O que os líderes realmente fazem

A ideia em resumo A meia-verdade mais perniciosa sobre liderança é que é só uma questão de carisma e visão — você tem ou não. O fato é que as habilidades de liderança não são inatas. Eles podem ser adquiridos e aprimorados. Mas primeiro você precisa entender como elas diferem das habilidades de gerenciamento. Gestão é lidar com complexidade; traz ordem e previsibilidade a uma situação. Mas isso não é mais suficiente: para ter sucesso, as empresas precisam ser capazes de se adaptar às mudanças. Liderança, então, é aprender a lidar com a rapidez mudar. Como essa distinção se desenrola? A gestão envolve planejamento e orçamento. A liderança envolve definir a direção. A gestão envolve organização e contratação de pessoal. A liderança envolve alinhar as pessoas. O gerenciamento fornece controle e resolve problemas. A liderança fornece motivação. A ideia na prática Tanto a gestão quanto a liderança envolvem decidir o que precisa ser feito, criar redes de pessoas para cumprir a agenda e garantir que o trabalho realmente seja realizado. Seu trabalho é complementar, mas cada sistema de ação realiza as tarefas de maneiras diferentes. 1. Planejamento e orçamento versus definição de direção. O objetivo do gerenciamento é a previsibilidade — resultados ordenados. A função da liderança é produzir mudanças. Definir a direção dessa mudança, portanto, é um trabalho essencial. Não há nada de místico nesse trabalho, mas é mais indutivo do que planejamento e orçamento. Envolve a busca por padrões e relacionamentos. E não produz planos detalhados; em vez disso, definir a direção resulta em visões e estratégias abrangentes para realizá-las. Exemplo: Em indústrias maduras, o aumento da concorrência geralmente diminui o crescimento. Mas na American Express, Lou Gerstner contrariou essa tendência, criando com sucesso a visão de uma empresa dinâmica. A nova direção que ele definiu não foi um mero esquema que chamou a atenção — foi o resultado de fazer perguntas fundamentais sobre o mercado e as forças competitivas. 2. Organização e contratação de pessoal versus alinhamento de pessoas. Os gerentes buscam a combinação certa entre pessoas e empregos. Esse é essencialmente um problema de design: configurar sistemas para garantir que os planos sejam implementados com precisão e eficiência. Os líderes, no entanto, buscam o ajuste certo entre as pessoas e a visão. Isso é mais um problema de comunicação. Isso envolve fazer com que um grande número de pessoas, dentro e fora da empresa, acredite primeiro em um futuro alternativo e depois tome iniciativas com base nessa visão compartilhada. 3. Controlar atividades e resolver problemas versus motivar e inspirar. A gerência se esforça para facilitar que as pessoas concluam tarefas rotineiras dia após dia. Mas como a alta energia é essencial para superar as barreiras à mudança, os líderes tentam tocar as pessoas em seus níveis mais profundos, despertando nelas um sentimento de pertencimento, idealismo e autoestima. Exemplo: Na divisão de produtos de papel da Procter & Gamble, Richard Nicolosi ressaltou a mensagem de que “cada um de nós é um líder” ao transferir a responsabilidade para as equipes recém-formadas. Uma atitude empreendedora se enraizou e os lucros se recuperaram. O artigo reimpresso aqui se destaca por si só, é claro, mas também pode ser visto como uma contribuição crucial para um debate que começou em 1977, quando o professor da Harvard Business School Abraham Zaleznik publicou um artigo da HBR com o título enganosamente moderado “Gerentes e líderes: eles são diferentes?” A peça causou alvoroço nas escolas de negócios. Argumentou que os teóricos da administração científica, com seus diagramas organizacionais e estudos de tempo e movimento, estavam perdendo metade do quadro — a metade cheia de inspiração, visão e todo o espectro de impulsos e desejos humanos. O estudo da liderança não tem sido o mesmo desde então. “O que os líderes realmente fazem”, publicado pela primeira vez em 1990, aprofunda e amplia os insights do artigo de 1977. Apresentando uma dessas novas ideias que parecem óbvias quando expressas, John Kotter, professor aposentado da Harvard Business School, propõe que gestão e liderança são diferentes, mas complementares, e que, em um mundo em mudança, uma não pode funcionar sem a outra. Em seguida, ele enumera e contrasta as principais tarefas do gerente e do líder. Seu ponto-chave vale a pena repetir: os gerentes promovem a estabilidade enquanto os líderes pressionam por mudanças, e somente organizações que abraçam os dois lados dessa contradição podem prosperar em tempos turbulentos. Liderança é diferente de gerenciamento, mas não pelas razões que a maioria das pessoas pensa. A liderança não é mística e misteriosa. Não tem nada a ver com ter “carisma” ou outros traços de personalidade exóticos. Não é a província de alguns escolhidos. A liderança também não é necessariamente melhor do que a gestão ou um substituto para ela. Pelo contrário, liderança e gestão são dois sistemas de ação distintos e complementares. