Ideas innovadoras para la agenda empresarial actual

Para los ejecutivos que creen que las empresas se basan en nuevas ideas inteligentes (no solo montones de información, tecnologías geniales y directores ejecutivos más grandes que la vida real), son los mejores y los peores momentos. El aire está repleto de ideas, pero en la forma en que una noche de verano está repleta de calidez, fragancia... y bichos. Quiere estar fuera, asimilándolo todo, pero es arriesgado. Las ideas dan vueltas. Algunas de ellas son tan tentadoras como luciérnagas, y piden que las capturen y las consideren de cerca. Algunas son simplemente molestas: mucho ruido, sin mordiscos. Y algunos de ellos son tan peligrosos como los avispones: si se acerca demasiado, pagará al día siguiente y, a veces, más. Cada año, muchas ideas de negocio —las buenas, las malas y las feas— recorren las oficinas de HBR, donde un equipo de 22 editores las explora y debate. ¿Es esa idea, preguntamos, realmente nueva? ¿Marcará una diferencia significativa en la vida de las personas que crean, lideran y transforman los negocios? ¿Podemos estar seguros —por supuesto— de que soportará los caprichos de una economía que a veces parece no ser más que una serie de modas pasajeras? Al final del proceso de investigación de antecedentes, se publican unos 65 artículos cada año en estas páginas. (Un proceso similar en HBS Press, una estrecha colaboradora de HBR, produce 35 libros). No todos los artículos o libros nuevos contienen un concepto innovador; algunos presentan ideas que amplían las corrientes de pensamiento y práctica existentes, por ejemplo. Otros describen nuevas y útiles herramientas de gestión. El hecho es que las ideas revolucionarias son raras. De hecho, diríamos que cada año nace una idea realmente grande y que rompe paradigmas, tal vez. El año 1979 nos dio la obra de Michael Porter sobre las fuerzas que dan forma a la estrategia. En 1990, fue la teoría de C. K. Prahalad y Gary Hamel sobre las competencias fundamentales. En 1995, fue Clayton Christensen hablando sobre tecnologías disruptivos. En 1998, fue Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional en el trabajo. Ese tipo de ideas no solo hacen avanzar la conversación, sino que la alteran permanentemente. Si bien las ideas que rompen paradigmas son poco frecuentes, cada año se puede decir legítimamente que un pequeño número de ideas emergentes son innovadoras; son importantes, incluso fijar una agenda. Los editores de HBR y HBS Press se propusieron recientemente identificar esas ideas en nuestro rebosante pozo del último año más o menos. Lo analizamos y nos decidimos por cinco. No eran artículos o libros distintos que presentaran la teoría A o B de un experto u otro, sino temas más amplios, llámelos escuelas de pensamiento emergentes. No pretendemos que la lista que se presenta aquí sea exhaustiva. Es tan informado, obstinado e idiosincrásico como el propio grupo editorial. Lo cual es muy, en todos los sentidos. Como todo lo que publicamos, las ideas de nuestra lista se basan en la sólida investigación y el pensamiento riguroso de empresarios, académicos y consultores. Pero estas ideas también van más allá; exploran nuevos territorios. No llegan a un acuerdo ni afirman hacerlo. Pero con esta, la primera Lista de HBR, pretendemos iniciar conversaciones sobre la empresa y la gestión, no ponerlas fin, ya que, como todos los ejecutivos saben, las ideas no son más que el combustible para tomar medidas significativas. Entonces, depende de usted. Ni siquiera un gran modelo de negocio basta El meteórico ascenso y caída de las empresas de puntocom durante el último año dejaron a los mercados tambaleándose, a los analistas rascándose la cabeza y a los directores ejecutivos en busca de respuestas. A medida que muchos nuevos dioses de la economía de Internet flaqueaban y caían, los observadores buscaban pies de arcilla. El candidato más obvio: malos modelos de negocio. Pero, ¿qué es exactamente un «modelo de negocio», de todos modos? Nadie definió nunca el término con precisión (parecía significar «lo que hacemos» o «cómo esperamos ganar dinero algún día»), pero siempre lo incluyen en las conversaciones sobre las empresas de la nueva economía. Durante un tiempo, el año pasado, sustituyó a la «estrategia empresarial» como principio rector para los ejecutivos y emprendedores, lo que justificó una actitud bastante arrogante con respecto a la rentabilidad y la ventaja competitiva. Luego llegó el 22 de junio, el