Cómo Snapple recuperó su jugo

Incluso ahora, la sola mención de la adquisición de Snapple por parte de Quaker Oats hace que los negociadores veteranos se estremezcan. Por una buena razón. En 1993, Quaker pagó $ 1.700 millones para la marca Snapple, superando en oferta a Coca-Cola, entre otras partes interesadas. En 1997, Quaker vendió Snapple a Triarc Beverages por $ 300 millones, un precio que la mayoría de los observadores consideraron generoso. La debacle costó sus puestos de trabajo al presidente y al presidente de Quaker y aceleró el fin de la existencia independiente de Quaker (ahora es una unidad de PepsiCo). Pero ese no es el final de la historia. En octubre de 2000, Triarc, la empresa privada que quitó Snapple de las manos de Quaker, vendió la marca a Cadbury Schweppes por aproximadamente $ Mil millones.1 El cambio sería asombroso en cualquier industria, pero especialmente en el negocio de la comercialización de bebidas, donde las marcas efímeras son deprimentemente comunes. La durabilidad de Snapple plantea una serie de interrogantes. ¿Por qué perdió la marca? $ ¿Un valor de 1.400 millones bajo la dirección de Quaker en solo cuatro años? ¿Cómo restauró Triarc la mayor parte de ese valor en menos de tres años? ¿Qué hizo Triarc con una gracia aparentemente tan sencilla que los cuáqueros, con todos sus recursos, no pudieron? En noviembre de 2000, poco después de que Triarc vendiera Snapple a Cadbury Schweppes, hice esas preguntas a los principales ejecutivos de Triarc: el presidente y propietario mayoritario Nelson Peltz, el CEO Mike Weinstein y el director de marketing Ken Gilbert. Sus respuestas me llevaron a una conclusión a la que es probable que muchos profesionales del marketing se resistan: existe una interacción vital entre el desafío al que se enfrenta una marca y la cultura de la empresa propietaria. Cuando la marca y la cultura se desalinean, es probable que tanto el propietario de la marca como el corporativo sufran. No estoy suscitando controversia al afirmar que una marca podría encajar mejor en la cartera de una empresa que en la de otra. Pero un profesional del marketing probablemente explicaría la mejora en términos de economías de distribución o sinergias de fabricación. Yo lo explicaría de otra manera: en primer lugar, como todos los directores de marca seguramente estarán de acuerdo, la buena gestión de la marca se explica más por el proceso que por la estrategia. La gran idea es importante, pero la ejecución de la gran idea determina su éxito o su fracaso. En segundo lugar, la ejecución coherente del proceso es cuestión de temperamento. Es mejor confiar algunos procesos a gerentes con un temperamento cauteloso y prudente, mientras que otros florecen en manos de personas que asumen riesgos. Las marcas prosperan cuando hay un ajuste estrecho entre el proceso y el temperamento corporativo. Creo que esta explicación proporcionará el marco para entender las experiencias contrastantes de Triarc y Quaker con Snapple a medida que se desarrolle nuestra historia. Desde un comienzo divertido... Algunas marcas solo quieren divertirse, y desde que nació Snapple fue una de ellas. Arnie Greenberg y sus amigos Leonard Marsh y Hyman Golden, que operaban desde la parte trasera de la tienda de pepinillos de sus padres en Queens, empezaron a vender un zumo de manzana recién hecho llamado Snapple en la ciudad de Nueva York a finales de la década de 1970. En esa época, no faltaban marcas advenedizas que competían por el dinero de los neoyorquinos jóvenes y preocupados por su salud, pero Snapple se destacó del resto por su entrañable falta de arte. Las etiquetas de sus botellas estaban desordenadas y eran de aficionados, y sus anuncios parecían, si era posible, aún más caseros. En una, la estrella del tenis Ivan Lendl confundió la marca con «Shanapple». Otras incluían a una empleada de procesamiento de pedidos de Snapple llamada Wendy Kaufman. Alegre, descarada y bendecida con un acento de Noo Yawk lo suficientemente fuerte como para pelar la pintura, Wendy se convirtió en una celebridad menor conocida por sus fans como la Snapple Lady. Charló al aire con Oprah Winfrey y David Letterman, hizo apariciones en tiendas minoristas y aceptó las invitaciones de los bebedores de Snapple a dormir en casa, bar mitzvahs y bailes de graduación. En la radio, la marca creció con el patrocinio de los maestros de choque Howard Stern y Rush Limbaugh. Stern fue un portavoz especialmente eficaz. Conoció personalmente a los fundadores de la empresa y transmitió a sus oyentes un