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o sucesso em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e volátil. Atualmente, a maioria das corporações dos EUA é superadministrada e subutilizada. Eles precisam desenvolver sua capacidade de exercer liderança. As corporações bem-sucedidas não esperam que os líderes apareçam. Eles buscam ativamente pessoas com potencial de liderança e as expõem a experiências de carreira projetadas para desenvolver esse potencial. De fato, com uma seleção cuidadosa, carinho e incentivo, dezenas de pessoas podem desempenhar importantes papéis de liderança em uma organização empresarial. Mas, ao mesmo tempo em que melhoram sua capacidade de liderar, as empresas devem se lembrar de que uma liderança forte com uma gestão fraca não é melhor, e às vezes é pior, do que o contrário. O verdadeiro desafio é combinar uma liderança forte e uma gestão forte e usar cada uma para equilibrar a outra. É claro que nem todo mundo pode ser bom em liderar e gerenciar. Algumas pessoas têm a capacidade de se tornarem excelentes gerentes, mas não líderes fortes. Outros têm um grande potencial de liderança, mas, por vários motivos, têm grande dificuldade em se tornarem gerentes fortes. Empresas inteligentes valorizam os dois tipos de pessoas e trabalham duro para torná-las parte da equipe. Mas quando se trata de preparar pessoas para cargos executivos, essas empresas ignoram, com razão, a literatura recente que diz que as pessoas não conseguem administrar. e liderar. Eles tentam desenvolver líderes-gerentes. Uma vez que as empresas entendam a diferença fundamental entre liderança e gerenciamento, elas podem começar a preparar seus melhores funcionários para fornecer ambas. A diferença entre gestão e liderança O gerenciamento trata de lidar com a complexidade. Suas práticas e procedimentos são em grande parte uma resposta a um dos desenvolvimentos mais significativos do século XX: o surgimento de grandes organizações. Sem uma boa gestão, empresas complexas tendem a se tornar caóticas de maneiras que ameaçam sua própria existência. Uma boa gestão traz um grau de ordem e consistência às principais dimensões, como a qualidade e a lucratividade dos produtos. A liderança, por outro lado, é lidar com a mudança. Parte da razão pela qual se tornou tão importante nos últimos anos é que o mundo dos negócios se tornou mais competitivo e mais volátil. Mudanças tecnológicas mais rápidas, maior concorrência internacional, desregulamentação dos mercados, excesso de capacidade em indústrias intensivas em capital, um cartel de petróleo instável, invasores com junk bonds e mudanças demográficas da força de trabalho estão entre os muitos fatores que contribuíram para essa mudança. O resultado líquido é que fazer o que foi feito ontem, ou fazê-lo 5% melhor, não é mais uma fórmula para o sucesso. Grandes mudanças são cada vez mais necessárias para sobreviver e competir de forma eficaz nesse novo ambiente. Mais mudanças sempre exigem mais liderança. O gerenciamento trata de lidar com a complexidade. A liderança, por outro lado, é lidar com a mudança. Considere uma analogia militar simples: um exército em tempos de paz geralmente pode sobreviver com uma boa administração e gerenciamento de cima a baixo na hierarquia, juntamente com uma boa liderança concentrada no topo. Um exército de guerra, no entanto, precisa de uma liderança competente em todos os níveis. Ninguém ainda descobriu como gerenciar pessoas de forma eficaz na batalha; elas devem ser lideradas. Essas duas funções diferentes — lidar com a complexidade e lidar com a mudança — moldam as atividades características de gerenciamento e liderança. Cada sistema de ação envolve decidir o que precisa ser feito, criar redes de pessoas e relacionamentos que possam cumprir uma agenda e, em seguida, tentar garantir que essas pessoas realmente façam o trabalho. Mas cada um realiza essas três tarefas de maneiras diferentes. As empresas gerenciam a complexidade primeiro planejamento e orçamento—definir metas ou metas para o futuro (normalmente para o próximo mês ou ano), estabelecer etapas detalhadas para atingir essas metas e, em seguida, alocar recursos para realizar esses planos. Por outro lado, liderar uma organização para uma mudança construtiva começa com definindo uma direção—desenvolver uma visão do futuro (geralmente um futuro distante) junto com estratégias para produzir as mudanças necessárias para alcançar essa visão. Alinhando pessoas: Chuck Trowbridge e Bob Crandall na Eastman Kodak A Eastman Kodak entrou no ramo de cópias no início dos anos 1970, concentrando-se em máquinas tecnicamente sofisticadas que eram vendidas, em média, por cerca de $60.000 cada. Na década seguinte, esse negócio cresceu para quase 1 bilhão de dólares em receitas. Mas os custos eram altos, era difícil encontrar lucros e os problemas estavam em quase toda parte. Em 1984, a Kodak teve que amortizar 40 milhões de dólares em estoque. A maioria das pessoas na empresa sabia que havia problemas, mas não conseguiam chegar a um acordo sobre como resolvê-los. Então, em seus primeiros dois meses como gerente geral do novo grupo de produtos de cópia, estabelecido em 1984, Chuck Trowbridge se reuniu com quase todas as pessoas-chave de seu grupo, bem como com pessoas de outros lugares da Kodak que poderiam ser importantes para o negócio de copiadoras. Uma área especialmente crucial foi a organização de engenharia e manufatura, liderada por Bob Crandall. A visão de Trowbridge e Crandall para engenharia e manufatura era simples: tornar-se uma operação de manufatura de classe mundial e criar uma organização menos burocrática e mais descentralizada. Ainda assim, essa mensagem era difícil de transmitir porque era um afastamento radical das comunicações anteriores, não apenas no grupo de produtos de cópia, mas na maior parte da Kodak. Então, Crandall montou dezenas de veículos para enfatizar a nova direção e alinhar as pessoas a ela: reuniões semanais com seus próprios 12 subordinados diretos; “fóruns de cópia de produtos” mensais nos quais um funcionário diferente de cada um de seus departamentos se reunia com ele em grupo; discussões