día en que el analista de bonos de Lehman Brothers, Ravi Suria, publicó un mordaz informe sobre Amazon.com su situación financiera. En «el malsano balance, la mala gestión del capital de trabajo y el enorme flujo de caja operativo negativo» de Amazon, Suria vio las «características que han llevado a innumerables minoristas al desastre a lo largo de la historia». El informe, con su meticuloso énfasis en las medidas tradicionales de la viabilidad empresarial, pareció inclinar el espíritu de la época de la fantasía puntual a la realidad puntual. De la noche a la mañana, los expertos e inversores pasaron de ser animadores de Internet a ser escépticos de Internet. El análisis de Suria puso en tela de juicio no solo los malos modelos de negocio, sino también el concepto mismo de modelos de negocio. Incluso un gran modelo, demostró, fracasará si no tiene en cuenta la dura realidad, a menudo, de la competencia y la estructura industrial. Hacer algo guay, aunque sea estremecedoramente guay, no basta. Hoy en día, tanto las empresas de Internet como las empresas tradicionales dedican mucho menos tiempo a idear modelos de negocio y mucho más tiempo a centrarse en lo básico. Empresas de todo tipo están aprendiendo, una vez más, que el éxito no depende del número de ojos «cosechados» durante un anuncio de 30 segundos de la Super Bowl, sino de lo único que tiene nunca importaba: rentabilidad. Y la rentabilidad, como sostiene Michael Porter en «Estrategia e Internet» (HBR, marzo de 2001), está determinada por unos cuantos determinantes constantes y muy conocidos. A largo plazo, afirma, las empresas que ganan son las que muestran la disciplina y el enfoque necesarios para establecer un posicionamiento competitivo distintivo y, luego, lo mantienen, sin importar en qué dirección soplen los vientos. Otra idea tradicional que de repente vuelve a estar de moda es la ejecución, el duro y a menudo poco glamuroso trabajo de traducir una estrategia de las palabras en el papel a la acción en el mercado. En La organización centrada en la estrategia: cómo prosperan las empresas de cuadros de mando integral en el nuevo entorno empresarial (HBS Press, 2000), Robert Kaplan y David Norton llevan su innovadora labor sobre el cuadro de mando integral al nivel estratégico; el libro describe un proceso riguroso para garantizar que la ejecución de la estrategia refleje la medición del rendimiento y viceversa. Nada de esto significa que las empresas deban ponerse rígidas: la flexibilidad sigue siendo importante. En «La estrategia como reglas simples» (HBR, enero de 2001), Kathleen Eisenhardt y Donald Sull señalan que, si bien las empresas exitosas en mercados turbulentos necesitan estrategias coherentes, también deben permitir que los directivos de nivel inferior tomen decisiones estratégicas sobre la marcha, sin mucha dirección de arriba hacia abajo. Una forma de hacerlo es desarrollar «reglas simples» que rijan los procesos clave, reglas que encarnen la estrategia sin calcificarla. Quizás el mayor desafío al que se enfrenta el director actual siga siendo fusionar la disciplina de la estrategia institucional con la libertad de iniciativa individual. El cambio está cambiando Golpeadas durante la última década por los cambios rápidos y disruptivos en la tecnología y los mercados, a las empresas se les ha dicho repetidamente que deben reinventarse o morir. Esta idea se ha articulado de manera más exhaustiva en la Liderar la revolución (HBS Press, 2000) y artículos relacionados, incluido su libro «Waking Up IBM: How a Gang of Unlikely Rebels Transformed Big Blue» (HBR, julio-agosto de 2000). Aunque Hamel tiene cuidado de no menospreciar las iniciativas de cambio gradual, sostiene enérgicamente que ajustar los procesos y sistemas existentes no basta. En cambio, afirma, las empresas deben adoptar la innovación radical. «Los revolucionarios de la industria no juegan al margen», escribe Hamel. «Destruyen modelos de negocio antiguos y crean otros nuevos». Si bien este punto de vista se ha convertido cada vez más en la vanguardia del pensamiento gerencial para muchos ejecutivos, pocos tienen el valor de actuar en consecuencia. Después de todo, ¿quién quiere sufrir el dolor y la incertidumbre de una transformación total de su negocio? Pero la forma de pensar en el cambio está cambiando. Varios expertos en gestión han empezado recientemente a afirmar que los ejecutivos necesitan el valor de decir no a la revolución. Un cambio radical puede imponer más