Liderando uma reviravolta na cadeia de suprimentos

As coisas seriam muito diferentes hoje — para mim, meus colegas e minha empresa — se os votos da equipe de liderança norte-americana da Whirlpool tivessem mudado em uma direção diferente em 3 de maio de 2001. Foi uma medida que eu não esperava; Mike Todman, nosso vice-presidente executivo na época, decidiu dar uma volta na mesa e pedir a cada membro de sua equipe uma opinião positiva ou negativa sobre o investimento que Paul Dittmann e eu acabamos de propor formalmente. Eu pareço preocupado? Não imagino que não tenha feito isso, apesar de termos passado horas em reuniões individuais com cada um deles, obtendo suas ideias e concordando. Achamos que tínhamos o apoio de todos. Mas os fatos permaneceram: nossa proposta tinha um preço maior do que qualquer investimento em cadeia de suprimentos na história da empresa. Estávamos pedindo dezenas de milhões durante um período geral de aperto do cinto. Algumas delas estavam programadas para novas contratações, mesmo quando os cortes estavam ocorrendo em outras partes da empresa. E Paul e eu, as pessoas que faziam a pergunta, viemos da organização da cadeia de suprimentos.