Lo que realmente hacen los líderes

La idea en resumen La verdad a medias más perniciosa sobre el liderazgo es que solo es cuestión de carisma y visión, o lo tiene o no. El hecho es que las habilidades de liderazgo no son innatas. Se pueden adquirir y perfeccionar. Pero primero tiene que darse cuenta en qué se diferencian de las habilidades de gestión. La dirección tiene que ver con hacer frente a complejidad; aporta orden y previsibilidad a una situación. Pero eso ya no basta. Para tener éxito, las empresas deben ser capaces de adaptarse al cambio. El liderazgo, entonces, consiste en aprender a hacer frente rápidamente cambiar. ¿Cómo se desarrolla esta distinción? La gestión implica planificar y presupuestar. El liderazgo implica marcar la dirección. La gestión implica la organización y la dotación de personal. El liderazgo implica alinear a las personas. La dirección proporciona el control y resuelve los problemas. El liderazgo proporciona motivación. La idea en la práctica Tanto la gestión como el liderazgo implican decidir lo que hay que hacer, crear redes de personas para cumplir con la agenda y garantizar que el trabajo se hace realmente. Su trabajo es complementario, pero cada sistema de acción aborda las tareas de diferentes maneras. 1. Planificar y presupuestar contra fijar la dirección. El objetivo de la dirección es la previsibilidad, los resultados ordenados. La función del liderazgo es producir cambios. Marcar la dirección de ese cambio, por lo tanto, es un trabajo esencial. Esta obra no tiene nada de místico, pero es más inductiva que planificar y presupuestar. Implica la búsqueda de patrones y relaciones. Y no produce planes detallados, sino que fijar el rumbo se traduce en visiones y en las estrategias generales para hacerlas realidad. Ejemplo: En las industrias maduras, el aumento de la competencia suele frenar el crecimiento. Pero en American Express, Lou Gerstner se opuso a esta tendencia y creó con éxito la visión de una empresa dinámica. La nueva dirección que fijó no fue un simple plan que llamara la atención, sino el resultado de hacerse preguntas fundamentales sobre el mercado y las fuerzas competitivas. 2. Organizar y dotar de personal contra alinear a las personas. Los directivos buscan la combinación perfecta entre las personas y los puestos. Básicamente, se trata de un problema de diseño: configurar sistemas para garantizar que los planes se implementan de manera precisa y eficiente. Los líderes, sin embargo, buscan la combinación adecuada entre las personas y la visión. Se trata más bien de un problema de comunicación. Implica lograr que un gran número de personas, dentro y fuera de la empresa, primero crean en un futuro alternativo y, luego, tomen la iniciativa en función de esa visión compartida. 3. Controlar las actividades y resolver problemas en lugar de motivar e inspirar. La dirección se esfuerza por facilitar a la gente la realización de trabajos rutinarios día tras día. Pero dado que mucha energía es esencial para superar las barreras del cambio, los líderes intentan tocar a las personas en sus niveles más profundos, despertando en ellas un sentido de pertenencia, idealismo y autoestima. Ejemplo: En la división de productos de papel de Procter & Gamble, Richard Nicolosi subrayó el mensaje de que «cada uno de nosotros es un líder» al trasladar la responsabilidad a los equipos recién formados. La actitud empresarial se arraigó y las ganancias se recuperaron. El artículo reimpreso aquí es independiente, por supuesto, pero también puede considerarse una contribución crucial a un debate que comenzó en 1977, cuando el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Abraham Zaleznik publicó un artículo en HBR con el engañosamente suave título «Gerentes y líderes: ¿son diferentes?» El artículo causó revuelo en las escuelas de negocios. Argumentó que a los teóricos de la gestión científica, con sus diagramas organizativos y sus estudios sobre el tiempo y el movimiento, les faltaba la mitad del panorama, la mitad estaba lleno de inspiración, visión y todo el espectro de los impulsos y deseos humanos. El estudio del liderazgo no ha sido el mismo desde entonces. «Lo que realmente hacen los líderes», publicado por primera vez en 1990, profundiza y amplía las ideas del artículo de 1977. Al introducir una de esas ideas completamente nuevas que parecen obvias una vez expresadas, el profesor jubilado de la Escuela de Negocios de Harvard, John Kotter, propone que la gestión y el liderazgo son diferentes pero complementarios y que, en un mundo cambiante, uno no puede funcionar sin el otro. A continuación, enumera y contrasta las principales tareas del gerente y del líder. Vale la pena repetir su punto clave: los gerentes promueven la estabilidad mientras los líderes presionan por el cambio, y solo las organizaciones que aceptan ambos lados de esa contradicción pueden prosperar en tiempos turbulentos. El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones que la mayoría de la gente piensa. El liderazgo no es místico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener «carisma» u otros rasgos de personalidad exóticos. No es cosa de unos pocos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la dirección o un sustituto de la misma. Más bien, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia función y actividades características. Ambas son necesarias para tener éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo y volátil. La mayoría de las empresas estadounidenses actuales están sobregestionadas y subdirigidas. Tienen que desarrollar su capacidad para ejercer el liderazgo. Las empresas exitosas no esperan a que lleguen los líderes. Buscan activamente a personas con potencial de liderazgo y las exponen a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una selección, un cuidado y un estímulo cuidadosos, decenas de personas pueden desempeñar importantes funciones de liderazgo en una organización empresarial. Pero al mejorar su capacidad de liderazgo, las empresas deben recordar que un liderazgo fuerte con una dirección débil no es mejor, y a veces es peor, que a la inversa. El verdadero desafío es combinar un liderazgo y una gestión sólidos y utilizar cada uno para equilibrar al otro. Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno liderando y gestionando. Algunas personas tienen la capacidad de convertirse en excelentes directivos, pero no en líderes fuertes. Otros tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por diversas razones, tienen grandes dificultades para convertirse en buenos directivos. Las empresas inteligentes valoran ambos tipos de personas y se esfuerzan para que formen parte del equipo. Pero cuando se trata de preparar a la gente para los puestos ejecutivos, esas empresas ignoran con razón la literatura reciente que dice que las personas no pueden gestionar y plomo. Intentan desarrollar líderes y gerentes. Una vez que las empresas entiendan la diferencia fundamental entre el liderazgo y la dirección, pueden empezar a preparar a sus mejores personas para que ofrezcan ambas cosas. La diferencia entre la dirección y el liderazgo La dirección consiste en hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son, en gran medida, una respuesta a uno de los avances más importantes del siglo XX: la aparición de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a volverse caóticas de manera que amenazan su propia existencia. La buena gestión aporta cierto grado de orden y coherencia a dimensiones clave, como la calidad y la rentabilidad de los productos. El liderazgo, por el contrario, consiste en hacer frente al cambio. Parte de la razón por la que ha adquirido tanta importancia en los últimos años es que el mundo empresarial se ha vuelto más competitivo y volátil. El cambio tecnológico más rápido, la mayor competencia internacional, la desregulación de los mercados, el exceso de capacidad en las industrias intensivas en capital, un cártel petrolero inestable, los asaltantes de bonos basura y los cambios demográficos de la fuerza laboral son algunos de los muchos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hizo ayer, o hacerlo un 5% mejor, ya no es la fórmula del éxito. Cada vez son más necesarios cambios importantes para sobrevivir y competir de forma eficaz en este nuevo entorno. Más cambios siempre exigen más liderazgo. La dirección consiste en hacer frente a la complejidad. El liderazgo, por el contrario, consiste en hacer frente al cambio. Piense en una simple analogía militar: un ejército en tiempos de paz normalmente puede sobrevivir con una buena administración y gestión en todos los niveles jerárquicos, junto con un buen liderazgo concentrado en lo más alto. Sin embargo, un ejército en tiempos de guerra necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha descubierto aún cómo gestionar a las personas de forma eficaz en la batalla; deben ser lideradas. Estas dos funciones diferentes —hacer frente a la complejidad y hacer frente al cambio— dan forma a las actividades características de la dirección y el liderazgo. Cada sistema de acción implica decidir lo que hay que hacer, crear redes de personas y relaciones que puedan cumplir una agenda y, luego, tratar de garantizar que esas personas realmente hacen su trabajo. Pero cada uno lleva a cabo estas tres tareas de diferentes maneras. Las empresas gestionan primero la complejidad mediante planificación y presupuestación—fijar metas u objetivos para el futuro (normalmente para el mes o el año que viene), establecer medidas detalladas para alcanzar esos objetivos y, a continuación, asignar los recursos para cumplir esos planes. Por el contrario, llevar a una organización a un cambio constructivo empieza por marcando una dirección—desarrollar una visión del futuro (a menudo un futuro lejano) junto con estrategias para producir los cambios necesarios para lograr esa visión. Alineando a la gente: Chuck Trowbridge y Bob Crandall en Eastman Kodak Eastman Kodak entró en el negocio de la fotocopiadora a principios de la década de 1970, concentrándose en máquinas técnicamente sofisticadas que se vendían, de media, por unos 60 000 dólares cada una. Durante la década siguiente, este negocio creció hasta alcanzar casi mil millones de dólares en ingresos. Pero los costes eran altos, era difícil encontrar beneficios y había problemas en casi todas partes. En 1984, Kodak tuvo que cancelar 40 millones de dólares en inventario. La mayoría de la gente de la empresa sabía que había problemas, pero no podían ponerse de acuerdo sobre cómo resolverlos. Así que en sus dos primeros meses como director general del nuevo grupo de productos de fotocopiado, creado en 1984, Chuck Trowbridge se reunió con casi todas las personas clave de su grupo, así como con personas de otros lugares de Kodak que podrían ser importantes para el negocio de las fotocopiadoras. Un área especialmente crucial fue la organización de ingeniería y fabricación, dirigida por Bob Crandall. La visión de Trowbridge y Crandall para la ingeniería y la fabricación era simple: convertirse en una operación de fabricación de primer nivel y crear una organización menos burocrática y más descentralizada. Aun así, este mensaje era difícil de transmitir porque supuso un cambio radical con respecto a las comunicaciones anteriores, no solo en el grupo de productos de copia sino en la mayor parte de Kodak. Así que Crandall creó docenas de vehículos para hacer hincapié en la nueva dirección y alinear a la gente con ella: reuniones semanales con sus 12 subordinados directos; «foros de copia de productos» mensuales en los que un empleado diferente de cada