Os antigos pilares do novo varejo

Todo mundo que lê um jornal sabe que o mundo do varejo é brutalmente competitivo. O fim da Montgomery Ward no mundo físico, bem como as dificuldades da eToys on-line — para escolher apenas dois exemplos recentes — deixam claro que nenhum varejista pode se dar ao luxo de ser complacente por causa de sucessos anteriores ou previsões otimistas sobre o futuro do comércio. Apesar da dura realidade do varejo, persiste a ilusão de que ferramentas mágicas, como a varinha de Harry Potter, podem ajudar as empresas a superar os problemas de consumidores inconstantes, concorrentes que reduzem preços e mudanças de humor na economia. A ilusão é que os varejistas prosperarão se comunicarem melhor com os clientes por e-mail, usarem câmeras ocultas para aprender como os clientes tomam decisões de compra e analisarem os dados do scanner para personalizar ofertas especiais e gerenciar o inventário. Mas a verdade é que não há soluções rápidas. Sim, a tecnologia pode ajudar qualquer empresa a operar com mais eficiência, mas muitos novos avanços ainda são mal compreendidos — e, em qualquer caso, o varejo não pode ser reduzido a ferramentas e técnicas. Nos últimos oito anos, analisei dezenas de empresas de varejo para entender as diferenças subjacentes entre profissionais excepcionais e medíocres. Minha pesquisa inclui entrevistas com gerentes seniores e médios e funcionários da linha de frente, observações das operações da loja e extensas análises de materiais publicados e internos da empresa. Descobri que os melhores varejistas criam valor para seus clientes de cinco maneiras interligadas. Fazer um bom trabalho de apenas três ou quatro maneiras não é suficiente; os concorrentes se apressarão em explorar as fraquezas em qualquer uma das cinco áreas. Se faltar um dos pilares de uma operação de varejo bem-sucedida, todo o edifício ficará enfraquecido. Os compradores de hoje querem a experiência total do cliente: soluções superiores para suas necessidades, respeito, conexão emocional, preços justos e conveniência. Oferecer quatro dos cinco pilares não é suficiente; um varejista deve oferecer todos eles. A chave é focar na experiência total do cliente. Se você administra lojas físicas, uma empresa de catálogos, um site de comércio eletrônico ou uma combinação dos três, você precisa oferecer aos clientes soluções superiores para suas necessidades, tratá-los com verdadeiro respeito e se conectar com eles em um nível emocional. Você também precisa definir preços de forma justa e facilitar que as pessoas encontrem o que precisam, paguem por isso e sigam em frente. Esses pilares parecem simples no papel, mas são difíceis de implementar no mundo real. Analisando cada um por vez, veremos como alguns varejistas construíram operações bem-sucedidas atendendo a essas formas sensatas de lidar com os clientes e como outros falharam em lhes prestar a atenção de que precisam. Pilar 1: Resolva os problemas de seus clientes Tornou-se comum as empresas falarem sobre a venda de soluções em vez de produtos ou serviços. Mas o que isso realmente significa para os varejistas? Simplificando, isso significa que os clientes geralmente compram por um motivo: eles têm um problema — uma necessidade — e o varejista espera fornecer a solução. Não basta, por exemplo, vender roupas de alta qualidade — muitos varejistas fazem isso. Concentrar-se em soluções significa empregar vendedores que saibam como ajudar os clientes a encontrar roupas que caibam e combinem, ter alfaiates na equipe e prontos, oferecer entrega em domicílio e fazer pedidos especiais com prazer. Todo varejista espera atender às necessidades urgentes de seus clientes; alguns fazem isso muito melhor do que outros. A Container Store oferece aos seus clientes soluções superiores. A rede de 22 lojas, com sede em Dallas, tem uma média de crescimento anual de vendas de dois dígitos ao vender algo que absolutamente todo mundo precisa: produtos de armazenamento e organização. De caixas e baús a cabides, bandejas e sistemas de prateleiras, cada loja vende até 12.000 produtos diferentes. A estratégia