram essa volatilidade em nossos resultados. Além disso, um terço de todos os nossos gastos de capital estava indo para semicondutores. Então eu sabia que isso era algo que não deveríamos continuar, e eu sabia que 1998 era o momento certo para vender. Fizemos um ótimo negócio. A única coisa que lamento é que não trouxemos 49% em vez de 33% para o mercado. Deveríamos ter saído desse negócio mais rápido. A segunda coisa que aprendemos é que a resposta certa nem sempre é comprar ou vender toda vez que você tem uma lacuna técnica. Temos que estar mais abertos à cooperação com outras empresas do que as pessoas estavam no passado. Pode ser difícil para os engenheiros aceitarem que não podem fazer tudo sozinhos. Pode ser difícil para uma grande empresa aceitar uma parceria em que ela não domine. Mas temos que fazer as duas coisas. Temos parcerias com muitas empresas de pequeno e médio porte. Na verdade, para cada 160.000 empregos na Siemens na Alemanha, garantimos outros 160.000 em pequenas e médias empresas. E essas não são apenas pessoas limpando ou administrando uma cantina; elas também estão em áreas de alta tecnologia, como software. Comecei uma iniciativa de software na Siemens porque vi quanto dinheiro a GE ganhava com seu negócio de serviços. Então, ser mais cooperativo é algo que tivemos que ensinar às pessoas. Nossa parceria com a Fujitsu no setor de computadores tem funcionado muito bem. Estávamos perdendo dinheiro em computadores e, se quiséssemos expandir os negócios, teríamos que investir bilhões e provavelmente fazer uma aquisição no mercado dos EUA. Não tínhamos o pessoal certo para fazer isso, e a reação dos mercados financeiros teria sido muito negativa. Então, fizemos uma joint venture e agora não perdemos mais dinheiro em computadores. Nossa parceria de maior sucesso é com a Bosch em produtos da linha branca. A Siemens compete com ela no setor automotivo e é uma concorrente feroz. Mas na linha branca, temos uma excelente parceria há 40 anos e conseguimos transferir o espírito dessa cooperação de uma geração para a outra. Uma aliança que está saudável há 40 anos? Como você conseguiu isso? As parcerias comerciais não duram se você não conseguir gerenciar os conflitos que sempre surgirão. Por exemplo, se uma parte quiser investir 3 bilhões de dólares neste país e a outra parte não tiver dinheiro ou não quiser investir, o conflito resultante pode separar as coisas. Quando você coopera em uma parte da empresa, mas tem um conflito subjacente em outras partes da empresa, como fazemos com a Bosch, você deve ter muito cuidado. Você não pode ter pessoas falando sobre a joint venture que estejam competindo em outras áreas. Claro, o CEO da Bosch e o CEO da Siemens — temos que cobrir tudo. Nesse tipo de joint venture, as relações pessoais desempenham um papel muito importante. As pessoas precisam entender e confiar umas nas outras. Você tem que trabalhar nisso como em um casamento. Não subestime a outra parte. E você disse que aprendeu muito sobre persuasão. Sim, essa foi nossa terceira grande área de aprendizado. A persuasão foi muito importante durante a reestruturação do nosso portfólio. Sempre se resume às pessoas. Se você tem as pessoas certas, então você pode fazer qualquer coisa. Quando as pessoas precisam deixar a grande família Siemens porque vamos vender alguma coisa, é claro que há muito barulho. Mas a maioria das pessoas, se perdem o emprego, entendem o porquê. E embora alguns não estejam dispostos ou sejam capazes de mudar, você não pode simplesmente demiti-los. Mas você precisa conversar com seu pessoal nos bons e nos maus momentos; você não pode tentar envolvê-los somente quando precisar pedir um favor a eles. A maioria das pessoas também entende que as empresas precisam fazer concessões. Você diz: “Olha, é por isso