uno de sus departamentos se reunía con él en grupo; debates sobre las mejoras recientes y los nuevos proyectos para lograr resultados aún mejores; y reuniones trimestrales de «estado del Departamento», en las que sus gerentes se reunían con todos los miembros de sus propios departamentos. Una vez al mes, Crandall y todos los que dependían de él también se reunían con 80 o 100 personas de alguna área de su organización para hablar de lo que querían. Para alinear a su principal proveedor, la División de Aparatos de Kodak, que suministraba un tercio de las piezas utilizadas en el diseño y la fabricación, él y sus directivos se reunían todos los jueves con la alta dirección de ese grupo durante el almuerzo. Más tarde, creó un formato llamado «reuniones de negocios», en el que sus gerentes se reúnen con 12 a 20 personas sobre un tema específico, como el inventario o la programación maestra. El objetivo: que todos sus 1500 empleados asistan al menos a una de estas reuniones de negocios específicas cada año. Trowbridge y Crandall también solicitaron la comunicación escrita en su causa. Se enviaba un «diario de productos copiados» de cuatro a ocho páginas a los empleados una vez al mes. Un programa llamado «Cartas de diálogo» daba a los empleados la oportunidad de hacer preguntas anónimas a Crandall y a sus altos directivos y tener garantizada una respuesta. Pero las comunicaciones escritas más visibles y poderosas eran las listas. En un pasillo principal cerca de la cafetería, estos enormes gráficos mostraban vívidamente los resultados de calidad, coste y entrega de cada producto, comparados con objetivos difíciles. Había cien versiones más pequeñas de estos gráficos repartidas por toda la zona de fabricación, que informaban sobre los niveles de calidad y los costes de grupos de trabajo específicos. Los resultados de este intenso proceso de alineación empezaron a aparecer en seis meses y aparecieron aún más después de un año. Estos éxitos hicieron que el mensaje fuera más creíble y ayudaron a que más personas se unieran. Entre 1984 y 1988, la calidad de una de las principales líneas de productos aumentó casi 100 veces. Los defectos por unidad pasaron de 30 a 0,3. Durante un período de tres años, los costes de otra línea de productos cayeron casi un 24%. Las entregas según lo previsto aumentaron del 82% en 1985 al 95% en 1987. Los niveles de inventario cayeron más de un 50% entre 1984 y 1988, a pesar de que el volumen de productos aumentaba. Y la productividad, medida en unidades por empleado de fabricación, se duplicó con creces entre 1985 y 1988. La dirección desarrolla la capacidad de llevar a cabo su plan mediante organización y dotación de personal—crear una estructura organizativa y un conjunto de puestos para cumplir con los requisitos del plan, dotar de personal cualificado a los puestos, comunicar el plan a esas personas, delegar la responsabilidad de llevar a cabo el plan y diseñar sistemas para supervisar la implementación. Sin embargo, la actividad de liderazgo equivalente es alinear a las personas. Esto significa comunicar la nueva dirección a quienes pueden crear coaliciones que entiendan la visión y se comprometan con su logro. Por último, la dirección garantiza el cumplimiento del plan mediante control y resolución de problemas—supervisar los resultados en comparación con el plan con cierto detalle, tanto formal como informalmente, mediante informes, reuniones y otras herramientas; identificar las desviaciones y, a continuación, planificar y organizar para resolver los problemas. Pero para el liderazgo, lograr una visión requiere motivador e inspirador—mantener a las personas avanzando en la dirección correcta, a pesar de los principales obstáculos para el cambio, apelando a las necesidades, valores y emociones humanas básicas, pero a menudo sin explotar. Un examen más detallado de cada una de estas actividades ayudará a aclarar las habilidades que necesitan los líderes. Marcar una dirección frente a planificar y presupuestar Dado que la función del liderazgo es producir cambios, marcar la dirección de ese cambio es fundamental para el liderazgo. Fijar la dirección nunca es lo mismo que planificar o incluso planificar a largo plazo, aunque la gente suele confundir las dos cosas. La planificación es un proceso de gestión, de naturaleza deductiva y diseñado para producir resultados ordenados, no para cambiar. Marcar una dirección es más inductivo. Los líderes recopilan una amplia gama de datos y buscan patrones, relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas. Es más, el aspecto del liderazgo que marca la dirección no produce planes, sino que crea visión y estrategias. Describen una cultura empresarial, tecnológica o corporativa en términos de lo que debería convertirse a largo plazo y articulan una forma factible de lograr este objetivo. La mayoría de las discusiones sobre la visión tienden a degenerar en lo místico. La implicación es que una visión es algo misterioso que los simples mortales, incluso los con talento, no podrían esperar tener. Pero desarrollar una buena dirección empresarial no es mágico. Es un proceso duro, a veces agotador, de recopilar y analizar información. Las personas que articulan esas visiones no son magos sino pensadores estratégicos de base amplia que están dispuestos a correr riesgos. Las visiones y estrategias tampoco tienen que ser brillantemente innovadoras; de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones empresariales eficaces suelen tener una calidad casi mundana y suelen consistir en ideas que ya son muy conocidas. La combinación o el patrón particular de las ideas puede ser nuevo, pero a veces ni siquiera ese es el caso. Por ejemplo, cuando el CEO Jan Carlzon expuso su visión de convertir a Scandinavian Airlines System (SAS) en la mejor aerolínea