sobre melhorias recentes e novos projetos para alcançar resultados ainda melhores; e reuniões trimestrais do “Estado do Departamento”, nas quais seus gerentes se reuniam com todos em seus próprios departamentos. Uma vez por mês, Crandall e todos aqueles que se reportavam a ele também se reuniam com 80 a 100 pessoas de alguma área de sua organização para discutir o que quisessem. Para alinhar seu maior fornecedor — a Divisão de Aparelhos da Kodak, que fornecia um terço das peças usadas no projeto e na fabricação — ele e seus gerentes se reuniam com a alta gerência desse grupo durante um almoço todas as quintas-feiras. Posteriormente, ele criou um formato chamado “reuniões de negócios”, em que seus gerentes se reúnem com 12 a 20 pessoas sobre um tópico específico, como inventário ou agendamento mestre. O objetivo: reunir todos os seus 1.500 funcionários em pelo menos uma dessas reuniões de negócios focadas a cada ano. Trowbridge e Crandall também recrutaram a comunicação por escrito em sua causa. Um “Copy Products Journal” de quatro a oito páginas era enviado aos funcionários uma vez por mês. Um programa chamado “Dialog Letters” deu aos funcionários a oportunidade de fazer perguntas anonimamente a Crandall e seus principais gerentes e ter a garantia de uma resposta. Mas as comunicações escritas mais visíveis e poderosas eram os gráficos. Em um corredor principal próximo ao refeitório, esses gráficos enormes relatavam vividamente a qualidade, o custo e os resultados de entrega de cada produto, medidos em relação a metas difíceis. Uma centena de versões menores desses gráficos estavam espalhadas por toda a área de fabricação, relatando níveis de qualidade e custos para grupos de trabalho específicos. Os resultados desse intenso processo de alinhamento começaram a aparecer em seis meses e surgiram ainda mais após um ano. Esses sucessos tornaram a mensagem mais confiável e ajudaram a atrair mais pessoas. Entre 1984 e 1988, a qualidade em uma das principais linhas de produtos aumentou quase 100 vezes. Os defeitos por unidade passaram de 30 para 0,3. Em um período de três anos, os custos em outra linha de produtos caíram quase 24%. As entregas dentro do cronograma aumentaram de 82% em 1985 para 95% em 1987. Os níveis de estoque caíram mais de 50% entre 1984 e 1988, embora o volume de produtos estivesse aumentando. E a produtividade, medida em unidades por funcionário da manufatura, mais que dobrou entre 1985 e 1988. A gerência desenvolve a capacidade de alcançar seu plano por organização e contratação de pessoal—criar uma estrutura organizacional e um conjunto de tarefas para cumprir os requisitos do plano, dotar os cargos de pessoas qualificadas, comunicar o plano a essas pessoas, delegar a responsabilidade pela execução do plano e criar sistemas para monitorar a implementação. A atividade de liderança equivalente, no entanto, é alinhando pessoas. Isso significa comunicar a nova direção para aqueles que podem criar coalizões que entendam a visão e estejam comprometidas com sua realização. Finalmente, a gerência garante a realização do plano por controle e resolução de problemas—monitorar os resultados versus o plano com alguns detalhes, tanto formal quanto informalmente, por meio de relatórios, reuniões e outras ferramentas; identificando desvios; e depois planejando e organizando para resolver os problemas. Mas, para a liderança, alcançar uma visão requer motivador e inspirador—manter as pessoas na direção certa, apesar dos grandes obstáculos à mudança, apelando para necessidades, valores e emoções humanas básicas, mas muitas vezes inexploradas. Um exame mais detalhado de cada uma dessas atividades ajudará a esclarecer as habilidades que os líderes precisam. Definindo uma direção versus planejamento e orçamento Como a função da liderança é produzir mudanças, definir a direção dessa mudança é fundamental para a liderança. Definir uma direção nunca é o mesmo que planejar ou mesmo planejar a longo prazo, embora as pessoas muitas vezes confundam os dois. O planejamento é um processo de gerenciamento, de natureza dedutiva e projetado para produzir resultados ordenados, não mudanças. Definir uma direção é mais indutivo. Os líderes reúnem uma ampla variedade de dados e buscam padrões, relacionamentos e vínculos que ajudem a explicar as coisas. Além disso, o aspecto de definição de direção da liderança não produz planos; ele cria visão e estratégias. Eles descrevem uma cultura empresarial, tecnológica ou corporativa em termos do que ela deve se tornar a longo prazo e articulam uma maneira viável de atingir essa meta. A maioria das discussões sobre visão tende a degenerar em algo místico. A implicação é que uma visão é algo misterioso que meros mortais, mesmo os talentosos, nunca poderiam esperar ter. Mas desenvolver uma boa direção de negócios não é mágica. É um processo difícil, às vezes exaustivo, de coletar e analisar informações. As pessoas que articulam essas visões não são mágicos, mas pensadores estratégicos de base ampla que estão dispostos a correr riscos. Nem as visões e estratégias precisam ser brilhantemente inovadoras; na verdade, algumas das melhores não o são. Visões de negócios eficazes geralmente têm uma qualidade quase mundana, geralmente consistindo em ideias que já são bem conhecidas. A combinação ou o padrão específico das ideias podem ser novos, mas às vezes nem isso é o caso. Por exemplo, quando o CEO Jan Carlzon articulou sua visão de tornar a Scandinavian Airlines System (SAS) a melhor companhia aérea do mundo para viajantes de negócios frequentes, ele não estava dizendo nada que todos no