presión a una organización de la que puede soportar y acabar destruyendo lo que hace que una empresa sea viable, si no un éxito tremendo. Por supuesto, dicen, cambia continuamente, pero hazlo de forma gradual, incluso en estos tiempos turbulentos. Este punto de vista revisionista lo expuso con más fuerza el año pasado Eric Abrahamson, de la Escuela de Negocios de Columbia, en su artículo «Change Without Pain» (HBR, julio-agosto de 2000). Su llamamiento a apreciar nuestra resistencia humana al cambio capturó la imaginación de los ejecutivos cansados de los cambios de todo el mundo. Abrahamson rechaza enfáticamente la filosofía de «cambiar o perecer», que a menudo se traduce en «cambio» y perecer» la realidad cuando una organización se ve destrozada por el cambio y, en cambio, argumenta las ventajas de la «estabilidad dinámica». Se trata de un proceso de reconfiguración continua, aunque normalmente pequeña, de las prácticas y modelos de negocio existentes, en lugar de la creación de otros nuevos. Cuando se necesiten cambios mayores, deberían adoptarse iniciativas menos ambiciosas para que la organización tenga tiempo de recuperarse y remodelarse. Esta nueva forma de pensar sobre el cambio refleja claramente la mentalidad de muchos ejecutivos. En «The Business Case Against Revolution» (HBR, febrero de 2001), una entrevista con Peter Brabeck, de Nestlé, el director ejecutivo señala el sólido, aunque poco espectacular, desempeño de la empresa suiza como prueba de que las empresas pueden triunfar mediante la evolución y no mediante la revolución. No cabe duda de que, según él, todas las empresas deben cambiar si quieren competir en el turbulento mercado actual, pero no deben cambiarlo todo, todo el tiempo. Si bien puede ser necesario un cambio grande y drástico si una empresa está contra las cuerdas, de lo contrario se provoca un miedo paralizante en los empleados y se distrae a los directivos de la dirección de la empresa. Nestlé seguirá beneficiándose de la estabilidad y el cambio evolutivo, afirma Brabeck. «¿Por qué deberíamos crear un cambio drástico?» pregunta. «¿Solo por el bien del cambio? ¿Seguir algún tipo de moda sin una idea lógica detrás de ella?» Otros hacen una crítica implícita al imperativo del cambio radical ahondando más en el incrementalismo. Michael Beer y Nitin Nohria, ambos de la Escuela de Negocios de Harvard, sostienen que el problema no está en las iniciativas de cambio convencionales en sí mismas, sino en la forma en que las empresas suelen oscilar de una práctica a otra. En «Descifrando el código del cambio» (HBR, mayo-junio de 2000), los autores distinguen entre el cambio económico (por ejemplo, la mejora de la rentabilidad mediante la reducción de personal y la reestructuración) y el cambio organizacional (por ejemplo, el fortalecimiento de la cultura empresarial mediante la mejora de las actitudes y capacidades de los empleados). El setenta por ciento de las iniciativas de cambio fracasan porque las empresas utilizan solo uno de estos enfoques o utilizan ambos, pero al azar. Un cambio exitoso, dicen Beer y Nohria, requiere que las empresas equilibren cuidadosamente ambos enfoques, muy lejos de la revolución de derribar las barricadas. Incluso Clayton Christensen, uno de los heraldos de la era de los cambios disruptivos, advierte a los ejecutivos que evalúen la cantidad de innovación que pueden gestionar sus organizaciones antes de apresurarse a lanzar iniciativas de cambio importantes. «Al intentar transformar una empresa» —especialmente una empresa grande, con procesos y una cultura bien establecidos—, «los directivos pueden destruir las mismas capacidades que la sustentan». En «Meeting the Challenge of Disruptive Change» (HBR, marzo-abril de 2000), Christensen y el coautor Michael Overdorf, ambos de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrecen un método para que los directivos evalúen la capacidad de cambio de su organización y algunas formas de neutralizar sus limitaciones. Reconocen libremente que sus consejos «van en contra de lo que se supone en nuestra cultura empresarial de lo que se puede hacer». La contrarrevolución, al parecer, ha empezado. El ego hace al líder Esas poderosas y misteriosas criaturas a las que llamamos «líderes» siempre han fascinado la imaginación humana. ¿Qué, nos preguntamos, hace que nos muevan? ¿Qué fuerzas internas los mueven? ¿Y qué significa eso, si acaso, para nuestras propias perspectivas como líderes? Estas preguntas han generado una