principal da Container Store é a mesma hoje de 1978, quando a empresa foi fundada: melhorar a vida dos clientes, dando-lhes mais tempo e espaço. A empresa cumpre bem essa missão. Tudo começa com a seleção da mercadoria, que deve atender aos critérios de visibilidade, acessibilidade e versatilidade. A filosofia da empresa é que seus produtos devem permitir que as pessoas vejam o que armazenaram e acessem facilmente. A mercadoria também deve ser versátil o suficiente para acomodar os requisitos específicos dos clientes. A organização da loja é outro ingrediente essencial das soluções superiores na Container Store. A mercadoria é organizada em seções como cozinha, armário, lavanderia, escritório e assim por diante. Muitos produtos são exibidos em várias seções porque podem resolver uma variedade de problemas. Uma caixa de suéter, por exemplo, também pode armazenar material de escritório. Latas de lixo de plástico também podem ser usadas para alimentos para cães e materiais recicláveis. Produtos individuais geralmente são combinados e vendidos como um sistema. Assim, os pais da loja que desejam equipar seus filhos para o acampamento de verão podem encontrar um baú cheio de uma sacola de roupa suja, um estojo para escovas de dentes, uma bolsa de primeiros socorros, garrafas à prova de vazamentos, um “apanhador de bichos” e outros itens. Um ótimo serviço é outro componente da capacidade da Container Store de resolver os problemas de armazenamento de seus clientes. A empresa é muito cuidadosa com a contratação; espera pacientemente até encontrar a pessoa certa para um cargo. Os funcionários da Container Store são bem treinados para demonstrar como os produtos funcionam e propor soluções para problemas organizacionais domésticos complexos. Eles também são muito bem tratados, tanto em termos de remuneração quanto de formas menos tangíveis. Na verdade, a Container Store foi classificada como o melhor lugar para se trabalhar no país em 1999 e 2000 pela Fortuna revista. Um foco incansável em soluções pode parecer simples, mas não é. A Container Store tem muitos imitadores, mas nenhum se compara a ele. Muitas empresas têm apenas o conceito mais confuso de soluções de venda. As redes de lojas de departamentos, por exemplo, tropeçaram nos últimos anos. Eles perderam a vantagem de comprar tudo ao eliminar muitas categorias de mercadorias além de roupas e utensílios domésticos. E mesmo quando se concentraram em vestuário, perderam terreno tanto para varejistas especializados que têm seleções de categorias maiores quanto para lojas de descontos que têm preços mais baixos. Finalmente, eles perderam a vantagem do atendimento ao cliente ao empregar vendedores que geralmente são pouco mais do que atendentes de pedidos mal treinados. Como resultado, essas lojas fazem um trabalho relativamente ruim na solução dos problemas dos clientes. É provavelmente por isso que apenas 72% dos consumidores compraram em lojas de departamento em 2000, em comparação com 85%. % em 1996. Claramente, a lição aqui é que você deve entender o que as pessoas precisam e como você vai suprir essa necessidade melhor do que seus concorrentes. A Container Store descobriu isso; muitas lojas de departamentos e outros varejistas em dificuldades precisam voltar ao início e responder a essas perguntas básicas. Pilar 2: Trate os clientes com R-e-s-p-e-c-t Os melhores varejistas mostram a seus clientes o que Aretha Franklin cantou: respeito. Novamente, isso é absolutamente básico, e a maioria dos executivos de varejo diria que, é claro, eles tratam os clientes com respeito. Mas simplesmente não é assim. Todo mundo tem histórias para contar sobre vendas desrespeitosas. Você está em uma loja de eletrônicos procurando ajuda para comprar um DVD player ou um laptop. Você identifica alguns funcionários pelos uniformes e crachás, mas eles estão conversando profundamente. Eles olham em sua direção, mas continuam a ignorá-lo. Depois de um tempo, você sai, para nunca mais voltar. Ou você está em uma loja de descontos, procurando plantadores que foram anunciados por um preço baixo. Você vai ao centro de