del mundo para los viajeros frecuentes de negocios, no dijo nada que todos en el sector aéreo no supieran ya. Los viajeros de negocios vuelan de forma más uniforme que otros segmentos del mercado y, por lo general, están dispuestos a pagar tarifas más altas. Por lo tanto, centrarse en los clientes de negocios ofrece a la aerolínea la posibilidad de lograr márgenes altos, negocios estables y un crecimiento considerable. Pero en un sector conocido más por la burocracia que por la visión, ninguna empresa había reunido estas sencillas ideas y se había dedicado a implementarlas. SAS sí, y funcionó. Lo crucial de una visión no es su originalidad, sino la eficacia con la que sirva a los intereses de las principales circunscripciones (clientes, accionistas, empleados) y la facilidad con la que puede traducirse en una estrategia competitiva realista. Las malas visiones tienden a ignorar las necesidades y los derechos legítimos de las circunscripciones importantes, favoreciendo, por ejemplo, a los empleados antes que a los clientes o los accionistas. O no son sólidos desde el punto de vista estratégico. Cuando una empresa que nunca ha sido mejor que un competidor débil en un sector de repente empieza a hablar de convertirse en la número uno, es una quimera, no una visión. Uno de los errores más frecuentes que cometen las empresas sobregestionadas y subdirigidas es adoptar la planificación a largo plazo como la panacea para su falta de orientación y su incapacidad de adaptarse a un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Pero ese enfoque malinterpreta la naturaleza de la fijación de la dirección y nunca puede funcionar. La planificación a largo plazo siempre lleva mucho tiempo. Cada vez que ocurre algo inesperado, hay que rehacer los planes. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado a menudo se convierte en la norma y la planificación a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente onerosa. Por eso la mayoría de las empresas de éxito limitan el plazo de sus actividades de planificación. De hecho, algunos incluso consideran que la «planificación a largo plazo» es una contradicción de términos. Marcando la dirección: Lou Gerstner en American Express Cuando Lou Gerstner asumió la presidencia de la división de Servicios Relacionados con los Viajes (TRS) de American Express en 1979, la unidad se enfrentaba a uno de sus mayores desafíos en los 130 años de historia de AmEx. Cientos de bancos ofrecen o planean introducir tarjetas de crédito a través de Visa y MasterCard que competirían con la tarjeta American Express. Y más de dos docenas de firmas de servicios financieros estaban entrando en el negocio de los cheques de viajero. En un mercado maduro, este aumento de la competencia normalmente reduce los márgenes e impide el crecimiento. Pero Gerstner no veía así el negocio. Antes de unirse a American Express, había trabajado cinco años como consultor en TRS, analizando la división de viajes que perdía dinero y la cada vez más competitiva operación de tarjetas. Gerstner y su equipo hicieron preguntas fundamentales sobre la economía, el mercado y la competencia y desarrollaron un conocimiento profundo del negocio. En el proceso, comenzó a elaborar una visión de TRS que no se parecía en nada a una empresa de 130 años en un sector maduro. Gerstner pensaba que TRS tenía el potencial de convertirse en una empresa dinámica y en crecimiento, a pesar de la avalancha de competencia entre Visa y MasterCard por parte de miles de bancos. La clave era centrarse en el mercado mundial y, específicamente, en el cliente relativamente adinerado que American Express atendía tradicionalmente con productos de primera línea. Al segmentar aún más este mercado, desarrollar de forma agresiva una amplia gama de nuevos productos y servicios e invertir para aumentar la productividad y reducir los costes, TRS podría ofrecer el mejor servicio posible a los clientes que tuvieran suficientes ingresos discrecionales como para comprar muchos más servicios de TRS que en el pasado. Una semana después de su nombramiento, Gerstner reunió a las personas que dirigían la organización de tarjetas y cuestionó todos los principios por los que dirigían sus negocios. En particular, cuestionó dos creencias ampliamente compartidas: que la división solo debería tener un producto, la tarjeta verde, y que este producto tenía un potencial de crecimiento e innovación limitado. Gerstner también actuó rápidamente para desarrollar una cultura más empresarial, contratar y formar a personas que pudieran prosperar en ella y para comunicarles claramente la dirección general. Él y otros altos directivos premiaron la asunción inteligente de riesgos. Para facilitar el emprendimiento, desalentaron la burocracia innecesaria. También mejoraron los estándares de contratación y crearon el Programa de Posgrado en Administración de la TRS, que ofrecía a los jóvenes con alto potencial una formación especial, un conjunto enriquecido de experiencias y un grado inusual de exposición a la gente de la alta dirección. Para fomentar la asunción de riesgos entre todos los empleados de TRS, Gerstner también creó el programa Great Performers para reconocer y recompensar un servicio de atención al cliente verdaderamente excepcional, un principio central de la visión de la organización. Estos incentivos condujeron rápidamente a nuevos mercados, productos y servicios. TRS amplió su presencia en el extranjero de forma espectacular. En 1988, las tarjetas AmEx se emitieron en 29 monedas (frente a solo 11 una década antes). La unidad también se centró agresivamente en dos segmentos de mercado que históricamente habían recibido poca atención: los estudiantes universitarios y las mujeres. En 1981, TRS combinó sus funciones de tarjetas y servicios de viajes para ofrecer a los clientes