David A. Garvin

Michael Roberto

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Cuando una empresa está al borde de la ruina, la mayoría de los líderes de cambios renuevan la estrategia, sustituyen al personal y eliminan las ineficiencias. Luego esperan pacientemente la recompensa, solo para sufrir una amarga decepción al no materializarse las mejoras esperadas.
 ¿Cómo hacer una palanca de cambios? Lleve a cabo una campaña de persuasión en cuatro etapas: 1) Prepare el «terreno» cultural de su organización meses antes de concretar su plan de recuperación, convenciendo a los empleados de que su empresa solo puede sobrevivir a través de un cambio radical. 2) Presente su plan y explique en detalle su propósito y el impacto esperado. 3) Tras ejecutar el plan, gestione las emociones de los empleados reconociendo el dolor del cambio y manteniendo a la gente centrada en el arduo trabajo que tiene por delante. 4) A medida que el turno around comienza a generar resultados, refuerza los cambios de comportamiento deseados para evitar una recaída.
 Mediante este proceso de cuatro partes, el CEO del Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) rescató al hospital en quiebra de una muerte casi segura. Con una hemorragia de 58 millones de dólares en 2001, BIDMC informó de un beneficio neto de 37,4 millones de dólares por sus operaciones en 2004. Los ingresos aumentaron, mientras que los costes se redujeron. La moral se disparó, como lo refleja la caída de la rotación de personal de enfermería, de entre un 15 y un 16% en 2002 a solo un 3% en 2004.
 La idea en la práctica
 Siga estos pasos para convencer a sus empleados de que acepten y ejecuten los cambios necesarios:
 <h2>Prepare el escenario para la aceptación</h2>
 Desarrolle un mensaje audaz que dé razones convincentes para hacer las cosas de manera diferente. Ejemplo: 
 En su primer día como CEO del Beth Israel Deaconess Medical Center, Paul Levy dio a conocer la posibilidad de que el BIDMC se vendiera a una institución con fines de lucro. Envió un correo electrónico práctico al personal en el que citaba los logros del hospital y confirmaba que la amenaza de venta era real. El correo electrónico también indicaba las medidas que tomaría, incluidos los despidos, y describía su estilo de gestión abierto (charlas en el pasillo, comidas con el personal). Además, Levy distribuyó un informe de terceros con todos los detalles sobre la difícil situación de la BIDMC en la intranet del hospital, para que el personal ya no pudiera alegar ignorancia.
 <h2>Elabore el plan de recuperación</h2>
 Presente su plan de recuperación de manera que ayude a las personas a interpretar sus ideas correctamente. Ejemplo: 
 Levy amplió su plan de varios cientos de páginas con un correo electrónico que evocaba la misión y los valores intransigentes del BIDMC y reafirmaba la importancia de seguir siendo un centro médico académico. Proporcionó más detalles sobre el plan e hizo hincapié en las medidas estrictas necesarias según el informe de una tercera parte. También explicó las deficiencias de los planes anteriores y contrastó los métodos descendentes de los esfuerzos anteriores con el enfoque colaborativo de su plan. Por lo tanto, los empleados pensaban que el plan les pertenecía.
 <h2>Gestione el estado de ánimo</h2>
 Tome las notas correctas de optimismo y realismo para que los empleados se sientan cuidados y, al mismo tiempo, mantenga que se centren en la ejecución de su plan. Ejemplo: 
 Levy reconoció el dolor de los despidos y, a continuación, instó a los empleados a que desearan «[dar] un ejemplo de lo que un centro médico académico único como el nuestro significa para esta región». También publicó actualizaciones de progreso a la vez que recordaba a la gente que el BIDMC aún necesitaba controlar los costes. A medida que el desempeño financiero mejoraba, elogió generosamente al personal.
 <h2>Evitar el retroceso</h2>
 Ofrezca oportunidades para que los empleados practiquen las conductas deseadas repetidamente. Si es necesario, critique públicamente los comportamientos disruptivos y divisivos. Ejemplo: 
 Levy había establecido normas de reunión que exigían al personal exponer sus objeciones a las decisiones y «estar en desacuerdo sin ser desagradable». Cuando un jefe médico envió un correo electrónico a Levy quejándose de una decisión tomada durante una reunión y copió a los demás directores y al presidente de la junta, Levy tomó medidas. Respondió con un correo electrónico a la misma audiencia, reprendiendo públicamente al jefe por su tono, falta de civismo e incumplimiento de la norma de alzar la voz durante las reuniones.
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</article-ideainbrief>Ante la necesidad de un cambio radical, la mayoría de los directivos responden de forma predecible. Reforman la estrategia de la organización y, luego, detienen al grupo habitual de sospechosos (personas, salarios y procesos) que cambian de tema al personal, realinean los incentivos y eliminan las ineficiencias. Luego esperan pacientemente a que el rendimiento mejore, solo para quedar amargamente decepcionados. Por alguna razón, todavía no suceden las cosas correctas.