que investimos na Alemanha, mas para continuarmos investindo, você precisa estar disposto a nos ajudar a mudar”. Um exemplo recente foi o aumento do tempo de trabalho novamente de 35 horas para 40 horas por semana. Não é fácil convencer as pessoas de que elas precisam trabalhar mais horas pelo mesmo dinheiro. O governo francês criticou a Siemens, chamando o aumento de chantagem e dizendo que não queria ver um desenvolvimento semelhante na França. Mas, ao mesmo tempo, doaram 8 bilhões de dólares à Alstom para salvá-la da falência. Pedir que nosso povo faça uma contribuição, de tempo e não de dinheiro, para evitar a transferência de fábricas da Alemanha para a Hungria — eles chamam isso de chantagem? Mas subsídios públicos de 8 bilhões de dólares são bons para salvar empregos? Isso é um pouco estranho, eu acho. Mas eu aprendi a nunca criticar políticos em público, porque então você perde toda a sua influência. Outro grande desafio que enfrentamos ao tentar cortar custos foi manter o equilíbrio com nossa cultura de engenharia. Sempre tivemos uma vantagem competitiva, mesmo em relação à GE, em inovação. Na Alemanha, temos excelentes engenheiros. Mas às vezes exageramos. Eu sei disso pela minha experiência no ramo de energia. Os clientes nos pediam alguns novos recursos do produto e nossos engenheiros diziam: “Não, o cliente não está certo. Para ter usinas elétricas realmente maravilhosas, teríamos que adicionar isso e aquilo.” O resultado desse pensamento foi que nosso preço era muito alto. O concorrente chegou com um preço muito mais baixo e ofereceu recursos de forma opcional, para que somente os clientes que valorizassem esses recursos tivessem que pagar por eles. Isso é pensamento orientado pelo mercado versus pensamento orientado pela engenharia. Aprendemos nossa lição da maneira mais difícil. Quando a Siemens começou o benchmarking nos anos 80, não estávamos dispostos a aceitar os resultados. Dissemos: “Existem diferenciais de custo, mas somos melhores”. Resistir ao benchmarking não é mais um problema — nem para a Siemens nem para outras empresas alemãs que eu já vi. Eles estão todos mais focados no cliente agora. Analisando como você lançou o processo de mudança na Siemens, você acha que suas expectativas eram muito altas? Sim. Isso foi uma coisa ruim ou boa? Eu não sei. Você precisa encontrar um equilíbrio entre aspiracional e realista para pensar que pode conseguir algo e descobrir que talvez seja uma meta muito alta. Mas, em princípio, acho que o melhor é ser realista para que você possa desenvolver cuidadosamente um plano que o ajude a alcançar seus objetivos. Você falou sobre a importância do mercado dos EUA para a Siemens e o quanto aprendeu com seu principal concorrente americano. Seu sucessor como CEO é o executivo que liderou seus esforços nos EUA. É justo dizer que a transformação que você liderou foi, de certa forma, a americanização da Siemens? Isso é absolutamente correto. Eu fiz nossa empresa seguir as regras dos mercados financeiros, e as regras dos mercados financeiros são dirigidas pelos americanos e britânicos. Somos muito mais motivados pelos acionistas do que éramos no passado. Tomamos a decisão de listar na bolsa americana porque estávamos orgulhosos de nossos resultados e queríamos mostrar aos mercados financeiros que somos orientados pelo valor para os acionistas. Aprendi muito sobre os Estados Unidos e como me comunicar com os mercados públicos com essa listagem na Bolsa de Valores de Nova York. Na Alemanha, tentamos ser modestos e não prometer demais. Então, quando eu ia ao road show nos EUA e os analistas me faziam uma pergunta, eu respondia: “Bem, você pode ver dessa maneira ou daquela maneira, mas vamos seguir nessa direção”. É assim que eu penso. Você sabe, normalmente há prós e contras em cada