setor aéreo já não soubessem. Os viajantes de negócios voam de forma mais consistente do que outros segmentos de mercado e geralmente estão dispostos a pagar tarifas mais altas. Assim, focar em clientes corporativos oferece à companhia aérea a possibilidade de altas margens, negócios estáveis e crescimento considerável. Mas em um setor conhecido mais pela burocracia do que pela visão, nenhuma empresa jamais reuniu essas ideias simples e se dedicou a implementá-las. O SAS fez e funcionou. O que é crucial sobre uma visão não é sua originalidade, mas o quão bem ela atende aos interesses de grupos importantes — clientes, acionistas, funcionários — e a facilidade com que ela pode ser traduzida em uma estratégia competitiva realista. Visões ruins tendem a ignorar as necessidades e direitos legítimos de grupos importantes, favorecendo, digamos, funcionários em detrimento de clientes ou acionistas. Ou eles são estrategicamente inseguros. Quando uma empresa que nunca foi melhor do que um concorrente fraco em um setor de repente começa a falar em se tornar a número um, isso é uma quimera, não uma visão. Um dos erros mais frequentes que empresas supergerenciadas e sublideradas cometem é adotar o planejamento de longo prazo como uma panaceia para sua falta de direção e incapacidade de se adaptar a um ambiente de negócios cada vez mais competitivo e dinâmico. Mas essa abordagem interpreta mal a natureza da definição de direção e nunca pode funcionar. O planejamento de longo prazo é sempre demorado. Sempre que algo inesperado acontece, os planos precisam ser refeitos. Em um ambiente de negócios dinâmico, o inesperado geralmente se torna a norma, e o planejamento de longo prazo pode se tornar uma atividade extraordinariamente onerosa. É por isso que as empresas mais bem-sucedidas limitam o prazo de suas atividades de planejamento. De fato, alguns até consideram o “planejamento de longo prazo” uma contradição em termos. Definindo uma direção: Lou Gerstner na American Express Quando Lou Gerstner se tornou presidente do braço de Travel Related Services (TRS) da American Express em 1979, a unidade estava enfrentando um de seus maiores desafios nos 130 anos de história da AmEx. Centenas de bancos que oferecem ou planejam introduzir cartões de crédito por meio de Visa e MasterCard que competiriam com o cartão American Express. E mais de duas dúzias de empresas de serviços financeiros estavam entrando no negócio de cheques de viagem. Em um mercado maduro, esse aumento na concorrência geralmente reduz as margens e proíbe o crescimento. Mas não era assim que Gerstner via o negócio. Antes de ingressar na American Express, ele passou cinco anos como consultor da TRS, analisando a divisão de viagens que perdem dinheiro e a operação cada vez mais competitiva de cartões. Gerstner e sua equipe fizeram perguntas fundamentais sobre economia, mercado e concorrência e desenvolveram uma compreensão profunda do negócio. No processo, ele começou a criar uma visão da TRS que não se parecia em nada com uma empresa de 130 anos em um setor maduro. Gerstner achava que a TRS tinha o potencial de se tornar uma empresa dinâmica e em crescimento, apesar da forte concorrência de milhares de bancos entre Visa e MasterCard. A chave era focar no mercado global e, especificamente, no cliente relativamente abastado que a American Express tradicionalmente atendia com produtos de primeira linha. Ao segmentar ainda mais esse mercado, desenvolver agressivamente uma ampla gama de novos produtos e serviços e investir para aumentar a produtividade e reduzir custos, a TRS poderia fornecer o melhor serviço possível aos clientes que tinham renda discricionária suficiente para comprar muito mais serviços da TRS do que no passado. Uma semana após sua nomeação, Gerstner reuniu as pessoas que administravam a organização de cartões e questionou todos os princípios pelos quais elas conduziam seus negócios. Em particular, ele desafiou duas crenças amplamente compartilhadas: a de que a divisão deveria ter apenas um produto, o green card, e que esse produto tinha um potencial limitado de crescimento e inovação. Gerstner também agiu rapidamente para desenvolver uma cultura mais empreendedora, contratar e treinar pessoas que prosperariam nela e comunicar-lhes claramente a direção geral. Ele e outros altos gerentes recompensaram a tomada inteligente de riscos. Para facilitar o empreendedorismo, eles desencorajaram a burocracia desnecessária. Eles também aprimoraram os padrões de contratação e criaram o Programa de Pós-Graduação em Gestão da TRS, que ofereceu treinamento especial a jovens de alto potencial, um conjunto enriquecido de experiências e um grau incomum de exposição às pessoas da alta gerência. Para incentivar a tomada de riscos entre todos os funcionários da TRS, Gerstner também estabeleceu o programa Great Performers para reconhecer e recompensar um atendimento ao cliente verdadeiramente excepcional, um princípio central na visão da organização. Esses incentivos levaram rapidamente a novos mercados, produtos e serviços. A TRS expandiu dramaticamente sua presença no exterior. Em 1988, os cartões AmEx foram emitidos em 29 moedas (em oposição a apenas 11 na década anterior). A unidade também se concentrou agressivamente em dois segmentos de mercado que historicamente receberam pouca atenção: estudantes universitários e mulheres. Em 1981, a TRS combinou seus recursos de cartões e serviços de viagem para oferecer aos clientes corporativos um sistema unificado para monitorar e controlar as despesas de viagem. E em 1988, a AmEx cresceu e se tornou a quinta maior comerciante de mala