corporativos un sistema unificado de seguimiento y control de los gastos de viaje. Y en 1988, AmEx había crecido hasta convertirse en el quinto mayor vendedor de correo directo de los Estados Unidos. Otros productos y servicios nuevos incluyen un seguro de 90 días para todas las compras realizadas con la tarjeta AmEx, una tarjeta Platinum American Express y una tarjeta de crédito renovable conocida como Optima. En 1988, la empresa también pasó a la tecnología de procesamiento de imágenes para la facturación, lo que produjo una declaración mensual más cómoda para los clientes y redujo los costes de facturación en un 25% % . Como resultado de estas innovaciones, los ingresos netos de TRS aumentaron fenomenalmente un 500% % entre 1978 y 1987, una tasa anual compuesta de unos 18 % . El negocio superó a muchas de las llamadas empresas de alta tecnología y alto crecimiento. Con una rentabilidad del capital en 1988 del 28% % , también superó a la mayoría de las empresas de bajo crecimiento pero con altos beneficios. En una empresa sin rumbo, incluso la planificación a corto plazo puede convertirse en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin una visión ni una estrategia que limiten el proceso de planificación o que lo guíen, cada eventualidad se merece un plan. En estas circunstancias, la planificación de contingencias puede durar para siempre, agotando tiempo y atención de actividades mucho más esenciales, pero sin dar nunca la orientación clara que una empresa necesita desesperadamente. Después de un tiempo, los directivos inevitablemente se vuelven cínicos y el proceso de planificación puede degenerar en un juego altamente politizado. La planificación funciona mejor no como sustituto de la fijación de la dirección, sino como complemento de la misma. Un proceso de planificación competente sirve como una útil comprobación de la realidad de las actividades de fijación de rumbo. Del mismo modo, un proceso competente de fijación de direcciones proporciona un enfoque en el que la planificación puede llevarse a cabo de manera realista. Ayuda a aclarar qué tipo de planificación es esencial y qué tipo es irrelevante. Alinear a las personas con la organización y la dotación de personal Una característica central de las organizaciones modernas es la interdependencia, en la que nadie tiene una autonomía total, en la que la mayoría de los empleados están vinculados a muchos otros por su trabajo, la tecnología, los sistemas de gestión y la jerarquía. Estos vínculos representan un desafío especial cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchas personas hagan cola y se muevan juntas en la misma dirección, las personas tenderán a caer unas sobre otras. Para los ejecutivos que están sobreeducados en gestión y poco educados en liderazgo, la idea de hacer que las personas avancen en la misma dirección parece ser un problema organizativo. Sin embargo, lo que los ejecutivos tienen que hacer no es organizar a las personas sino alinearlas. Los gerentes se «organizan» para crear sistemas humanos que puedan implementar los planes de la manera más precisa y eficiente posible. Por lo general, esto requiere una serie de decisiones potencialmente complejas. Una empresa debe elegir una estructura de puestos y relaciones jerárquicas, dotarla de personal adecuada para los puestos, ofrecer formación a quienes la necesitan, comunicar los planes a la fuerza laboral y decidir cuánta autoridad delegar y en quién. También hay que crear incentivos económicos para llevar a cabo el plan, así como sistemas para supervisar su implementación. Estas sentencias organizativas se parecen en gran medida a las decisiones arquitectónicas. Es cuestión de encajar en un contexto determinado. La alineación es diferente. Es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. Alinearse implica invariablemente hablar con muchas más personas que organizarse. La población objetivo puede incluir no solo a los subordinados del gerente, sino también a los jefes, compañeros, personal de otras partes de la organización, así como a proveedores, funcionarios del gobierno e incluso a los clientes. Cualquiera que pueda ayudar a implementar la visión y las estrategias o que pueda bloquear la implementación es relevante. La idea de hacer que la gente avance en la misma dirección parece ser un problema organizativo. Pero lo que los ejecutivos tienen que hacer no es organizar a las personas sino alinearlas. Intentar que la gente comprenda la visión de un futuro alternativo también es un desafío de comunicación de una magnitud completamente diferente al de organizarlos para cumplir un plan a corto plazo. Es muy parecido a la diferencia entre un mariscal de campo de fútbol que intenta describir a su equipo las próximas dos o tres jugadas y que trata de explicarles un enfoque del juego totalmente nuevo que se utilizará en la segunda mitad de la temporada. Ya sea que se entreguen con muchas palabras o con unos pocos símbolos cuidadosamente elegidos, estos mensajes no se aceptan necesariamente solo porque se entiendan. Otro gran desafío en los esfuerzos de liderazgo es la credibilidad: hacer que la gente crea el mensaje. Hay muchas cosas que contribuyen a la credibilidad: el historial de la persona que entrega el mensaje, el contenido del mensaje en sí, la reputación de integridad y confiabilidad del comunicador y la coherencia entre las palabras y los hechos. Por último, la alineación conduce al empoderamiento de una manera que la organización rara vez lo hace. Una de las razones por las que algunas organizaciones tienen dificultades para adaptarse a los rápidos cambios en los mercados o la tecnología es que muchas personas en esas empresas se sienten relativamente impotentes. Han aprendido de la experiencia que, aunque perciban correctamente los cambios externos