problema — nada é preto ou branco. Depois da primeira apresentação que fiz, o banqueiro de investimento americano que me acompanhou no road show disse: “Olha, se você continuar assim, você vai estragar tudo. Isso é impossível, como você se comporta. Você tem que dizer: “Eu entendi sua pergunta. Essas são nossas metas, é assim que as alcançaremos, e eu garanto isso. Próxima pergunta. '” Agora, meus pais vieram da Áustria e, se eu falasse assim em casa, minha mãe teria se recusado a sentar comigo à mesa. Então eu disse ao banqueiro de investimento que eu não poderia fazer isso. Eu não falaria assim. De qualquer forma, eu tinha certeza de que meu estilo natural havia convencido a todos. O banqueiro me disse novamente, desta vez de forma mais rude, que eu estava estragando tudo. Depois disso, eu disse para mim mesma: “OK, eu fazia teatro quando estava na escola e era muito boa nisso. Eu posso fazer o que eles querem. Vamos experimentar.” Na reunião seguinte, eu disse simplesmente: “Essas são nossas metas, é assim que vamos alcançá-las, e eu garanto os resultados. Não tem problema. Próxima pergunta.” Então, nos EUA, tive que me adaptar a um estilo diferente. A outra coisa que meu amigo do banco de investimento me ensinou foi que eu nunca deveria dizer que sou otimista — sempre dizer que estou confiante! Se eu tentasse essa abordagem na Alemanha, na Itália, na Espanha ou na França, não funcionaria muito bem. Mas eu não critico isso. Para ter sucesso nos EUA, você precisa aprender. Talvez as pessoas sejam mais claras nos Estados Unidos: elas sabem o que querem alcançar e, por isso, enviam uma mensagem mais clara. Na Europa, muitas vezes somos convidados a ler nas entrelinhas, para que você possa ouvir um dia inteiro e ainda não entender qual é a mensagem. Além do papel do CEO, existem diferenças importantes entre empresas americanas e europeias, e há coisas que as empresas americanas podem aprender com a forma como os europeus abordam os negócios? Se você me permite dizer, acho que a sociedade americana é mais motivada pelos resultados financeiros do que a sociedade alemã ou francesa. Sob a influência dos mercados financeiros, é claro, a orientação ao lucro na Europa está crescendo, especialmente na Alemanha e em nossa empresa. Mas ainda existem diferenças culturais. Isso torna algumas coisas mais difíceis e outras mais fáceis na Europa. “Acho que a sociedade americana é mais motivada pelos resultados financeiros do que a sociedade alemã ou francesa. Sob a influência dos mercados financeiros, é claro, a orientação para o lucro na Europa está crescendo.” Meus colegas americanos não conseguem se imaginar operando no ambiente de trabalho alemão. Bem, nós crescemos com isso. Crescemos com a codeterminação [a lei alemã que especifica que 50% dos membros do conselho de supervisão de uma empresa devem ser eleitos pelos trabalhadores de uma empresa]. Sabemos como conviver com os conselhos de empresa. Sabemos como conduzir uma reunião na prefeitura. No conselho fiscal, há dez representantes dos acionistas e dez representantes dos funcionários. Isso realmente choca os CEOs americanos. Eu digo a eles: “Olha, você sabe quem está no comitê de remuneração? Obviamente, o comitê de remuneração reflete a composição do conselho. Portanto, há um representante dos trabalhadores no comitê de remuneração.” Agora, eu não recomendaria exportar a codeterminação porque isso pode retardar o processo de tomada de decisão. É preciso tempo para convencer as pessoas. Mas essa construção de consenso pode ser uma vantagem. Você precisa motivar as pessoas para ganhar o apoio delas, para que elas tenham menos probabilidade de resistir passivamente a você do que quando você dá ordens e maior probabilidade de sentir um senso de investimento e responsabilidade no resultado. Eu