David A. Garvin

Michael Roberto

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 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
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 Quando uma empresa está à beira da ruína, a maioria dos líderes de recuperação reformulam a estratégia, transferem a equipe e eliminam as ineficiências. Em seguida, eles esperam pacientemente pela recompensa, apenas para sofrer uma amarga decepção, pois as melhorias esperadas não se concretizam.
 Como fazer com que a troca continue? Conduza uma campanha de persuasão em quatro etapas: 1) Prepare o “solo” cultural de sua organização meses antes de definir seu plano de recuperação em concreto — convencendo os funcionários de que sua empresa só pode sobreviver por meio de mudanças radicais. 2) Apresente seu plano — explicando detalhadamente seu propósito e o impacto esperado. 3) Depois de executar o plano, gerencie as emoções dos funcionários reconhecendo a dor da mudança — enquanto mantém as pessoas focadas no trabalho árduo que está por vir. 4) À medida que a reviravolta começar a gerar resultados, reforce as mudanças comportamentais desejadas para evitar retrocessos.
 Usando esse processo de quatro partes, o CEO do Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) recuperou o hospital falido de uma morte quase certa. Com perdas de 58 milhões de dólares em 2001, o BIDMC registrou um ganho líquido de 37,4 milhões de dólares em operações em 2004. As receitas aumentaram, enquanto os custos diminuíram. O moral aumentou, conforme refletido por uma queda na movimentação de enfermagem de 15% a 16% em 2002 para apenas 3% em 2004.
 A ideia na prática
 Use essas etapas para persuadir sua força de trabalho a adotar e executar as mudanças necessárias:
 <h2>Prepare o cenário para a aceitação</h2>
 Desenvolva uma mensagem ousada que forneça motivos convincentes para fazer as coisas de forma diferente. Exemplo: 
 Em seu primeiro dia como CEO do Beth Israel Deaconess Medical Center, Paul Levy divulgou a possibilidade de o BIDMC ser vendido para uma instituição com fins lucrativos. Ele enviou um e-mail completo para a equipe citando as conquistas do hospital, ao mesmo tempo em que confirmou que a ameaça de venda era real. O e-mail também sinalizou ações que ele tomaria, incluindo demissões, e descreveu seu estilo de gerenciamento aberto (conversas no corredor, almoços com funcionários). Além disso, Levy divulgou um relatório de terceiros sobre a situação do BIDMC na intranet do hospital, para que a equipe não pudesse mais alegar ignorância.
 <h2>Elabore o plano de recuperação</h2>
 Apresente seu plano de recuperação de uma forma que ajude as pessoas a interpretarem suas ideias corretamente. Exemplo: 
 Levy ampliou seu plano de várias centenas de páginas com um e-mail que evocou a missão e os valores intransigentes do BIDMC e reafirmou a importância de continuar sendo um centro médico acadêmico. Ele forneceu mais detalhes sobre o plano, enfatizando as medidas rígidas necessárias com base no relatório de terceiros. Ele também explicou as deficiências dos planos anteriores, comparando os métodos de cima para baixo dos esforços anteriores com a abordagem colaborativa de seu plano. Os funcionários, portanto, sentiram que o plano pertencia a eles.
 <h2>Gerencie o humor</h2>
 Use as notas certas de otimismo e realismo para fazer com que os funcionários se sintam cuidados e, ao mesmo tempo, mantenha-os focados na execução do seu plano. Exemplo: 
 Levy reconheceu a dor das demissões e, em seguida, pediu aos funcionários que esperassem “[dar] um exemplo do que um centro médico acadêmico único como o nosso significa para esta região”. Ele também publicou atualizações de progresso, lembrando às pessoas que o BIDMC ainda precisava controlar os custos. Com o aumento do desempenho financeiro, ele elogiou generosamente a equipe.
 <h2>Evite o retrocesso</h2>
 Ofereça oportunidades para que os funcionários pratiquem repetidamente os comportamentos desejados. Se necessário, critique publicamente comportamentos disruptivos e divisivos. Exemplo: 
 Levy estabeleceu regras de reunião exigindo que os funcionários declarassem suas objeções às decisões e “discordassem sem serem desagradáveis”. Quando um chefe médico enviou um e-mail para Levy reclamando de uma decisão tomada durante uma reunião — e copiou os outros chefes e o presidente do conselho — Levy agiu. Ele respondeu com um e-mail para o mesmo público, repreendendo publicamente o chefe por seu tom, falta de civilidade e falha em seguir a regra de falar durante as reuniões.
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</article-ideainbrief>Diante da necessidade de mudanças massivas, a maioria dos gerentes responde de forma previsível. Eles renovam a estratégia da organização e, em seguida, reúnem o conjunto usual de suspeitos — pessoas, salários e processos — trocando funcionários, realinhando incentivos e eliminando ineficiências. Eles então esperam pacientemente que o desempenho melhore, apenas para ficarem amargamente decepcionados. Por alguma razão, as coisas certas ainda não acontecem.