importantes y, a continuación, inicien las acciones adecuadas, son vulnerables ante alguien de arriba a quien no le gusta lo que ha hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: «Eso va en contra de la política», «No podemos permitírnoslo» o «Cállese y haga lo que le dicen». La alineación ayuda a superar este problema al empoderar a las personas al menos de dos maneras. En primer lugar, cuando se ha comunicado un sentido claro de orientación en toda la organización, los empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin el mismo grado de vulnerabilidad. Mientras su comportamiento sea coherente con la visión, los superiores tendrán más dificultades para reprenderlos. En segundo lugar, dado que todos apuntan al mismo objetivo, es menor la probabilidad de que la iniciativa de una persona se estanque cuando entra en conflicto con la de otra. Motivar a la gente versus controlar y resolver problemas Dado que el cambio es función del liderazgo, ser capaz de generar un comportamiento con mucha energía es importante para hacer frente a las inevitables barreras del cambio. Así como la fijación de la dirección identifica un camino adecuado para el movimiento y una alineación eficaz hace que las personas avancen por ese camino, la motivación exitosa garantiza que tendrán la energía necesaria para superar los obstáculos. Según la lógica de la gestión, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y toman medidas cuando se detecta una desviación. En una fábrica bien gestionada, por ejemplo, esto significa que el proceso de planificación establece objetivos de calidad sensatos, el proceso de organización crea una organización que puede alcanzar esos objetivos y un proceso de control garantiza que los fallos de calidad se detectan de inmediato, no en 30 o 60 días, y se corrigen. Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan importante para la dirección, un comportamiento muy motivado o inspirado es casi irrelevante. Los procesos de gestión deben estar lo más cerca posible de ser a prueba de fallos y sin riesgos. Eso significa que no pueden depender de lo inusual o difícil de conseguir. El único propósito de los sistemas y estructuras es ayudar a las personas normales que se comportan de manera normal a completar sus trabajos rutinarios con éxito, día tras día. No es emocionante ni glamuroso. Pero eso es la administración. Motivar a la gente: Richard Nicolosi de Procter and Gamble Durante unos 20 años después de su fundación en 1956, la división de productos de papel de Procter & Gamble había tenido poca competencia por sus productos de consumo de alta calidad, precios razonables y bien comercializados. Sin embargo, a finales de la década de 1970, la posición de mercado de la división había cambiado. Los nuevos avances competitivos perjudican gravemente a P&G. Por ejemplo, los analistas del sector estiman que la cuota de mercado de pañales desechables de la empresa cayó del 75% % a mediados de la década de 1970 a 52 % en 1984. Ese año, Richard Nicolosi llegó a Paper Products como director general adjunto, después de tres años en el negocio de refrescos más pequeño y rápido de P&G. Encontró una organización muy burocrática y centralizada que estaba demasiado preocupada por los objetivos y proyectos funcionales internos. Casi toda la información sobre los clientes proviene de estudios de mercado altamente cuantitativos. Los técnicos fueron recompensados por ahorrar costes, los comerciales se centraron en el volumen y la participación, y los dos grupos estuvieron a punto de estar en guerra. A finales del verano de 1984, la alta dirección anunció que Nicolosi pasaría a ser el director de productos de papel en octubre y, en agosto, ya dirigía extraoficialmente la división. Inmediatamente empezó a hacer hincapié en la necesidad de que la división fuera más creativa e impulsada por el mercado, en lugar de intentar ser un productor de bajo coste. «Tenía que dejar muy claro», informó Nicolosi más tarde, «que las reglas del juego habían cambiado». La nueva dirección incluía un énfasis mucho mayor en el trabajo en equipo y en las múltiples funciones de liderazgo. Nicolosi impulsó una estrategia de utilizar los grupos para gestionar la división y sus productos específicos. En octubre, su equipo y él se designaron a sí mismos como «junta» de la división papelera y empezaron a reunirse primero una vez al mes y luego semanalmente. En noviembre, crearon «equipos por categorías» para gestionar sus principales grupos de marcas (como pañales, pañuelos de papel, toallas) y empezaron a trasladar la responsabilidad a estos equipos. «Evite lo gradual», recalcó Nicolosi, «y dé el salto». En diciembre, Nicolosi se involucró selectivamente con más detalle en ciertas actividades. Se reunió con la agencia de publicidad y conoció a personas creativas clave. Pidió al director de marketing de pañales que dependiera directamente de él, eliminando un nivel en la jerarquía. Habló más con la gente que trabajaba en nuevos proyectos de desarrollo de productos. En enero de 1985, la junta anunció una nueva estructura organizativa que incluía no solo los equipos de categorías sino también los equipos de negocios de nuevas marcas. Para la primavera, la junta estaba lista para planificar un importante acto de motivación para comunicar la visión de los nuevos productos de papel al mayor número posible de personas. El 4 de junio de 1985, todo el personal de Paper Plus, gerentes de distrito y gerentes de plantas papeleras con sede en Cincinnati (varios miles de personas en total) se reunió en el templo masónico local. Nicolosi y otros miembros del consejo describieron su visión de una organización en la que «cada uno de nosotros sea un líder». El acto se grabó en vídeo y se envió una versión editada a todas las oficinas de ventas y plantas