respeto genuino y contagioso por los productos y las personas que los respaldan. Algunas marcas solo quieren divertirse, y desde que nació Snapple fue una de ellas. Los canales de distribución de la marca eran tan poco convencionales como sus promociones. Al principio, Snapple tenía muy poca cobertura en los supermercados. En cambio, fluyó por el llamado canal del frío: pequeños distribuidores que servían a cientos de miles de loncheras y tiendas de delicatessen, que vendían bebidas refrigeradas de una sola porción que se consumían en las instalaciones. Por pequeños que fueran los distribuidores individuales, se unieron para convertirse en una poderosa fuerza de marketing. Para 1994, Snapple estaba disponible en todo el país y, a medida que los distribuidores añadían cuentas de supermercado cuidadosamente cultivadas, las ventas se dispararon a $ 674 millones desde solo $ 4 millones diez años antes. Conscientes de que Snapple había superado su limitada experiencia, Greenberg y sus socios buscaron un nuevo propietario que pudiera llevar la marca al siguiente nivel. Introduzca Quaker Oats. Los ejecutivos de Quaker abordaron el acuerdo con Snapple con una mezcla de confianza y urgencia. La confianza se entendía fácilmente: Quaker tenía un historial impresionante en el marketing de bebidas, ya que convirtió a Gatorade en una poderosa marca nacional al ejecutar hábilmente un plan extraído directamente de los libros de texto de marketing. Tras comprar la bebida deportiva en Stokely-Van Camp en 1983, Quaker la introdujo en 26 mercados extranjeros, añadió cinco sabores nuevos (para un total de ocho) y contrató al gran jugador del baloncesto Michael Jordan como portavoz. Utilizó su influencia en los supermercados para conseguir un espacio de exposición de primera calidad y redujo los costes de la cadena de suministro. Las acciones de los libros de texto produjeron resultados en libros de texto: las ventas de Gatorade aumentaron desde $ 100 millones para $ Mil millones en diez años, lo que da a los ejecutivos de Quaker motivos de sobra para creer que podrían producir un crecimiento similar para Snapple. Pero replicar el éxito de Gatorade era más que un objetivo, era una cuestión de supervivencia empresarial. Con una sola marca en su cartera de bebidas, Quaker se encontraba en grave desventaja con respecto a las empresas más grandes, que podían utilizar su gama más amplia para conseguir economías de escala. Para evitar la adquisición por parte de uno de esos competidores más importantes, Quaker necesitaba añadir una segunda marca que pudiera captar economías similares. Conscientes del carácter decisivo de la adquisición, los ejecutivos de Quaker formularon un plan de marketing para minimizar o eliminar el riesgo. Sin embargo, resulta que la propia aversión al riesgo de Quaker resultó ser el mayor riesgo de todos. Las cosas van terriblemente mal La empresa no perdió tiempo en implementar esta estrategia: se racionalizaría la distribución, los sabores Snapple estarían disponibles ampliamente en los supermercados y un esfuerzo de promoción nacional coordinado ampliaría el conocimiento de la marca más allá de las dos costas. Cada movimiento parecía lógico, pero cada fase de la estrategia de Quaker tuvo problemas. Un componente clave de la estrategia consistía en utilizar la fuerza de los distribuidores de Snapple en el canal frío para ayudar a Gatorade y utilizar la fuerza de Gatorade en el canal cálido (es decir, los supermercados) para ayudar a Snapple. Quaker hizo que los 300 distribuidores de Snapple acudieran a varias reuniones centralizadas y les propuso que cedieran las cuentas de Snapple en los supermercados a Quaker a cambio del derecho a distribuir Gatorade en el canal frío. Reunión tras reunión, los distribuidores se resistieron a las propuestas de Quaker. No iban a dejar las cuentas del supermercado por las que habían trabajado durante años. Y Quaker no pudo obligarlos a hacerlo. La mayoría de los distribuidores tenían contratos a perpetuidad. A pesar de las prolongadas negociaciones con los distribuidores individuales y los consejos de distribuidores, no se logró racionalizar los canales. Otro elemento de la estrategia Snapple de Quaker salió directamente del manual de estrategias de Gatorade. Al igual que había hecho con Gatorade, Quaker presentó Snapple en tamaños más grandes y rentables: en botellas de 32 y 64 onzas. Pero los consumidores simplemente no los querían. Las botellas más grandes eran adecuadas para el Gatorade porque la gente solía beberlo durante o después