jardinagem da loja, mas não consegue encontrar os plantadores. Desta vez, você consegue denunciar um funcionário. Você pergunta sobre os plantadores, mas ela apenas murmura “Não sei” e vai embora. Frustrado, você vai ao balcão de atendimento ao cliente e pergunta ao funcionário onde você pode encontrar os plantadores anunciados. Ele sugere que você experimente o centro de jardinagem. Mais uma vez, você se dirige para a saída. É fácil continuar. Histórias sobre mulheres tentando comprar carros, como todos sabem, são suficientes para fazer seu cabelo se enrolar. O fato é que o varejo desrespeitoso é generalizado. No estudo do Yankelovich Monitor de 2000 com 2.500 consumidores, 68 % dos entrevistados concordaram com a declaração de que “Na maioria das vezes, os prestadores de serviços com quem eu lido para os produtos e serviços que compro não se importam muito comigo ou com minhas necessidades”. O varejo desrespeitoso não envolve apenas trabalhadores de serviços entediados, rudes e desmotivados. Lojas desordenadas e mal organizadas, falta de sinalização e preços confusos mostram falta de respeito pelos clientes. O varejo desrespeitoso não envolve apenas trabalhadores de serviços entediados, rudes e desmotivados. Lojas desordenadas e mal organizadas, falta de sinalização e preços confusos mostram falta de respeito pelos clientes. Os melhores varejistas traduzem o conceito básico de respeito em um conjunto de práticas baseadas em pessoas, políticas e locais: Eles selecionam, preparam e gerenciam seu pessoal para demonstrar competência, cortesia e energia ao lidar com os clientes. Eles instituem políticas que enfatizam o tratamento justo dos clientes, independentemente de idade, sexo, raça, aparência ou tamanho da compra ou da conta. Da mesma forma, seus preços, política de devoluções e publicidade são transparentes. Eles criam um espaço físico, dentro e fora da loja, cuidadosamente projetado para valorizar o tempo dos clientes. Em 1971, um empresário de 30 anos chamado Len Riggio comprou uma livraria em dificuldades em Manhattan chamada Barnes & Noble. Hoje, a Barnes & Noble é a maior livreira do país, com vendas fiscais de 1999 de $ 3,3 bilhões. O respeito pelo cliente está no centro da ascensão da empresa. A maior ideia de Riggio era que os livros atraíssem quase todo mundo, não apenas intelectuais, escritores e estudantes em cidades cosmopolitas. Riggio ouviu clientes em potencial que queriam maiores seleções de livros, locais mais convenientes e ambientes menos intimidantes. Ele colocou superlojas em todos os tipos de comunidades, desde grandes cidades como Atlanta e Chicago até cidades menores como Midland, Texas e Reno, Nevada. Seu respeito pelo cliente o levou a criar lojas com interiores espaçosos e confortáveis, poltronas para relaxar com um livro e cafeterias Starbucks. Até hoje, ele considera sua melhor decisão a instalação de banheiros públicos fáceis de encontrar nas lojas. Como ele disse em um discurso recente: “Você trabalha tanto e investe tanto para que as pessoas visitem sua loja, por que gostaria que elas saíssem?” Além da grande seleção de livros, as lojas também têm um calendário ativo de autógrafos de autores, leituras de poesia, eventos infantis e grupos de discussão de livros. Muitas superlojas da Barnes & Noble se tornaram uma arena social na qual consumidores ocupados, que normalmente entram e saem correndo de outras lojas. Riggio vê a Internet como muito mais do que uma forma de entregar livros aos clientes; é outra oportunidade de ouvi-los e, assim, mostrar respeito por eles. Ele vê a rede de lojas e Barnesandnoble. com como portais um para o outro. Os clientes podem pedir aos vendedores nos balcões de serviços da Internet que pesquisem Barnesandnoble. com para livros esgotados, para resenhas de clientes sobre títulos que lhes interessam e para informações sobre autores, como outros livros que eles publicaram. Os clientes de uma superloja podem encomendar os livros que quiserem on-line e enviá-los para essa loja ou para qualquer outro endereço. Se uma devolução for necessária, os clientes podem levar sua compra