para que todos la vieran. Todas estas actividades ayudaron a crear un entorno empresarial en el que un gran número de personas se motivaron a hacer realidad la nueva visión. La mayoría de las innovaciones provienen de personas que se dedican a nuevos productos. Ultra Pampers, presentada por primera vez en febrero de 1985, elevó la cuota de mercado de toda la línea de productos Pampers del 40% % a 58 % y la rentabilidad pasa de alcanzar el punto de equilibrio a ser positiva. Y tan solo unos meses después de la presentación de Luvs Delux en mayo de 1987, la cuota de mercado de la marca en general creció un 150% % . Otras iniciativas de los empleados estaban más orientadas a un área funcional y otras venían del final de la jerarquía. En la primavera de 1986, algunos de los secretarios de la división, al sentirse empoderados por la nueva cultura, crearon una red de secretarios. Esta asociación creó subcomités sobre la formación, las recompensas y el reconocimiento y sobre la «secretaria del futuro». Haciendo eco de los sentimientos de muchos de sus compañeros, una secretaria de productos de papel dijo: «No entiendo por qué nosotros tampoco podemos contribuir a la nueva dirección de la división». A finales de 1988, los ingresos de la división de productos de papel habían subido un 40% % durante un período de cuatro años. Las ganancias subieron un 68% % . Y esto ocurrió a pesar de que la competencia se hacía cada vez más dura. El liderazgo es diferente. Lograr grandes visiones siempre requiere una ráfaga de energía. La motivación y la inspiración dan energía a las personas, no al empujarlas en la dirección correcta como hacen los mecanismos de control, sino al satisfacer las necesidades humanas básicas de logro, el sentido de pertenencia, el reconocimiento, la autoestima, la sensación de control sobre la vida y la capacidad de estar a la altura de sus ideales. Esos sentimientos nos conmueven profundamente y provocan una respuesta poderosa. Los buenos líderes motivan a las personas de diversas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la organización de una manera que hace hincapié en los valores del público al que se dirige. Esto hace que el trabajo sea importante para esas personas. Los líderes también implican regularmente a las personas en la decisión de cómo lograr la visión de la organización (o la parte más relevante para una persona en particular). Esto da a la gente una sensación de control. Otra técnica motivacional importante es apoyar los esfuerzos de los empleados por hacer realidad su visión proporcionando asesoramiento, comentarios y modelos a seguir, lo que ayuda a las personas a crecer profesionalmente y a mejorar su autoestima. Por último, los buenos líderes reconocen y recompensan el éxito, lo que no solo da a las personas una sensación de logro, sino que también hace que sientan que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos. Cuando todo esto está hecho, la obra en sí misma pasa a ser intrínsecamente motivadora. Cuanto más caracterice ese cambio al entorno empresarial, más deberán los líderes motivar a las personas a proporcionar también liderazgo. Cuando esto funciona, tiende a reproducir el liderazgo en toda la organización, y las personas ocupan varios puestos de liderazgo en toda la jerarquía. Esto es muy valioso, porque hacer frente al cambio en cualquier negocio complejo exige iniciativas de multitud de personas. Nada menos funcionará. Por supuesto, el liderazgo de muchas fuentes no necesariamente converge. Por el contrario, puede entrar en conflicto fácilmente. Para que varios puestos de liderazgo funcionen juntos, las acciones de las personas deben coordinarse cuidadosamente mediante mecanismos diferentes a los que coordinan las funciones gerenciales tradicionales. La motivación y la inspiración dan energía a las personas, no empujándolas en la dirección correcta sino satisfaciendo las necesidades humanas básicas. Las redes sólidas de relaciones informales —del tipo que se encuentra en las empresas con culturas sanas— ayudan a coordinar las actividades de liderazgo de la misma manera que la estructura formal coordina las actividades gerenciales. La diferencia clave es que las redes informales pueden hacer frente a las mayores demandas de coordinación asociadas con las actividades no rutinarias y el cambio. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre las personas conectadas por esos canales permiten un proceso continuo de adaptación y adaptación. Cuando surgen conflictos entre las funciones, esas mismas relaciones ayudan a resolver los conflictos. Quizás lo más importante es que este proceso de diálogo y adaptación puede producir visiones vinculadas y compatibles en lugar de remotas y competitivas. Todo esto requiere mucha más comunicación de la que se necesita para coordinar las funciones directivas, pero a diferencia de la estructura formal, las redes informales sólidas pueden gestionarlo. Existen algún tipo de relaciones informales en todas las empresas. Pero con demasiada frecuencia estas redes son muy débiles (algunas personas están bien conectadas, pero la mayoría no) o están muy fragmentadas (existe una red sólida dentro del grupo de marketing y de I+D, pero no en los dos departamentos). Estas redes no apoyan bien las múltiples iniciativas de liderazgo. De hecho, las redes informales extensas son tan importantes que, si no existen, crearlas tiene que ser el objetivo de la actividad al principio de una importante iniciativa de liderazgo. Crear una cultura de liderazgo A pesar de la creciente importancia del liderazgo para el éxito empresarial, las experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. Sin embargo, algunas empresas han demostrado consistentemente su capacidad para convertir a las personas en líderes y gerentes sobresalientes. Reclutar