de los entrenamientos de equipo u otros ejercicios, cuando tenían mucha sed y necesitaban rehidratarse. Pero Snapple era una bebida para comer; la gente no buscaba nada más grande que una botella de 16 onzas que pudiera pulir de una sola vez. Los esfuerzos de Quaker por eliminar el riesgo de la publicidad de Snapple fueron igual de desafortunados. La empresa empezó a publicar anuncios cuya sosiego y sus ingeniosos valores de producción populares eran la antítesis de la imagen de Snapple. Luego agravó el traspié al retirar a Wendy the Snapple Lady de los anuncios e incluso eliminar su trabajo. Pero probablemente la peor jugada de Quaker fue dejar a Limbaugh y Stern. Hecho para evitar la controversia, las terminaciones la exacerbaron en cambio. Stern se vengó sometiendo a Quaker a meses de diatribas en el aire que instaban a los oyentes a mantenerse alejados de «Crapple». A medida que cada una de las iniciativas de Quaker fracasó o fracasó, las ventas de Snapple perdieron fuerza. Desde su punto máximo de 1994, las ventas disminuyeron cada año y cayeron a $ 440 millones en 1997. Varios cambios en la dirección, incluida la contratación del ejecutivo que convirtió Poland Spring Water en una marca nacional, no hicieron nada para invertir la tendencia. Quaker habló de vender la marca con varios posibles compradores, entre ellos Procter & Gamble, PepsiCo y Cadbury Schweppes, pero solo Triarc estaba dispuesto a hacer un trato. En marzo de 1997, Snapple tenía un nuevo propietario y un futuro muy incierto. «La magia ha vuelto» El estilo corporativo de Triarc no podría haber sido más diferente al de Quaker Oats. Triarc, parte de la compleja red de participaciones del financiero Nelson Peltz, ha creado una cartera de marcas de zumos y refrescos que, en un momento u otro, han incluido Stewart's, Royal Crown y Mistic, así como Snapple, todas bajo la dirección del CEO Mike Weinstein y del director de marketing Ken Gilbert. A diferencia de la cultura profesional fría y abotonada de los cuáqueros, Triarc es el tipo de lugar en el que los empleados se disfrazan para trabajar en Halloween. Una vez al año, juegan al minigolf por los pasillos de la sede de Triarc en White Plains, Nueva York, y cada oficina compite por crear un hoyo más extraño que el siguiente. Cuando la sede se amplió a través de una pared hasta las oficinas de al lado, Weinstein organizó una fiesta con mazos. Es tentador decir que los ejecutivos de Triarc entendieron y encarnaron el peculiar espíritu de la marca Snapple de una manera que el equipo de marketing de Quaker nunca lo hizo, y los ejecutivos de Triarc no se inclinan a estar en desacuerdo. «Nos empezó a encantar la marca el primer día», dice Gilbert. «No creo que hubiera nadie en Quaker a quien le hubiera encantado esa marca, y se necesita pasión para apoyar una marca y darle un giro. Conocíamos Snapple porque nos enfrentábamos todos los días en el mercado con Mistic», añade, refiriéndose a la primera entrada de Triarc en la categoría de bebidas de frutas de primera calidad. «Lo respetábamos y admirábamos, y ahora nos tocaba postularnos». Lo que Triarc no tenía era una estrategia de cambio completa. «No teníamos un plan de juego para garantizar la recuperación de Snapple», afirma Peltz. «El único plan fijo que teníamos era limitar el coste del fracaso». En lugar de perseguir grandes planes que exigían realizar inversiones con mucha antelación a la rentabilidad, los vendedores de Triarc pusieron en juego pequeñas ideas y observaron lo que pasaba. «Sabía que Mike y Ken cometerían errores», dice Peltz. «¿Y qué? El equipo entendió la necesidad de mantenerse alejado de grande ideas arriesgadas. Todo lo que teníamos que hacer era evitar errores mortales y asegurarnos de que cada vez que nos arriesgábamos podíamos volver si la apuesta no daba frutos». La orientación de Triarc al riesgo se hizo evidente en la forma en que abordaba el lanzamiento de nuevos productos. Los ejecutivos los vieron como experimentos prácticamente gratuitos. «Nuestros distribuidores compran un par de cientos de miles de cajas de cualquier cosa con el nombre de Snapple porque la gente está interesada en probar lo último», explica Weinstein, que ahora dirige la operación de Snapple para Cadbury Schweppes. «Eso cubre los costes de desarrollo. La pregunta es si lo van a recoger por segunda vez, y los distribuidores nos dicen rápidamente si eso está sucediendo. Así que cuando se nos ocurre una nueva idea, la aceptamos. Si no funciona, lo peor que puede pasar es que acabe con un poco de exceso de