on-line de volta à loja. O valor do respeito geralmente recebe pouco mais do que falar da boca para fora dos varejistas. Algumas empresas esperam até que seja tarde demais para colocar as palavras em ação. Pilar 3: Conecte-se com as emoções de seus clientes A maioria dos varejistas entende, em princípio, que eles precisam se conectar emocionalmente com os consumidores; muitos não sabem (ou não tentam) colocar o princípio em prática. Em vez disso, eles negligenciam a oportunidade de fazer conexões emocionais e colocam muita ênfase nos preços. A promessa de preços baixos pode agradar ao senso de razão dos clientes, mas não reflete suas paixões. Muitos varejistas de móveis dos EUA são culpados de ignorar as emoções dos consumidores. Embora o tamanho médio das novas casas no país tenha crescido 25%. % desde 1980, os móveis representam uma porcentagem menor do total de gastos dos consumidores dos EUA hoje (1 % ) do que em 1980 (1,2 % ). Fazer com que os consumidores esperem até dois meses para receber seus móveis contribui para esses resultados ruins. Como os consumidores podem se envolver emocionalmente em produtos que sabem que não verão por semanas? O marketing deficiente também prejudica o setor. A maioria das lojas de móveis se concentra estritamente nos preços, enfatizando a economia de custos em vez da elevação emocional que pode advir de um novo visual em casa. “Não falamos sobre como pode ser fácil tornar sua casa mais atraente”, diz Jerry Epperson, banqueiro de investimentos especializado na indústria moveleira. “Tudo o que falamos é sobre 'venda, venda, venda' e condições de crédito.” Grandes varejistas vão além do modelo do consumidor racional e se esforçam para estabelecer sentimentos de proximidade, afeto e confiança. A oportunidade de estabelecer tais sentimentos está aberta a qualquer varejista, independentemente do tipo de negócio ou da mercadoria vendida. Todos estão emocionalmente conectados a alguns varejistas, desde empresas locais, como o vendedor de vinhos, que sempre se lembra do que você gosta; até empresas nacionais como a Harley-Davidson, que conecta pessoas por meio do Harley Owners Group; até a varejista de catálogos Coldwater Creek, que envia um item substituto para clientes que precisam fazer devoluções antes que o item original seja devolvido. Um varejista que se conectou especialmente bem com seu mercado-alvo nos últimos anos é a Journeys, uma rede de lojas de calçados com sede em Nashville, Tennessee, localizada principalmente em shopping centers. A rede se concentra na venda de calçados para homens e mulheres jovens entre 15 e 25 anos. Iniciada em 1987, a Journeys não decolou até 1995, quando a nova gerência assumiu. A rede alcançou aumentos comparáveis de dois dígitos nas vendas em lojas em cinco dos seis anos desde então e agora está se expandindo em até 100 novas lojas por ano. Journeys penetrou no ceticismo e na inconstância que são característicos de muitos adolescentes. Ao acompanhar seu mercado-alvo, a empresa sempre tem as marcas certas disponíveis para esse grupo de consumidores especialmente preocupados com a marca. Igualmente importante, ele cria a atmosfera certa para a loja — as lojas vibram com música, vídeo, cores e merchandising da marca. A loja Journeys é ao mesmo tempo acolhedora e autêntica para os jovens; é simultaneamente enérgica e descontraída. Os funcionários da Journeys geralmente são jovens — a idade média de um gerente de loja é de cerca de 25 anos — e se vestem como bem entendem. Os clientes frequentemente visitam uma loja em grupos apenas para sair; os vendedores não exercem pressão para comprar. E todo mundo, quer tenha feito uma compra ou não, geralmente sai com um brinde — por exemplo, um chaveiro, um estojo de disco compacto, uma camiseta promocional ou um dos cerca de 10 milhões de adesivos que as lojas distribuem ao longo de um ano. Os adesivos, que geralmente apresentam uma das marcas que a Journeys vende, geralmente acabam em mochilas, skates, armários escolares ou espelhos de banheiro. Journeys também publica uma revista bimestral, Cavar, que está disponível nas