personas con potencial de liderazgo es solo el primer paso. Igual de importante es gestionar sus patrones profesionales. Las personas que ocupan importantes puestos de liderazgo suelen compartir varias experiencias profesionales. Quizás lo más típico e importante sea un desafío importante al principio de su carrera. Los líderes casi siempre han tenido oportunidades a los veinte y treinta años de intentar liderar, correr el riesgo y aprender tanto de los triunfos como de los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar una amplia gama de habilidades y perspectivas de liderazgo. Estas oportunidades también enseñan a la gente algo sobre la dificultad del liderazgo y su potencial para producir cambios. Más adelante en sus carreras, ocurre algo igual de importante que tiene que ver con la ampliación. Las personas que proporcionan un liderazgo eficaz en puestos importantes siempre tienen la oportunidad, antes de conseguir esos puestos, de crecer más allá de la estrecha base que caracteriza a la mayoría de las carreras gerenciales. Esto suele ser el resultado de cambios profesionales laterales o de ascensos anticipados a puestos de trabajo inusualmente amplios. A veces, otros vehículos ayudan, como tareas de grupos de trabajo especiales o un curso prolongado de administración general. Sea cual sea el caso, la amplitud de los conocimientos desarrollados de esta manera parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. También lo hace la red de relaciones que a menudo se adquiere tanto dentro como fuera de la empresa. Cuando suficientes personas tienen oportunidades como esta, las relaciones que se construyen también ayudan a crear las sólidas redes informales necesarias para apoyar las múltiples iniciativas de liderazgo. Las empresas bien dirigidas tienden a reconocer y recompensar a las personas que desarrollan líderes con éxito. Las empresas que hacen un trabajo mejor que la media en el desarrollo de líderes hacen hincapié en crear oportunidades desafiantes para los empleados relativamente jóvenes. En muchos negocios, la descentralización es la clave. Por definición, reduce la responsabilidad en una organización y, en el proceso, crea puestos más desafiantes en los niveles inferiores. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric y muchas otras empresas conocidas han utilizado ese enfoque con bastante éxito. Algunas de esas mismas empresas también crean tantas unidades pequeñas como sea posible, por lo que hay muchos puestos desafiantes de dirección general de nivel inferior disponibles. A veces estas empresas desarrollan oportunidades adicionales y desafiantes al hacer hincapié en el crecimiento a través de nuevos productos o servicios. A lo largo de los años, 3M ha mantenido la política de que al menos el 25% de sus ingresos deberían provenir de los productos introducidos en los últimos cinco años. Eso fomenta las pequeñas empresas nuevas, que a su vez ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba y estirar a los jóvenes con potencial de liderazgo. Estas prácticas pueden, casi por sí solas, preparar a las personas para puestos de liderazgo pequeños y medianos. Pero desarrollar a las personas para puestos de liderazgo importantes requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo durante un período prolongado. Ese trabajo comienza con los esfuerzos por detectar a las personas con un gran potencial de liderazgo al principio de sus carreras e identificar lo que se necesitará para estirarlas y desarrollarlas. De nuevo, este proceso no tiene nada de mágico. Los métodos que utilizan las empresas de éxito son sorprendentemente sencillos. Hacen todo lo posible para que los empleados jóvenes y las personas de los niveles inferiores de sus organizaciones sean visibles para la alta dirección. Los altos directivos juzgan entonces por sí mismos quién tiene potencial y cuáles son las necesidades de desarrollo de esas personas. Los ejecutivos también discuten sus conclusiones provisionales entre sí para emitir juicios más precisos. Con una idea clara de quién tiene un potencial de liderazgo considerable y qué habilidades necesitan desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican tiempo a planificar ese desarrollo. A veces se hace como parte de un proceso formal de planificación de la sucesión o de un proceso de desarrollo de alto potencial; a menudo es más informal. En cualquier caso, el ingrediente clave parece ser una evaluación inteligente de las posibles oportunidades de desarrollo que se ajustan a las necesidades de cada candidato. Para fomentar la participación de los gerentes en estas actividades, las empresas bien dirigidas tienden a reconocer y recompensar a las personas que desarrollan líderes con éxito. Esto rara vez se hace como parte de una fórmula formal de compensación o bonificación, simplemente porque es muy difícil medir esos logros con precisión. Pero sí que se convierte en un factor en las decisiones sobre el ascenso, especialmente a los niveles más altos, y eso parece marcar una gran diferencia. Cuando se les dice que los futuros ascensos dependerán en cierta medida de su capacidad para formar a los líderes, incluso las personas que dicen que el liderazgo no se puede desarrollar de alguna manera encuentran la manera de hacerlo. Estas estrategias ayudan a crear una cultura corporativa en la que las personas valoran un liderazgo fuerte y se esfuerzan por crearlo. Así como necesitamos más personas para liderar las complejas organizaciones que dominan nuestro mundo actual, también necesitamos más personas para desarrollar las culturas que crearán ese liderazgo. Institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo es el máximo acto de liderazgo.

Lo que realmente hacen los líderes

Resumen.

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