verdadera avalancha, en los últimos años, de literatura sobre liderazgo. Ha habido tratados predecibles sobre los estilos de liderazgo de héroes empresariales aclamados popularmente, como Richard Branson y Jack Welch. Pero hoy en día, los observadores buscan lecciones sobre liderazgo empresarial nada menos que de Shakespeare, Platón e incluso de Jesucristo. Por supuesto, no hay una forma correcta de descifrar el código del liderazgo, no hay una forma correcta de ver el interior de la mente de un líder. Pero el año pasado, surgió una nueva e iluminadora forma de entender el liderazgo, llámela lente del ego. Para entender perfectamente qué es lo que hace funcionar a los líderes exitosos, los defensores de este nuevo enfoque dicen que estudie sus egos o, más específicamente, su tamaño. Sin embargo, ahí es donde termina el acuerdo. El debate sobre el ego se inició con el artículo de Michael Maccoby, «Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons» (HBR, enero-febrero de 2000). Basándose en las teorías de Sigmund Freud, Maccoby argumenta de manera convincente que los líderes más eficaces en tiempos de cambios disruptivos son los que tienen el tipo de personalidad que Freud denominó narcisista. Algunas personas ven las cosas como son; los narcisistas las ven como quieren que sean, porque creen ardientemente que pueden hacer que así sean. Cuando el mundo necesite dar forma, lo preparan con un molde. No es sorprendente, como lo demuestran la cobertura mediática y el debate que siguieron al artículo de Maccoby, que la teoría del ego sobredimensionado tocara un nervio crudo. La visión popular del narcisismo, al fin y al cabo, es decididamente negativa: los narcisistas son peligrosos; su ego se escapa con ellos y, como Ícaro, inevitablemente se estrellan contra el mar y se ahogan. Pero, sostiene el autor, los narcisistas pueden ser buenos para los negocios —muy buenos— con su enorme energía, visión y carisma. De hecho, Maccoby, psicoanalista y antropólogo, describe las formas en que los líderes narcisistas a los que ha asesorado descubrieron cómo evitar las trampas de su grandiosidad y egoísmo. Han utilizado su narcisismo para llevar a sus empresas hacia la grandeza. Entra el experto en gestión Jim Collins, también con una opinión firme sobre el papel del ego, pero que se aleja tanto de Maccoby como se puede concebir intelectualmente. Basando su argumento en seis años de investigación, Collins sostiene en «Level 5 Leadership: The Triumph of Humilty and Fierce Resolve» (HBR, enero de 2001) que los líderes más eficaces suprimen por completo sus egos. Su investigación reveló que los líderes más exitosos de los últimos 50 años —los responsables de las transformaciones totales de sus negocios— han sido modestos, humildes y francamente tímidos. Collins no afirma que los grandes líderes sean Caspar Milquetoasts, por supuesto. Los líderes de nivel 5 son tan decididos como modestos. Desde luego, no les falta ego; simplemente no los muestran. Mientras los narcisistas productivos de Maccoby ven a las empresas como extensiones de sus egos, los líderes de nivel 5 subyugan los suyos por el bien de esas empresas. Entonces, ¿quién tiene razón sobre el liderazgo y el ego? El jurado está deliberando y puede que siempre lo esté. Pero quizás ambas partes puedan vivir una al lado de la otra. Considere lo que sostienen Robert Goffee y Gareth Jones en su artículo «¿Por qué debería alguien dejarse llevar por usted?» (HBR, septiembre-octubre de 2000). Afirman que el tamaño y la forma particulares del ego de un líder son menos importantes que su autenticidad. Los líderes que inspiran triunfan porque comunican eficazmente sus virtudes y sus defectos a sus seguidores. Según esta visión del mundo, un líder humilde por naturaleza no debe tratar de ocultar la timidez y un narcisista no debe fingir humildad. Para tener la oportunidad de convertirse en un líder poderoso, simplemente debe hacer lo casi imposible: mostrar su verdadero yo, ego y todo eso. Conectar solo En los últimos años, innumerables ejecutivos han confesado que su trabajo más importante no es la creación de estrategias o la visión, sino la gestión de personas. Nada menos que Larry Bossidy, el duro exdirector ejecutivo de AlliedSignal, escribe en estas páginas («El trabajo que ningún CEO debe delegar», marzo de 2001) que los directores ejecutivos deberían dedicar más tiempo; él mismo dedicó hasta 40 % —a los gerentes de contratación y desarrollo. De hecho, tal panteón de ejecutivos