lojas e administra um site que busca replicar a atmosfera de suas lojas. O número de visitas ao site explode sempre que os comerciais da empresa aparecem na MTV. O Journeys funciona em grande parte porque criou uma atmosfera que se conecta emocionalmente com os jovens que atende. Outros varejistas devem ter em mente que é preciso mais do que uma sala cheia de produtos com etiquetas de preço para atrair as pessoas. Pilar 4: Defina os preços mais justos (não os mais baixos) Os preços são cerca de mais do que os dólares reais envolvidos. Se os clientes suspeitarem que o varejista não está jogando de forma justa, os preços também podem ter um custo psicológico. Os compradores em potencial não se sentirão confortáveis em fazer compras se temerem que os preços possam chegar a 30%. % menor na próxima semana, ou se determinadas cobranças tiverem sido apenas estimadas, ou se eles não tiverem certeza se o preço de venda anunciado representa uma redução genuína. Considere algumas das táticas de preços comumente usadas por certos varejistas de materiais de construção. Uma empresa conhecida anuncia produtos como “compras especiais”, embora não tenha reduzido os preços regulares. Outro deturpa propositalmente os preços de um concorrente em sinais de comparação de preços em suas lojas. Outra empresa ainda promove mercadorias de baixa qualidade, o que significa que são de alta qualidade. Um varejista coloca uma isenção de responsabilidade em seus anúncios que diz: “Os preços desse anúncio podem ser diferentes do preço real no momento da compra. Ajustamos nossos preços diariamente ao mercado de commodities madeireiras.” A isenção de responsabilidade abre caminho para que o varejista aumente seus preços, independentemente do preço anunciado. Os varejistas excelentes buscam minimizar ou eliminar os custos psicológicos associados à manipulação de preços. A maioria desses varejistas segue os princípios de “preços justos todos os dias” em vez de “preços baixos todos os dias”. Um fato da vida varejista é que nenhum varejista, nem mesmo o Wal-Mart, pode realmente prometer aos clientes que sempre terá os preços mais baixos. Uma verdade incômoda para muitos varejistas é que seu posicionamento de “preço mais baixo em qualquer lugar” é uma muleta para a falta de inovação que agregue valor. O preço é a única razão pela qual eles se importam com os clientes. Os varejistas podem implementar uma estratégia de preços justos superando dois obstáculos. Primeiro, eles devem fazer a transição cultural e estratégica de pensar que valor é igual a preço para perceber que valor é a experiência total do cliente. Em segundo lugar, eles devem entender os princípios de preços justos e reunir a coragem necessária para colocá-los em prática. Os varejistas que têm preços justos vendem a maioria dos produtos a preços regulares, mas competitivos, e realizam promoções de vendas legítimas. Eles facilitam a comparação de seus preços com os dos concorrentes e evitam cobranças ocultas. Eles não aumentam os preços para aproveitar os aumentos temporários na demanda e apoiam os produtos que vendem. A Zane's Cycles em Branford, Connecticut, é uma das varejistas independentes de bicicletas mais bem-sucedidas dos Estados Unidos. A Zane's expandiu seu negócio de uma loja em pelo menos 20% % todos os anos desde que foi fundada em 1981, vendendo 4.250 bicicletas em 2000, juntamente com uma gama completa de acessórios. O sucesso da empresa ilustra o apelo do preço justo. A Zane's vende melhores marcas de bicicletas com preços a partir de $ 250. Ela garante o que vende com uma oferta de test-drive de 30 dias (os clientes podem devolver uma bicicleta em 30 dias e trocá-la por outra) e uma garantia de proteção de preço de 90 dias (se um comprador encontrar a mesma bicicleta em Connecticut por um preço mais baixo em 90 dias, a Zane's reembolsará a diferença mais 10%) % ). A Zane's também oferece serviço vitalício gratuito em todas as bicicletas novas que vende; provavelmente foi a primeira varejista de bicicletas nos Estados Unidos a dar esse passo. A promessa de um serviço vitalício inclui ajustes