inventario que tenga que descontar. Para Quaker, los nuevos productos eran vistos como un riesgo. Los percibimos como una oportunidad. Es la parte más divertida del negocio. Sabe que si se le ocurre una idea, al menos saldrá a la luz». Parte de la diversión para el equipo de Triarc consistía en utilizarse a sí mismos como mercado de pruebas. «Siempre he tenido tantas ganas de lanzar los nuevos productos al mercado como Mike y Ken», afirma Peltz. «En parte era egoísmo. Nos gustaban tanto las cosas que queríamos llevarlas a nuestras oficinas. La otra fue que nos pareció emocionante. Bebimos las ideas y [echamos un vistazo] al embalaje. Podríamos decir que algo no sabía muy bien y que había que reformularlo, pero nunca hubo un momento en el que dijimos basta. Todo lo contrario». Una empresa como Quaker nunca adoptaría un enfoque tan informal en el desarrollo de productos, pero era una práctica habitual en Triarc, y fiel a las raíces de Snapple al final de la tienda y al final de los sobres. En su primera semana al mando de la marca, Triarc utilizó el lanzamiento de un producto como señal de que el nuevo régimen entendía lo que había hecho que Snapple fuera un éxito en primer lugar. La idea tomó forma en la oficina de Weinstein. «Tenía un cuadro de Wendy en la pared», recuerda Weinstein. «Ken dijo: '¿No sería fantástico que cogiéramos una foto de Wendy y la envolviéramos en la botella?'» A Weinstein le pareció una mala idea, pero le dijo a Gilbert que lo intentara de todas formas y que volviera a contratar a Wendy Kaufman mientras lo hacía. Y así nació Wendy's Tropical Inspiration. Weinstein retoma la historia: «Le pusimos un comercial de televisión que tardó dos semanas en rodarse y organizamos un desfile por la Quinta Avenida. No pensamos mucho en ello, no parecía correr riesgos. Si hubiéramos tenido un proceso muy estructurado, formularios que rellenar y análisis que hacer, habríamos visto los riesgos y nunca nos habríamos mudado. En cambio, pudimos tomar una decisión rápida, actuar con rapidez, conseguir un éxito pronto, hacer que el canal de distribución volviera a entusiasmarse y hacer que los minoristas volvieran a creer en la marca». De hecho, Snapple respondió casi de inmediato a la dirección de Triarc. Las ventas, que habían estado cayendo un 20% % un año, se quedó sin cambios a los tres meses de la compra de Triarc. El enfoque de probar volvió a dar sus frutos más tarde, cuando Triarc lanzó una extensión de Snapple llamada Elements, una gama de tés con nombres de sabores como Sun, Rain y Fire. Un consultor probablemente habría advertido en contra del lanzamiento, argumentando que la ingeniosa preciosidad de Elements de la Nueva Era quedaría incómoda bajo el logotipo de Snapple. Pero al más puro estilo Triarc, nadie preguntó a un consultor. En efecto, Triarc dejó que sus distribuidores hicieran sus estudios de mercado. En cuestión de semanas, sus informes de campo dejaron claro que los consumidores jóvenes, atraídos por el sello de aprobación de Snapple, habían probado Elements, les había gustado y querían más. En pocos meses, Elements había crecido a 15 % de las ventas totales de Snapple. Por supuesto, ninguno de los lanzamientos de nuevos productos habría tenido ninguna posibilidad sin los distribuidores de Snapple. Cuando Triarc entró en escena, prácticamente habían renunciado a la marca y estaban dedicando sus energías a los productos de otras empresas. Los esfuerzos de Triarc por recuperarlos comenzaron tan pronto como se completó la compra a Quaker. Además de deshacerse de las tan despreciadas botellas de 32 y 64 onzas, el equipo de marketing envió a los distribuidores el mensaje claro de que formaban parte de la familia y no una ineficiencia que debía eliminarse. Al proclamar que «la magia ha vuelto», el equipo de marketing convocó una reunión de distribuidores. Cada uno de los altos ejecutivos de Triarc aprendió un truco de magia y lo hizo en la reunión. «Mi truco consistía en hacer que el dinero apareciera en una caja», recuerda Weinstein. «No teníamos mucho más que contarles. Les prometimos Wendy's Tropical Inspiration; les prometimos que íbamos a escuchar lo que querían y cambiar la forma de hacer negocios. Pero con eso basta. Nos dieron una oportunidad». Le dieron una oportunidad a Triarc, diría yo, porque la presentación de Triarc convenció a los distribuidores de que Snapple había vuelto a tener un propietario que entendía el espíritu de la marca. El entusiasmo del equipo de marketing era contagioso y los distribuidores respondieron instando a los