ha afirmado la opinión de que «las personas son mi trabajo más importante» que probablemente tendría más sentido hacer una lista de los pocos que no están de acuerdo. Sería breve. Sin embargo, este año ha aparecido una versión más matizada, profunda y, diríamos, mejorada del mantra «las personas primero». En lugar de gestionar a las personas, la nueva forma de pensar es gestionar las relaciones entre ellas. Después de todo, ninguna persona que trabaje sola puede lograr grandes cosas a ninguna escala. Los líderes, entonces, no deberían centrarse tanto en cómo gestionar a las personas para que tengan un mejor desempeño sino en fomentar conexiones más sólidas entre las personas. No es sorprendente que la idea de que las relaciones son la clave del éxito de la organización (e incluso del éxito de una sociedad) tenga un nombre: capital social. El sociólogo Robert Putnam difundió ampliamente la frase en un famoso ensayo de 1995. En su libro Bowling Alone: el colapso y el renacimiento de la comunidad estadounidense (Simon y Schuster, 2000), Putnam define el capital social como las «conexiones entre las personas: las redes sociales y las normas de reciprocidad y confiabilidad que se derivan de ellas». Continúa, en 544 páginas convincentes, argumentando que la calidad del capital social marca la diferencia entre una economía vital y una economía estancada. La voz de Putnam era solo un solo antes de que empezara el estribillo. Dorothy Leonard y Walter Swap, de la Escuela de Negocios de Harvard y la Universidad de Tufts, respectivamente, se propusieron estudiar cómo se transfiere el conocimiento tácito en Silicon Valley. Pronto centraron su atención en las redes de relaciones entre los «capitalistas mentores» —emprendedores con mucho éxito y que habían cobrado dinero— y sus protegidos. Estos mentores dedican enormes cantidades de tiempo a entrenar a los recién llegados, a pesar de que rara vez trabajan para la misma empresa. Leonard y Swap se dieron cuenta de que los mentores y los protegidos formaban parte del tejido más amplio de la cultura de Silicon Valley, un conjunto de relaciones que han creado un valor económico extraordinario en muy poco tiempo. Los actores establecidos en el Valle invierten capital en el «banco social» al ayudar a alguien hoy en día, sabiendo que alguien más hará lo mismo por él en el futuro. (Las observaciones de Leonard y Swap aparecen en «Gurus in the Garage», HBR, de noviembre a diciembre de 2000.) Don Cohen y Laurence Prusak exploran cómo funciona el capital social dentro de las organizaciones en su libro En buena compañía: cómo el capital social hace que las organizaciones funcionen (HBS Press, 2001). La confianza, las redes personales y el sentido de comunidad siempre han sido cruciales para la eficacia de la organización, dicen, pero también se dan por sentados. No más. Los niveles actuales de virtualidad y volatilidad erosionan el capital social de una empresa, aun cuando le imponen mayores exigencias. Los autores señalan que la confianza genera confianza: casi todas las decisiones gerenciales, desde la contratación y el ascenso hasta la instalación de nuevas tecnologías y el diseño de espacios de oficinas, son una oportunidad de inversión o pérdida de capital social. Del mismo modo, John Seely Brown y Paul Duguid, científico jefe de Xerox PARC y sociólogo, respectivamente, piden que se preste más atención al contexto social en un mundo cada vez más conectado. En La vida social de la información (HBS Press, 2000), denuncian la tecnología de la información que tiene como objetivo empoderar a las personas y, al mismo tiempo, destruir las organizaciones sociales, y que ignora las formas en que el contexto social añade significado a la información. Ninguno de estos escritores afirmaría que es posible «diseñar» las relaciones, pero no cabe duda de que es posible crear contextos que las fomenten. En «Presentamos los gerentes en forma de T: la próxima generación de la gestión del conocimiento» (HBR, marzo de 2001), Morten Hansen y Bolko von Oetinger, del Boston Consulting Group, ofrecen una estrategia para lograrlo. Abogan por el ascenso de los directivos solo si han dedicado una cantidad considerable de tiempo; un buen objetivo son 10 % del tiempo de trabajo: para ayudar a colegas ajenos a su grupo a resolver problemas. (Muchas empresas hablan de incentivos para la colaboración, pero de hecho recompensan a las estrellas egoístas). En el mismo número, Vanessa Urch Druskat, de la Universidad