sempre recomendo que as empresas americanas contratem um alemão experiente para administrar seus negócios na Alemanha, alguém que saiba como lidar com a população local e os problemas locais. Então você pode conseguir muito. Devido ao sistema duplo de treinamento teórico e vocacional da Alemanha, uma força de trabalho bem treinada e motivada ainda é uma das vantagens competitivas da Alemanha. O grande desafio que você enfrentou foi o início da globalização. Qual é o maior desafio na mesa do seu sucessor? Também é a globalização, mas, nesse caso, é o desafio particular da China. Acompanho o desenvolvimento da China há 20 anos. Eu estava lá negociando acordos com pessoas vestindo jaquetas Mao. No inverno, fazia tanto frio dentro de casa que usávamos luvas com os dedos cortados apenas para podermos escrever. E usávamos lindas roupas íntimas de esqui para que pudéssemos sobreviver nos hotéis. Se você observar o progresso desde então, é mais do que impressionante. A coisa mais intrigante — e potencialmente perigosa — sobre a China para empresas europeias e americanas é a combinação de baixo custo e alta tecnologia. A disputa entre a Cisco e a Huawei é um exemplo disso — a primeira mensagem para nós, se você quiser. Mas haverá mais por vir. Seis engenheiros chineses custam tanto quanto um engenheiro americano ou alemão. E eles trabalham 2.600 horas por ano. Então, como você lida com isso? Eu não tenho a resposta, mas na minha opinião, o risco de não estar lá é maior do que o risco de estar lá. Tudo o que podemos fazer é desenvolver nossas próprias atividades lá e tentar proteger nossa tecnologia. Às vezes, é melhor ter um parceiro chinês porque ele pode ajudá-lo a lidar com a burocracia. Como diz o velho provérbio chinês: “De jeito nenhum é muito tempo com um amigo ao seu lado”. Reconhecemos a oportunidade na China talvez um pouco mais cedo do que outras empresas, mas nos últimos dois ou três anos, observei com admiração a rapidez com que as empresas americanas estão se mudando para a China, com o apoio total do governo americano, e o quão bem-sucedidas elas têm sido. O que o governo americano está fazendo é extraordinário. Eles estão forçando os chineses a lidar com Taiwan e a Coréia do Norte, bem como com os direitos humanos, como questões de negociação. E a China tem um forte incentivo para se comportar de maneira razoável — com um superávit comercial de mais de 100 bilhões de dólares! Há fortes incentivos de ambos os lados para que isso funcione, mas sem a pressão das empresas americanas, a China não precisaria mudar tão rápido. Para competir com a China, qualquer empresa — ou país — terá que se concentrar nos custos. Quando o chanceler da Alemanha fala sobre sua Agenda 2010, é a mesma coisa que estamos fazendo na Siemens com nossa topo+ programa. O governo está tentando retirar de 100 bilhões a 200 bilhões de dólares em custos sociais da economia — coisas como seguro social e de desemprego, regulamentação e subsídios. Mas isso por si só não fechará a lacuna. Mesmo que façamos todo o possível para reduzir nossos custos, os chineses ainda terão uma vantagem. Também precisamos ser mais inovadores e flexíveis e educar e treinar melhor nosso pessoal. É difícil, não só para empresas, mas para países inteiros. Seu processo de desenvolvimento executivo na Siemens afetou seu planejamento sucessório? Absolutamente. Klaus Kleinfeld é um produto do nosso processo de desenvolvimento executivo, assim como várias outras pessoas que agora são responsáveis por atividades importantes na Siemens. A equipe de gestão está ficando mais jovem, e essa mudança não teria sido possível sem nosso programa de desenvolvimento executivo. Mas isso leva tempo. Iniciamos o processo há cerca de cinco anos e agora estamos vendo cada vez mais resultados. Muitas