direta nos Estados Unidos. Outros novos produtos e serviços incluíram seguro de 90 dias em todas as compras feitas com o cartão AmEx, um cartão Platinum American Express e um cartão de crédito rotativo conhecido como Optima. Em 1988, a empresa também mudou para a tecnologia de processamento de imagens para faturamento, produzindo uma declaração mensal mais conveniente para os clientes e reduzindo os custos de cobrança em 25%. % . Como resultado dessas inovações, o lucro líquido da TRS aumentou fenomenais em 500%. % entre 1978 e 1987 — uma taxa anual composta de cerca de 18% % . O negócio superou muitas das chamadas empresas de alta tecnologia/alto crescimento. Com um retorno sobre o patrimônio líquido de 1988 de 28% % , também superou a maioria das empresas de baixo crescimento, mas com alto lucro. Em uma empresa sem direção, até mesmo o planejamento de curto prazo pode se tornar um buraco negro capaz de absorver uma quantidade infinita de tempo e energia. Sem visão e estratégia para restringir o processo de planejamento ou orientá-lo, toda eventualidade merece um plano. Nessas circunstâncias, o planejamento de contingência pode durar para sempre, drenando tempo e atenção de atividades muito mais essenciais, mas sem nunca fornecer o senso de direção claro de que uma empresa precisa desesperadamente. Depois de algum tempo, os gerentes inevitavelmente se tornam cínicos e o processo de planejamento pode degenerar em um jogo altamente politizado. O planejamento funciona melhor não como um substituto para a definição de direção, mas como um complemento a ela. Um processo de planejamento competente serve como uma verificação útil da realidade nas atividades de definição de direção. Da mesma forma, um processo competente de definição de direção fornece um foco no qual o planejamento pode então ser realizado de forma realista. Isso ajuda a esclarecer que tipo de planejamento é essencial e qual tipo é irrelevante. Alinhando pessoas versus organização e pessoal Uma característica central das organizações modernas é a interdependência, onde ninguém tem autonomia total, onde a maioria dos funcionários está vinculada a muitos outros por seu trabalho, tecnologia, sistemas de gerenciamento e hierarquia. Esses vínculos apresentam um desafio especial quando as organizações tentam mudar. A menos que muitas pessoas se alinhem e se movam juntas na mesma direção, as pessoas tenderão a cair umas sobre as outras. Para executivos com excesso de educação em gestão e pouca educação em liderança, a ideia de fazer com que as pessoas sigam na mesma direção parece ser um problema organizacional. O que os executivos precisam fazer, no entanto, não é organizar as pessoas, mas alinhá-las. Os gerentes “se organizam” para criar sistemas humanos que possam implementar planos da forma mais precisa e eficiente possível. Normalmente, isso requer várias decisões potencialmente complexas. Uma empresa deve escolher uma estrutura de cargos e relações de subordinação, equipá-la com pessoas adequadas às funções, fornecer treinamento para aqueles que precisam, comunicar planos à força de trabalho e decidir quanta autoridade delegar e a quem. Incentivos econômicos também precisam ser construídos para realizar o plano, bem como sistemas para monitorar sua implementação. Esses julgamentos organizacionais são muito parecidos com as decisões arquitetônicas. É uma questão de adequação a um contexto específico. O alinhamento é diferente. É mais um desafio de comunicação do que um problema de design. O alinhamento invariavelmente envolve conversar com muito mais pessoas do que organizar. A população-alvo pode envolver não apenas os subordinados de um gerente, mas também chefes, colegas, funcionários de outras partes da organização, bem como fornecedores, funcionários do governo e até mesmo clientes. Qualquer pessoa que possa ajudar a implementar a visão e as estratégias ou que possa bloquear a implementação é relevante. A ideia de fazer com que as pessoas se movam na mesma direção parece ser um problema organizacional. Mas o que os executivos precisam fazer não é organizar as pessoas, mas alinhá-las. Tentar fazer com que as pessoas compreendam uma visão de um futuro alternativo também é um desafio de comunicação de magnitude completamente diferente de organizá-las para cumprir um plano de curto prazo. É muito parecido com a diferença entre um zagueiro de futebol tentar descrever para seu time as próximas duas ou três jogadas e tentar explicar a eles uma abordagem totalmente nova do jogo a ser usada na segunda metade da temporada. Quer sejam entregues com muitas palavras ou com alguns símbolos cuidadosamente escolhidos, essas mensagens não são necessariamente aceitas apenas porque são compreendidas. Outro grande desafio nos esforços de liderança é a credibilidade — fazer com que as pessoas acreditem na mensagem. Muitas coisas contribuem para a credibilidade: o histórico da pessoa que entregou a mensagem, o conteúdo da mensagem em si, a reputação de integridade e confiabilidade do comunicador e a consistência entre palavras e ações. Finalmente, o alinhamento leva ao empoderamento de uma forma que a organização raramente faz. Uma das razões pelas quais algumas organizações têm dificuldade em se adaptar às rápidas mudanças nos mercados ou na tecnologia é que muitas pessoas nessas empresas se sentem relativamente impotentes. Eles aprenderam por experiência própria que, mesmo que percebam corretamente mudanças externas importantes e, em seguida, iniciem as ações apropriadas, ficam vulneráveis a alguém de alto escalão que não gosta do que fizeram. As reprimendas podem