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Reprint: R0502F 

Faced with the need for a massive change, most managers respond predictably. They revamp the organization&#8217;s strategy, shift around staff, and root out inefficiencies. They then wait patiently for performance to improve&#8212;only to be bitterly disappointed because they&#8217;ve failed to adequately prepare employees for the change. In this article, the authors contend that to make change stick, leaders must conduct an effective persuasion campaign&#8212;one that begins weeks or months before the turnaround plan is set in concrete.
Like a political campaign, a persuasion campaign is largely one of differentiation from the past. Turnaround leaders must convince people that the organization is truly on its deathbed&#8212;or, at the very least, that radical changes are required if the organization is to survive and thrive. (This is a particularly difficult challenge when years of persistent problems have been accompanied by few changes in the status quo.) And they must demonstrate through word and deed that they are the right leaders with the right plan.
Accomplishing all this calls for a four-part communications strategy. Prior to announcing a turnaround plan, leaders need to set the stage for employees&#8217; acceptance of it. At the time of delivery, they must present a framework through which employees can interpret information and messages about the plan. As time passes, they must manage the mood so that employees&#8217; emotional states support implementation and follow-through. And at critical intervals, they must provide reinforcement to ensure that the desired changes take hold and that there&#8217;s no backsliding.
Using the example of the dramatic turnaround at Boston&#8217;s Beth Israel Deaconess Medical Center, the authors elucidate the inner workings of a successful change effort.

Change Through Persuasion

Reimpresión: R0502F Ante la necesidad de un cambio radical, la mayoría de los directivos responden de forma predecible. Renovan la estrategia de la organización, modifican el personal y eliminan las ineficiencias. Luego esperan pacientemente a que el rendimiento mejore, solo para quedar amargamente decepcionados porque no han preparado adecuadamente a los empleados para el cambio. En este artículo, los autores afirman que para que el cambio se mantenga, los líderes deben llevar a cabo una campaña de persuasión eficaz, que comience semanas o meses antes de que se concrete el plan de cambio. Al igual que una campaña política, una campaña de persuasión consiste en gran medida en diferenciarse del pasado. Los líderes del cambio deben convencer a la gente de que la organización está realmente en su lecho de muerte o, como mínimo, de que se requieren cambios radicales si la organización quiere sobrevivir y prosperar. (Este es un desafío particularmente difícil cuando años de problemas persistentes han ido acompañados de pocos cambios en el status quo). Y deben demostrar con palabras y hechos que son los líderes correctos con el plan correcto. Lograr todo esto requiere una estrategia de comunicación en cuatro partes. Antes de anunciar un plan de recuperación, los líderes tienen que preparar el terreno para que los empleados lo acepten. En el momento de la entrega, deben presentar un marco mediante el cual los empleados puedan interpretar la información y los mensajes sobre el plan. A medida que pasa el tiempo, deben gestionar el estado de ánimo para que los estados emocionales de los empleados apoyen la implementación y el seguimiento. Y a intervalos críticos, deben reforzar para garantizar que los cambios deseados se afiancen y que no haya retrocesos. Utilizando el ejemplo del drástico cambio en el Centro Médico Beth Israel Deaconess de Boston, los autores aclaran el funcionamiento interno de un esfuerzo de cambio exitoso.

Cambiar a trav&eacute;s de la persuasi&oacute;n

Reprint: R0502F Faced with the need for a massive change, most managers respond predictably. They revamp the organization’s strategy, shift around staff, and root out inefficiencies. They then wait patiently for performance to improve—only to be bitterly disappointed because they’ve failed to adequately prepare employees for the change. In this article, the authors contend that to make change stick, leaders must conduct an effective persuasion campaign—one that begins weeks or months before the turnaround plan is set in concrete. Like a political campaign, a persuasion campaign is largely one of differentiation from the past. Turnaround leaders must convince people that the organization is truly on its deathbed—or, at the very least, that radical changes are required if the organization is to survive and thrive. (This is a particularly difficult challenge when years of persistent problems have been accompanied by few changes in the status quo.) And they must demonstrate through word and deed that they are the right leaders with the right plan. Accomplishing all this calls for a four-part communications strategy. Prior to announcing a turnaround plan, leaders need to set the stage for employees’ acceptance of it. At the time of delivery, they must present a framework through which employees can interpret information and messages about the plan. As time passes, they must manage the mood so that employees’ emotional states support implementation and follow-through. And at critical intervals, they must provide reinforcement to ensure that the desired changes take hold and that there’s no backsliding. Using the example of the dramatic turnaround at Boston’s Beth Israel Deaconess Medical Center, the authors elucidate the inner workings of a successful change effort.

Cambiar a través de la persuasión

Resumen.

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