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Reprint: R0502F 

Faced with the need for a massive change, most managers respond predictably. They revamp the organization&#8217;s strategy, shift around staff, and root out inefficiencies. They then wait patiently for performance to improve&#8212;only to be bitterly disappointed because they&#8217;ve failed to adequately prepare employees for the change. In this article, the authors contend that to make change stick, leaders must conduct an effective persuasion campaign&#8212;one that begins weeks or months before the turnaround plan is set in concrete.
Like a political campaign, a persuasion campaign is largely one of differentiation from the past. Turnaround leaders must convince people that the organization is truly on its deathbed&#8212;or, at the very least, that radical changes are required if the organization is to survive and thrive. (This is a particularly difficult challenge when years of persistent problems have been accompanied by few changes in the status quo.) And they must demonstrate through word and deed that they are the right leaders with the right plan.
Accomplishing all this calls for a four-part communications strategy. Prior to announcing a turnaround plan, leaders need to set the stage for employees&#8217; acceptance of it. At the time of delivery, they must present a framework through which employees can interpret information and messages about the plan. As time passes, they must manage the mood so that employees&#8217; emotional states support implementation and follow-through. And at critical intervals, they must provide reinforcement to ensure that the desired changes take hold and that there&#8217;s no backsliding.
Using the example of the dramatic turnaround at Boston&#8217;s Beth Israel Deaconess Medical Center, the authors elucidate the inner workings of a successful change effort.

Change Through Persuasion

Reimpressão: R0502F Diante da necessidade de uma grande mudança, a maioria dos gerentes responde de forma previsível. Eles renovam a estratégia da organização, transferem a equipe e eliminam as ineficiências. Eles então esperam pacientemente que o desempenho melhore, mas ficam amargamente decepcionados por não terem preparado adequadamente os funcionários para a mudança. Neste artigo, os autores afirmam que, para que a mudança continue, os líderes devem conduzir uma campanha de persuasão eficaz, que comece semanas ou meses antes de o plano de recuperação ser definido em concreto. Como uma campanha política, uma campanha de persuasão é, em grande parte, uma campanha de diferenciação do passado. Os líderes de recuperação devem convencer as pessoas de que a organização está realmente em seu leito de morte — ou, no mínimo, que mudanças radicais são necessárias para que a organização sobreviva e prospere. (Esse é um desafio particularmente difícil quando anos de problemas persistentes foram acompanhados por poucas mudanças no status quo.) E eles devem demonstrar por meio de palavras e ações que são os líderes certos com o plano certo. Conseguir tudo isso exige uma estratégia de comunicação em quatro partes. Antes de anunciar um plano de recuperação, os líderes precisam preparar o terreno para que os funcionários o aceitem. No momento da entrega, eles devem apresentar uma estrutura por meio da qual os funcionários possam interpretar informações e mensagens sobre o plano. Com o passar do tempo, eles devem gerenciar o humor para que os estados emocionais dos funcionários apoiem a implementação e o acompanhamento. E em intervalos críticos, eles devem fornecer reforço para garantir que as mudanças desejadas ocorram e que não haja retrocessos. Usando o exemplo da dramática reviravolta no Centro Médico Beth Israel Deaconess de Boston, os autores elucidam o funcionamento interno de um esforço de mudança bem-sucedido.

Mudan&ccedil;a por meio da persuas&atilde;o

Reprint: R0502F Faced with the need for a massive change, most managers respond predictably. They revamp the organization’s strategy, shift around staff, and root out inefficiencies. They then wait patiently for performance to improve—only to be bitterly disappointed because they’ve failed to adequately prepare employees for the change. In this article, the authors contend that to make change stick, leaders must conduct an effective persuasion campaign—one that begins weeks or months before the turnaround plan is set in concrete. Like a political campaign, a persuasion campaign is largely one of differentiation from the past. Turnaround leaders must convince people that the organization is truly on its deathbed—or, at the very least, that radical changes are required if the organization is to survive and thrive. (This is a particularly difficult challenge when years of persistent problems have been accompanied by few changes in the status quo.) And they must demonstrate through word and deed that they are the right leaders with the right plan. Accomplishing all this calls for a four-part communications strategy. Prior to announcing a turnaround plan, leaders need to set the stage for employees’ acceptance of it. At the time of delivery, they must present a framework through which employees can interpret information and messages about the plan. As time passes, they must manage the mood so that employees’ emotional states support implementation and follow-through. And at critical intervals, they must provide reinforcement to ensure that the desired changes take hold and that there’s no backsliding. Using the example of the dramatic turnaround at Boston’s Beth Israel Deaconess Medical Center, the authors elucidate the inner workings of a successful change effort.

Mudança por meio da persuasão

Resumo.

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