assumir várias formas diferentes: “Isso é contra a política” ou “Não podemos pagar” ou “Cale a boca e faça o que mandam”. O alinhamento ajuda a superar esse problema ao capacitar as pessoas de pelo menos duas maneiras. Primeiro, quando um senso claro de direção é comunicado a toda a organização, os funcionários de nível inferior podem iniciar ações sem o mesmo grau de vulnerabilidade. Desde que seu comportamento seja consistente com a visão, os superiores terão mais dificuldade em repreendê-los. Em segundo lugar, como todos estão mirando no mesmo alvo, a probabilidade é menor de que a iniciativa de uma pessoa seja paralisada quando entrar em conflito com a de outra. Motivando pessoas versus controle e solução de problemas Como a mudança é função da liderança, ser capaz de gerar um comportamento altamente energizado é importante para lidar com as barreiras inevitáveis à mudança. Assim como a definição da direção identifica um caminho apropriado para o movimento e o alinhamento eficaz faz com que as pessoas sigam esse caminho, a motivação bem-sucedida garante que elas tenham energia para superar obstáculos. De acordo com a lógica do gerenciamento, os mecanismos de controle comparam o comportamento do sistema com o plano e agem quando um desvio é detectado. Em uma fábrica bem administrada, por exemplo, isso significa que o processo de planejamento estabelece metas de qualidade sensatas, o processo de organização constrói uma organização que pode atingir essas metas e um processo de controle garante que os lapsos de qualidade sejam detectados imediatamente, não em 30 ou 60 dias, e corrigidos. Por algumas das mesmas razões pelas quais o controle é tão central para a administração, o comportamento altamente motivado ou inspirado é quase irrelevante. Os processos gerenciais devem estar o mais próximo possível da segurança contra falhas e isentos de riscos. Isso significa que eles não podem depender do incomum ou do difícil de obter. Todo o propósito dos sistemas e estruturas é ajudar pessoas normais que se comportam de maneira normal a concluir trabalhos rotineiros com sucesso, dia após dia. Não é excitante nem glamoroso. Mas isso é gerenciamento. Pessoas motivadoras: Richard Nicolosi, da Procter and Gamble Por cerca de 20 anos após sua fundação em 1956, a divisão de produtos de papel da Procter & Gamble enfrentou pouca concorrência por seus bens de consumo de alta qualidade, preços razoáveis e bem comercializados. No final da década de 1970, no entanto, a posição de mercado da divisão havia mudado. Novos impulsos competitivos prejudicam gravemente a P&G. Por exemplo, analistas do setor estimam que a participação de mercado da empresa em fraldas descartáveis caiu de 75%. % em meados da década de 1970 até 52 % em 1984. Naquele ano, Richard Nicolosi entrou para produtos de papel como gerente geral associado, depois de três anos no negócio menor e mais rápido de refrigerantes da P&G. Ele encontrou uma organização altamente burocrática e centralizada que estava excessivamente preocupada com metas e projetos funcionais internos. Quase todas as informações sobre clientes vieram por meio de pesquisas de mercado altamente quantitativas. O pessoal técnico foi recompensado pela economia de custos, o pessoal comercial se concentrou no volume e na participação e os dois grupos estavam quase em guerra um com o outro. Durante o final do verão de 1984, a alta gerência anunciou que Nicolosi se tornaria chefe de produtos de papel em outubro e, em agosto, ele estava dirigindo a divisão de forma não oficial. Imediatamente, ele começou a enfatizar a necessidade de a divisão se tornar mais criativa e voltada para o mercado, em vez de apenas tentar ser uma produtora de baixo custo. “Eu tinha que deixar bem claro”, relatou Nicolosi mais tarde, “que as regras do jogo haviam mudado”. A nova direção incluiu uma ênfase muito maior no trabalho em equipe e em várias funções de liderança. Nicolosi promoveu uma estratégia de usar grupos para gerenciar a divisão e seus produtos específicos. Em outubro, ele e sua equipe se designaram como “diretoria” da divisão de papel e começaram a se reunir primeiro mensalmente e depois semanalmente. Em novembro, eles estabeleceram “equipes de categorias” para gerenciar seus principais grupos de marcas (como fraldas, lenços, toalhas) e começaram a transferir a responsabilidade para essas equipes. “Evite o incremental”, enfatizou Nicolosi, “e dê o salto”. Em dezembro, Nicolosi se envolveu seletivamente com mais detalhes em determinadas atividades. Ele se encontrou com a agência de publicidade e conheceu pessoas criativas importantes. Ele pediu ao gerente de marketing de fraldas que se reportasse diretamente a ele, eliminando uma camada na hierarquia. Ele conversou mais com as pessoas que estavam trabalhando em projetos de desenvolvimento de novos produtos. Em janeiro de 1985, o conselho anunciou uma nova estrutura organizacional que incluía não apenas equipes de categorias, mas também equipes de negócios de novas marcas. Na primavera, o conselho estava pronto para planejar um importante evento motivacional para comunicar a nova visão dos produtos de papel ao maior número possível de pessoas. Em 4 de junho de 1985, todo o pessoal de papel baseado em Cincinnati, além dos gerentes distritais de vendas e gerentes de fábricas de papel — vários milhares de pessoas ao todo — se reuniram no Templo Maçônico local. Nicolosi e outros membros do conselho descreveram sua visão de uma organização em que “cada um de nós é um líder”. O evento foi filmado e uma versão editada foi enviada a todos os escritórios de vendas e fábricas