anuais, ajustes de freios e marchas, endireitamento de rodas e muito mais. A Zane's realiza apenas uma promoção por ano, um evento de três dias no fim de semana de primavera com descontos em todos os produtos. Fornecedores e ex-funcionários vêm trabalhar no grande evento — alguns até voam para participar. Os clientes que comprarem uma bicicleta na Zane's até 90 dias antes da venda são incentivados a retornar durante o evento para obter um reembolso com base no preço com desconto da bicicleta. A empresa reembolsou cerca de $ 3.000 durante a venda de 2000, mas a maior parte desse dinheiro permaneceu na loja porque os clientes compraram mais equipamentos. A Zane's vendeu 560 bicicletas durante a venda de 2000 — isso é mais do que o típico varejista americano de bicicletas de uma loja vende em um ano inteiro. No entanto, a duração limitada da venda significa que a Zane's vende cerca de 85%. % de suas bicicletas pelo preço normal. Quando Connecticut aprovou uma lei sobre capacetes de bicicleta em 1992, a Zane's vendeu capacetes para crianças a um custo, em vez de aproveitar a demanda legislada. O proprietário Chris Zane convenceu os administradores das escolas da área a distribuir folhetos para estudantes menores de 12 anos anunciando essa política. “Vendemos muitos capacetes e fizemos muitos novos amigos para a loja”, diz Zane. “Nossos clientes confiam em nós. Eles entram e dizem: 'Estou aqui para comprar uma bicicleta. O que eu preciso? ' Eles confiam em nossa capacidade de encontrar a bicicleta certa a um preço justo e de garantir o que vendemos.” Vendas constantes, reduções em preços superinflacionados e outras formas de preços sob pressão podem impulsionar as vendas no curto prazo. Mas conquistar a confiança dos clientes por meio de preços justos valerá a pena a longo prazo. Vendas constantes, reduções em preços excessivamente inflacionados e outras formas de preços sob pressão podem impulsionar as vendas no curto prazo. Conquistar a confiança dos clientes por meio de preços justos valerá a pena a longo prazo. Pilar 5: economize o tempo de seus clientes Muitos consumidores são pobres em pelo menos um aspecto: eles não têm tempo. Os varejistas geralmente contribuem para o problema desperdiçando o tempo e a energia dos consumidores de várias maneiras, desde layouts confusos de lojas até operações de checkout ineficientes e horários de funcionamento inconvenientes. Quando comprar é inconveniente, o valor das ofertas de um varejista despenca. Seus pilares de varejo estão sólidos ou em ruínas? O checkout lento é particularmente irritante para pessoas ocupadas. Os gerentes geralmente sabem quanto dinheiro estão economizando fechando uma faixa de pagamento, mas talvez não percebam quantos clientes perderam no processo. Para um comprador de alimentos que espera atrás de seis outros clientes na faixa “10 itens ou menos” para comprar uma caixa de leite, o tempo investido na compra pode superar o valor do leite. O comprador pode prosseguir dessa vez, mas encontrar outra loja na próxima vez. Estudos do America's Research Group, uma empresa de pesquisa de consumidores com sede em Charleston, Carolina do Sul, indicam que 83 % de mulheres e 91 % dos homens deixaram de comprar em uma determinada loja por causa das longas filas no caixa. Para competir com mais eficiência, os varejistas devem oferecer conveniência de quatro maneiras. Eles devem oferecer locais de varejo e horários de funcionamento convenientes e estar facilmente disponíveis por telefone e pela Internet (conveniência de acesso). Eles devem facilitar aos consumidores a identificação e seleção dos produtos desejados (conveniência de pesquisa). Eles precisam possibilitar que as pessoas obtenham os produtos que desejam, mantendo uma alta taxa de itens em estoque e entregando pedidos na loja, na Internet ou no catálogo com rapidez (conveniência de posse). E eles precisam permitir que os consumidores concluam ou alterem transações com rapidez e facilidade (conveniência da transação). A ShopKo, uma cadeia de descontos com sede em Green Bay, Wisconsin, ilustra como a rapidez e a facilidade de