Case Western Reserve, y Steven Wolff, del Marist College, analizan la actuación grupal desde una perspectiva diferente, la de la inteligencia emocional, pero llegan a conclusiones similares sobre la importancia de las relaciones. «Construir la inteligencia emocional de los grupos» (HBR, marzo de 2001) insta a los directivos a cultivar normas para la «inteligencia emocional grupal» como base de la confianza y el comportamiento colaborativo. El nuevo enfoque en la conexión social está incluso relacionado, paradójicamente, con una de las ideas más promocionadas del año pasado: que somos una nación de agentes libres. No cabe duda de que esa idea se ha exagerado (las organizaciones no van a desaparecer pronto), pero es innegable que el mundo laboral actual favorece a cierto tipo de actor independiente: el que tiene las mejores relaciones. Amanece el siglo de la biología Desde el motor de combustión interna hasta la bomba atómica y el microprocesador, los avances de la física apuntalaron muchos de los avances de los productos que dieron forma a la vida (y a los negocios) en el siglo XX. Pero es posible que pronto se rompa el dominio de la física como fuente de innovación empresarial. Cada vez parece más que el XXI será el siglo de la biología. El mapeo del genoma humano, prácticamente completo, es la señal más evidente del ascenso de la biología. Como muestran Juan Enriquez y Ray Goldberg en «Transformar la vida, transformar los negocios: la revolución de las ciencias de la vida» (HBR, marzo-abril de 2000), nuestra nueva comprensión del código de la vida está transformando muchos sectores, desde la agricultura y la química hasta la sanidad y la farmacéutica. Y eso es solo el principio. Los organismos modificados genéticamente, sostienen los autores, pasarán a desempeñar un papel central en la minería, la energía, la defensa, la cosmética y muchas otras industrias. Como el ADN es, en esencia, solo otra forma de código de software, el procesamiento de los ordenadores e Internet influirán y se verán influenciados por el progreso de los científicos en la genética. Pero sería un error pensar que la genética es toda la historia. A medida que las empresas se den cuenta del tesoro que se esconde en las ciencias de la vida, una gran parte del dinero para la investigación y el desarrollo se destinará a la biología, creando todo tipo de productos revolucionarios. Un nuevo campo, denominado biomimética o biomimética, ya está produciendo avances comerciales. En los Juegos Olímpicos del año pasado en Sídney, por ejemplo, muchos nadadores usaron monos hechos con un material con una resistencia excepcionalmente baja que los investigadores habían desarrollado imitando la piel de tiburón. Del mismo modo, los científicos han estado estudiando las hojas para construir células solares más eficientes y creen que entender y adaptar la forma en que las alas de las mariposas disipan el calor podría llevar a un novedoso sistema de refrigeración que evite que los chips de los ordenadores se sobrecalienten. Algunos biólogos incluso creen que las moléculas de ADN podrían utilizarse algún día para almacenar y procesar datos: ¡en teoría, un solo gramo de ADN puede almacenar tantos datos como un billón de CD! Más allá de la innovación de productos, la investigación biológica puede ayudar a aumentar la eficiencia de las organizaciones humanas. En el nuevo campo de la inteligencia de enjambres, los investigadores han estado estudiando insectos sociales como hormigas, abejas y termitas para entender los principios y el comportamiento de los sistemas autoorganizados. Las investigaciones recientes en este campo pueden tener enormes implicaciones en la forma en que las empresas pueden organizarse y desarrollar estrategias empresariales más eficaces. La experimentación biológica, por supuesto, siempre ha suscitado controversia, especialmente cuando se lleva a cabo con fines de lucro. Basta con pensar en los ensayos con animales y los alimentos modificados genéticamente. Es seguro que las controversias se multiplicarán e intensificarán. Sin lugar a dudas, la clonación será la zona cero en este nuevo y valiente mundo. La clonación de humanos ya está a nuestro alcance y, como escribe Brian Alexander en «(Usted)2” ( Cableado, (febrero de 2001), puede que esté en marcha en este momento en algún laboratorio secreto. Prepárese para lo mejor en artículos de lujo: una versión completamente nueva de usted.

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