para que todos pudessem ver. Todas essas atividades ajudaram a criar um ambiente empreendedor em que um grande número de pessoas foi motivado a concretizar a nova visão. A maioria das inovações veio de pessoas que lidam com novos produtos. A Ultra Pampers, lançada pela primeira vez em fevereiro de 1985, conquistou a participação de mercado de toda a linha de produtos Pampers de 40% % para 58 % e lucratividade do ponto de equilíbrio ao positivo. E apenas alguns meses após a introdução da Luvs Delux em maio de 1987, a participação de mercado da marca geral cresceu em 150%. % . Outras iniciativas de funcionários foram mais orientadas para uma área funcional e algumas vieram da base da hierarquia. Na primavera de 1986, alguns secretários da divisão, sentindo-se fortalecidos pela nova cultura, desenvolveram uma rede de secretários. Essa associação estabeleceu subcomitês sobre treinamento, recompensas e reconhecimento e sobre a “secretária do futuro”. Ecoando os sentimentos de muitos de seus colegas, uma secretária de produtos de papel disse: “Não vejo por que nós também não podemos contribuir para a nova direção da divisão”. No final de 1988, as receitas na divisão de produtos de papel aumentaram 40%. % durante um período de quatro anos. Os lucros aumentaram 68%. % . E isso aconteceu apesar do fato de a competição continuar ficando mais acirrada. A liderança é diferente. Alcançar grandes visões sempre requer uma explosão de energia. A motivação e a inspiração energizam as pessoas, não empurrando-as na direção certa, como fazem os mecanismos de controle, mas satisfazendo as necessidades humanas básicas de realização, um sentimento de pertencimento, reconhecimento, autoestima, um sentimento de controle sobre a vida e a capacidade de viver de acordo com seus ideais. Esses sentimentos nos tocam profundamente e provocam uma resposta poderosa. Bons líderes motivam as pessoas de várias maneiras. Primeiro, eles sempre articulam a visão da organização de uma forma que enfatize os valores do público ao qual estão se dirigindo. Isso torna o trabalho importante para essas pessoas. Os líderes também envolvem regularmente as pessoas na decisão de como alcançar a visão da organização (ou a parte mais relevante para um indivíduo em particular). Isso dá às pessoas uma sensação de controle. Outra técnica motivacional importante é apoiar os esforços dos funcionários para concretizar a visão, fornecendo treinamento, feedback e modelagem, ajudando assim as pessoas a crescerem profissionalmente e aumentando sua autoestima. Por fim, bons líderes reconhecem e recompensam o sucesso, o que não só dá às pessoas uma sensação de realização, mas também faz com que elas se sintam pertencentes a uma organização que se preocupa com elas. Quando tudo isso é feito, o trabalho em si se torna intrinsecamente motivador. Quanto mais essa mudança caracteriza o ambiente de negócios, mais os líderes devem motivar as pessoas a também fornecerem liderança. Quando isso funciona, tende a reproduzir a liderança em toda a organização, com pessoas ocupando várias funções de liderança em toda a hierarquia. Isso é muito valioso, pois lidar com mudanças em qualquer negócio complexo exige iniciativas de várias pessoas. Nada menos funcionará. É claro que a liderança de muitas fontes não necessariamente converge. Pelo contrário, pode facilmente entrar em conflito. Para que várias funções de liderança funcionem juntas, as ações das pessoas devem ser cuidadosamente coordenadas por mecanismos diferentes daqueles que coordenam as funções gerenciais tradicionais. Motivação e inspiração energizam as pessoas, não empurrando-as na direção certa, mas satisfazendo as necessidades humanas básicas. Redes fortes de relacionamentos informais — do tipo encontrado em empresas com culturas saudáveis — ajudam a coordenar as atividades de liderança da mesma forma que a estrutura formal coordena as atividades gerenciais. A principal diferença é que as redes informais podem lidar com as maiores demandas de coordenação associadas a atividades e mudanças não rotineiras. A multiplicidade de canais de comunicação e a confiança entre os indivíduos conectados por esses canais permitem um processo contínuo de acomodação e adaptação. Quando surgem conflitos entre as funções, esses mesmos relacionamentos ajudam a resolver os conflitos. Talvez o mais importante seja que esse processo de diálogo e acomodação possa produzir visões vinculadas e compatíveis, em vez de remotas e competitivas. Tudo isso exige muito mais comunicação do que o necessário para coordenar funções gerenciais, mas, diferentemente da estrutura formal, redes informais fortes podem lidar com isso. Relações informais de algum tipo existem em todas as corporações. Mas muitas vezes essas redes são muito fracas — algumas pessoas estão bem conectadas, mas a maioria não está — ou são altamente fragmentadas — existe uma rede forte dentro do grupo de marketing e dentro da P&D, mas não entre os dois departamentos. Essas redes não apoiam bem várias iniciativas de liderança. Na verdade, redes informais extensas são tão importantes que, se elas não existirem, criá-las deve ser o foco da atividade no início de uma grande iniciativa de liderança. Criando uma cultura de liderança Apesar da crescente importância da liderança para o sucesso dos negócios, as experiências de trabalho da maioria das pessoas parecem, na verdade, minar o desenvolvimento dos atributos necessários para a liderança. No entanto, algumas empresas têm demonstrado consistentemente a capacidade de transformar pessoas em excelentes gerentes-líderes. Recrutar pessoas com potencial