compra podem criar valor. As mais de 160 grandes lojas de descontos da ShopKo operam em 19 estados do centro-oeste, montanhoso e noroeste; 80 % da base de clientes são mulheres trabalhadoras. Com as vendas do ano fiscal de 1999 de $ 3,9 bilhões (incluindo sua subsidiária de pequeno mercado, Pamida), a ShopKo é muito menor que a Wal-Mart, a Kmart ou a Target, mas compete com sucesso contra as três. Desde 1995, após a chegada da nova gerência um ano antes, a ShopKo mais que dobrou as vendas e alcançou um crescimento recorde de lucros. A ShopKo leva a sério a conveniência de posse e está em estoque 98 % da vez em mercadorias básicas e anunciadas. A conveniência da pesquisa é outro ponto forte. As lojas ShopKo são incrivelmente limpas e arrumadas. Os principais corredores de tráfego estão livres de telas de bloqueio de passagens. Os clientes próximos à frente da loja têm linhas de visão claras na parte de trás. Sinais de navegação pendurados no teto e nas extremidades dos corredores ajudam a direcionar os compradores na direção certa. As roupas em um cabide têm uma etiqueta de tamanho no pescoço do cabide; as roupas dobradas têm uma fita adesiva indicando o tamanho na frente da roupa. As roupas infantis têm “tamanhos simples” — extra pequenos, pequenos, médios e grandes — com placas afixadas instruindo os compradores sobre como selecionar o tamanho adequado. A ShopKo tem uma política de checkout “um mais um” de abrir outra faixa de checkout sempre que dois clientes estiverem esperando em qualquer faixa. Móveis prontos para montar são vendidos em um sistema pull-tag. O cliente apresenta uma etiqueta codificada na finalização da compra e, em três minutos, a mercadoria embalada está pronta para ser entregue no carro do cliente. Essas formas de operação dão à ShopKo uma vantagem na conveniência das transações. A ShopKo está tendo sucesso no setor de descontos extremamente competitivo, concentrando-se na experiência total de compra, em vez de ter os preços mais baixos. A velocidade e a facilidade de compra combinadas com um ambiente agradável de loja, uma equipe bem treinada e uma variedade de mercadorias cuidadosamente selecionada criam uma forte combinação de valor para o cliente. Embora a ShopKo crie uma conveniência real para seus clientes, o termo é frequentemente usado de forma descuidada no varejo. Considere que as compras pela Internet são comumente chamadas de convenientes. De fato, a Internet oferece conveniência superior em alguns estágios da experiência de compra; é inferior em outros estágios. Compradores on-line que economizam uma viagem a uma loja física devem aguardar a entrega. Compradores de Natal que recebem presentes encomendados on-line depois no feriado, aprenda uma lição sobre a inconveniência da posse. Esse é um dos motivos pelos quais o caminho mais promissor para a maioria dos varejistas é uma estratégia que combine lojas físicas e virtuais. Cada vez mais, os varejistas mais bem administrados permitirão que os clientes aproveitem os recursos mais eficazes das compras físicas e virtuais, mesmo para a mesma transação. A concorrência no varejo nunca foi tão intensa ou diversificada quanto é hoje. No entanto, as empresas apresentadas neste artigo e centenas de outros excelentes varejistas estão prosperando. Eles entendem que nem a tecnologia nem as promessas de “os preços mais baixos em qualquer lugar” podem substituir um foco apaixonado na experiência total do cliente. Esses varejistas permitem que os clientes resolvam problemas importantes, aproveitem o poder do respeito, se conectem com as emoções dos clientes, enfatizem preços justos e economizem tempo e energia para os clientes. Em uma época que exige soluções instantâneas, não é possível combinar esses ingredientes com o Redi-Mix, construir um prédio de blocos de concreto e esperar que a estrutura permaneça. Mas os varejistas que erguerem esses pilares de forma cuidadosa e meticulosa terão uma operação sólida capaz de conquistar os negócios, a confiança e a lealdade dos clientes.

Os antigos pilares do novo varejo

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