Resumen.
Las cosas serían muy diferentes hoy —para mí, mis colegas y mi empresa— si los votos del equipo directivo norteamericano de Whirlpool hubieran ido en una dirección diferente el 3 de mayo de 2001. Era una medida que no esperaba; Mike Todman, nuestro vicepresidente ejecutivo en ese momento, decidió dar la vuelta a la mesa y pedir a cada miembro de su personal que aprobara o rechazara la inversión que Paul Dittmann y yo acabábamos de proponer formalmente. ¿Parecía preocupada? No puedo imaginarme que no, a pesar de que habíamos pasado horas en reuniones individuales con cada uno de ellos, analizando sus ideas y su aceptación. Pensamos que contábamos con el apoyo de todos. Pero los hechos persisten: nuestra propuesta tenía un precio mayor que cualquier otra inversión en la cadena de suministro de la historia de la empresa. Pedimos decenas de millones durante un período de ajuste general del cinturón. Parte estaba programada para nuevas contrataciones, incluso cuando se estaban produciendo recortes en otros sectores de la empresa. Y Paul y yo, las personas que preguntaban, veníamos de la organización de la cadena de suministro.