de liderança é apenas o primeiro passo. Igualmente importante é gerenciar seus padrões de carreira. Indivíduos que são eficazes em grandes cargos de liderança geralmente compartilham várias experiências de carreira. Talvez o mais típico e mais importante seja o desafio significativo no início da carreira. Os líderes quase sempre tiveram oportunidades, durante seus vinte e trinta anos, de realmente tentar liderar, assumir riscos e aprender tanto com os triunfos quanto com os fracassos. Esse aprendizado parece essencial no desenvolvimento de uma ampla gama de habilidades e perspectivas de liderança. Essas oportunidades também ensinam às pessoas algo sobre a dificuldade da liderança e seu potencial para produzir mudanças. Mais tarde em suas carreiras, acontece algo igualmente importante que tem a ver com a ampliação. As pessoas que fornecem liderança eficaz em cargos importantes sempre têm a chance, antes de entrarem nesses cargos, de crescer além da base estreita que caracteriza a maioria das carreiras gerenciais. Isso geralmente é o resultado de mudanças laterais na carreira ou de promoções antecipadas para atribuições de trabalho incomumente amplas. Às vezes, outros veículos ajudam, como tarefas especiais de força-tarefa ou um longo curso de gerenciamento geral. Seja qual for o caso, a amplitude do conhecimento desenvolvido dessa maneira parece ser útil em todos os aspectos da liderança. O mesmo acontece com a rede de relacionamentos que geralmente é adquirida dentro e fora da empresa. Quando um número suficiente de pessoas obtém oportunidades como essa, os relacionamentos que são construídos também ajudam a criar as fortes redes informais necessárias para apoiar várias iniciativas de liderança. Empresas bem lideradas tendem a reconhecer e recompensar pessoas que desenvolvem líderes com sucesso. As empresas que fazem um trabalho melhor do que a média no desenvolvimento de líderes enfatizam a criação de oportunidades desafiadoras para funcionários relativamente jovens. Em muitas empresas, a descentralização é a chave. Por definição, reduz a responsabilidade em uma organização e, no processo, cria empregos mais desafiadores em níveis mais baixos. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric e muitas outras empresas conhecidas usaram essa abordagem com bastante sucesso. Algumas dessas mesmas empresas também criam o maior número possível de unidades pequenas, portanto, há muitos empregos desafiadores de gerenciamento geral de nível inferior disponíveis. Às vezes, essas empresas desenvolvem oportunidades adicionais desafiadoras ao enfatizar o crescimento por meio de novos produtos ou serviços. Ao longo dos anos, a 3M adotou uma política de que pelo menos 25% de sua receita deve vir de produtos lançados nos últimos cinco anos. Isso incentiva pequenos novos empreendimentos, que, por sua vez, oferecem centenas de oportunidades para testar e ampliar jovens com potencial de liderança. Essas práticas podem, quase por si mesmas, preparar as pessoas para cargos de liderança de pequeno e médio porte. Mas desenvolver pessoas para posições de liderança importantes exige mais trabalho por parte dos executivos seniores, geralmente por um longo período de tempo. Esse trabalho começa com esforços para identificar pessoas com grande potencial de liderança no início de suas carreiras e identificar o que será necessário para ampliá-las e desenvolvê-las. Novamente, não há nada de mágico nesse processo. Os métodos usados pelas empresas bem-sucedidas são surpreendentemente simples. Eles se esforçam para tornar os jovens funcionários e pessoas de níveis mais baixos em suas organizações visíveis para a gerência sênior. Os gerentes seniores então julgam por si mesmos quem tem potencial e quais são as necessidades de desenvolvimento dessas pessoas. Os executivos também discutem suas conclusões provisórias entre si para fazer julgamentos mais precisos. Com uma noção clara de quem tem um potencial considerável de liderança e quais habilidades precisam desenvolver, os executivos dessas empresas passam um tempo planejando esse desenvolvimento. Às vezes, isso é feito como parte de um planejamento formal de sucessão ou de um processo de desenvolvimento de alto potencial; geralmente é mais informal. Em ambos os casos, o ingrediente principal parece ser uma avaliação inteligente de quais oportunidades de desenvolvimento viáveis atendem às necessidades de cada candidato. Para incentivar os gerentes a participarem dessas atividades, empresas bem lideradas tendem a reconhecer e recompensar as pessoas que desenvolvem líderes com sucesso. Isso raramente é feito como parte de uma fórmula formal de compensação ou bônus, simplesmente porque é muito difícil medir essas conquistas com precisão. Mas isso se torna um fator nas decisões sobre promoção, especialmente para os níveis mais altos, e isso parece fazer uma grande diferença. Quando dizem que promoções futuras dependerão, até certo ponto, de sua capacidade de nutrir líderes, até mesmo pessoas que dizem que a liderança não pode ser desenvolvida de alguma forma encontram maneiras de fazê-lo. Essas estratégias ajudam a criar uma cultura corporativa em que as pessoas valorizam uma liderança forte e se esforçam para criá-la. Assim como precisamos de mais pessoas para liderar as organizações complexas que dominam nosso mundo hoje, também precisamos de mais pessoas para desenvolver as culturas que criarão essa liderança. Institucionalizar uma cultura centrada na liderança é o ato supremo de liderança.

O que os líderes realmente fazem

Resumo.

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