pessoas ficaram surpresas quando eu anunciei minha aposentadoria, porque apesar de eu ter 64 anos, eu não havia falado em me aposentar. O que aconteceu quando Jack Welch se aposentou da GE teria sido impensável na Alemanha. Não consegui selecionar meu sucessor. Tudo o que pude fazer foi preparar o caso em particular com o presidente do nosso conselho fiscal. Conseguimos evitar discussões públicas sobre a sucessão, que é um grande sucesso em uma empresa em que muitas pessoas normalmente se envolvem. E não precisávamos perder nosso segundo e terceiro melhores candidatos. Todos ficaram e todos estão cooperando. Tudo correu muito bem. Klaus tem apenas 47 anos. Você também era relativamente jovem quando se tornou CEO. Você acha que a juventude é uma vantagem ou desvantagem para um CEO? Klaus está melhor treinado para esse trabalho do que eu estava quando assumi. Ele tem experiência internacional, trabalhou para diferentes grupos na Siemens, conhece o negócio em geral a partir de suas funções corporativas. E ele sabe que os negócios não são feitos no nível corporativo, mas onde estão os vendedores. Ele fez um bom trabalho nos EUA e isso ajudou a prepará-lo para ser CEO. Portanto, os desafios são grandes, mas ele está bem preparado. Sua juventude é uma vantagem? Sim e não. Os jovens trazem novas ideias e mais vitalidade. Por outro lado, se você for um pouco mais velho, sabe quantos erros cometeu. A melhor coisa é uma combinação. Se as pessoas estiverem dispostas a cooperar, podemos conseguir isso. Meus colegas, a maioria deles mais velhos que Klaus, concordaram em promovê-lo ao cargo. Não houve oposição. E ele não é o único no conselho com menos de 60 anos — agora há outros três. Espero estar aqui por tempo suficiente para ajudar Klaus a evitar algumas das dificuldades que tive quando assumi o cargo. Essa equipe não pode se dar ao luxo de perder tanto tempo quanto perdemos na época. Eu conheço as armadilhas em que o CEO pode cair. Vivemos sob certas restrições que os líderes empresariais americanos não enfrentam. Se eu puder facilitar a vida do meu sucessor, eu gostaria de fazer isso. Eu posso ajudá-lo a equilibrar a continuidade com o desejo de mudança. Esse equilíbrio entre continuidade e mudança é muito importante. A Siemens é uma grande empresa há mais de 157 anos e acho que nos mantivemos fiéis aos nossos valores, especialmente durante o entusiasmo da nova economia do final dos anos 90. Não fomos seduzidos ou pressionados a fazer o que todo mundo estava fazendo. Traçamos nosso próprio curso porque tínhamos nossos próprios valores. Uma empresa precisa desse tipo de bússola. Mas a interpretação desses valores sempre precisa ser feita de novo. Globalização, inovação, solidez financeira — tudo isso força a empresa a continuar mudando. Estou convencido de que, no futuro, a mudança terá que se acelerar. Algo que espero que seja considerado parte do meu legado é a responsabilidade social da empresa — cuidar das pessoas. Todos nós falamos sobre as pessoas como nosso recurso mais importante, mas, na verdade, quem está realmente cuidando das pessoas? É bom ser orientado pelo valor para os acionistas, mas você não pode sentar em uma sala de reuniões e dizer: “Vamos fechar isso e fechar aquilo, e lá vão 1.000 pessoas aqui, 500 ali. Não nos importamos.” Precisamos do apoio do nosso pessoal. Não podemos nos dar ao luxo de nos depararmos com uma situação em que as pessoas não aceitem mais o que fazemos. Eu fiz uma entrevista com o Financial Times, o jornal financeiro mais influente da Europa. Eu estava tentando convencê-los de que havíamos mudado. Ainda éramos uma empresa que cuida de seu pessoal, mas também éramos motivados pelos acionistas. A manchete me chamou de “Um capitalista pragmático e um romântico social”. E eu pensei: “Isso é bom”.