minoristas a que se enfrentaran a un poco más de Snapple. La respuesta del mercado a los sucesivos cambios de tono en Snapple pone de relieve un proceso que Susan Fournier, mi colega de la Escuela de Negocios de Harvard, denomina «la coconstrucción del significado». Los consumidores hicieron tanto como Arnie Greenberg o el equipo de Triarc para formar la identidad de marca de Snapple. Los vendedores ofrecen ideas de marca al mercado, pero esas ideas no se convierten realmente en marcas hasta que se aceptan, adoptan y se hacen de nuevo como parte de la vida de quienes las utilizan. Los significados y las asociaciones de las marcas surgen como una especie de consenso entre lo que el vendedor quiere y lo que el consumidor utiliza. Precisamente porque se planificaron con una minuciosidad profesional y un cuidado ajenos a la marca, las jugadas de Quaker con Snapple hicieron añicos ese consenso. El alegre experimentalismo de Triarc lo restauró. Es una cuestión de actitud Una de las cosas más llamativas de mis conversaciones con Peltz, Weinstein y Gilbert fue el lenguaje que utilizó el equipo de Triarc. En la mayoría de las empresas, el marketing de marca suena como una forma de guerra. Los consumidores son segmentados, las campañas se planifican, los productos se posicionan y se lanzan, se lanzan oleadas de publicidad y, luego, los estudios de mercado hacen el reconocimiento para determinar si las misiones tuvieron éxito o no. Pero en Triarc, se hablaba de juego y diversión, fiestas y desfiles. No es que no supieran la otra terminología. Peltz contrató a Weinstein y Gilbert por sus impecables credenciales profesionales, y podrían haber utilizado el lenguaje del marketing si hubieran querido. Pero el espíritu de Snapple requería otra forma de hablar y pensar. Como me dijo Gilbert una vez: «Nos pueden disciplinar, pero ¿deberían serlo? Podemos anotar las declaraciones de posicionamiento, pero la marca Snapple va más allá de los límites que le pusimos». La vitalidad de la marca respondía mejor al juego que a la planificación. Lo que quiero decir con esto no es menospreciar la disciplina ni, de hecho, a los profesionales del marketing de Quaker Oats. Su fracaso con Snapple no fue cuestión de ineptitud ni de una oreja de hojalata burocrática. Tampoco creo que se tratara del caso de un ágil advenedizo que flanqueaba a un pesado gigante corporativo. En una batalla entre David y Goliat, el dinero inteligente casi siempre lo tiene el gigante. Más bien, el fracaso de Quaker puede atribuirse a un desajuste fatal entre el desafío de la marca y el temperamento directivo. No había tal desajuste entre Gatorade y Quaker. Si Snapple tenía que ver con jugar, Gatorade tenía que ver con el deporte, con jugar para ganar. Podría divertirse con Gatorade, pero solo después de haber ganado el juego. El temperamento corporativo de Quaker estaba perfectamente en sintonía con el mensaje de Gatorade, orientado a los logros. Pero Snapple no consiste en cumplir un objetivo, sino en añadir un poco de fantasía a la rutina y a lo cotidiano. El trabajo es aburrido y el coche es más seguro que deportivo, pero al menos puede ponerse un poco loco a la hora de comer con un Mango Madness. Dada la diferencia entre las dos identidades de marca, no sorprende que ambas no hayan prosperado con el mismo propietario. La sorpresa habría sido si lo hubieran hecho. Esa es una lección que los ejecutivos que estén pensando en adquirir una marca querrán tener en cuenta. Hay factores que van más allá del análisis económico y que deben tenerse en cuenta para que el proceso de gestión de la marca sea coherente. Lo que llamamos identidad de marca es en realidad una forma de significado, creada al menos tanto por pequeños e improvisados actos de dirección como por grandes diseños ejecutados con precisión. El temperamento directivo se da a conocer y se siente en esas acciones y decisiones pequeñas, casi inconscientes. Las variaciones de temperamento explican en gran medida por qué las marcas que prosperan bajo el cuidado de un custodio se marchitan en otro. Así que antes de comprometerse con una oferta, no se limite a tener en cuenta las ventas de una marca. Piense también en su alma. 1. Cadbury pagó $ 1450 millones para Snapple y varias otras marcas de Triarc, incluidas Royal Crown, Mistic y Stewart's. Los funcionarios de Triarc estiman que la marca Snapple tenía un valor $ 900 millones para $ Mil millones de ese total, pero no se hizo ninguna contabilidad separada oficialmente.

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