Finalmente, uma maneira de colocar seu portfólio de Internet em ordem

Há três anos, a Sun Microsystems decidiu transferir toda a sua empresa para a Internet. Mas enfrentou um grande obstáculo. A empresa estava buscando simultaneamente mais de 100 iniciativas de Internet espalhadas por sete unidades de negócios. Ela tinha cinco lojas on-line separadas, incluindo uma loja de software, uma loja de Java, uma loja educacional, uma loja de serviços e uma loja de componentes complementares. Seus sites funcionavam em sistemas diferentes, refletiam diferentes diretrizes de conteúdo e design e incorporavam diferentes métodos de registro, mecanismos de pesquisa e protocolos de navegação. A confusão de projetos descoordenados confundiu clientes, irritou funcionários e desperdiçou dinheiro. O mais prejudicial de tudo é que foi um obstáculo para uma estratégia unificada. Sun decidiu agir. O presidente e COO Ed Zander anunciou metas para a Internet em toda a empresa, vinculando-as explicitamente à remuneração dos gerentes. Ele consolidou as unidades de negócios, combinou seus orçamentos on-line e estabeleceu uma nova unidade, a eSUN, para supervisionar todo o portfólio de Internet da empresa. A primeira tarefa da eSun foi fazer um inventário completo das iniciativas da empresa, avaliando-as de acordo com um conjunto padrão de critérios que incluía medidas quantitativas, como potencial de criação de valor, tempo de ciclo de vendas e requisitos de recursos humanos, e medidas qualitativas, como consistência com a cultura e os valores da Sun. Com base na análise, a empresa rapidamente racionalizou seus esforços na Internet, eliminando vários projetos, redesenhando outros e combinando muitos outros. Acabou com um portfólio coordenado e gerenciável de aproximadamente 15 iniciativas. Graças à sua nova estratégia, a Sun está agora no caminho certo para avançar em sua estratégia de Internet. No final de 2000, suas receitas na Web foram dez vezes maiores do que em 1999 e 90% % dos visitantes do site estavam usando informações on-line para tomar decisões de compra. Os investidores recompensaram a Sun de forma inteligente, elevando o preço de suas ações em mais de 150 % entre outubro de 1999 e outubro de 2000. Atualmente, muitas empresas estão na mesma posição em que a Sun estava há três anos. Ansiosos por aproveitar o potencial da Internet e com medo de serem ultrapassados por iniciantes, eles permitiram que dezenas de projetos on-line surgissem em suas organizações. Em meu trabalho de consultoria, vi muitas grandes empresas tentarem conciliar literalmente centenas de iniciativas da Internet, geralmente com pouco sucesso. Uma grande instituição financeira com a qual trabalhei tinha cerca de 400 jogos na Internet, que coletivamente geraram perdas de mais de $ 500 milhões por ano. Outra empresa, uma empresa global de serviços, tem mais de 300 esforços em andamento. Nem sabe o valor total que está gastando com eles, mas acha que cada projeto custou entre $ 50.000 e $ 2 milhões. (Para saber mais sobre as falhas comuns nas estratégias da Internet, consulte a barra lateral “Três caminhos para o fracasso”.) Três caminhos para o fracasso Nenhum investimento empresarial é uma aposta certa. Os executivos sabem que as condições econômicas e competitivas mudam, muitas vezes de forma inesperada, e levam essas incertezas em consideração quando analisam os gastos potenciais. Mas com a Internet, a imprevisibilidade sobe para um nível totalmente novo. É impossível prever como indústrias e mercados inteiros serão definidos, muito menos projetar suas características econômicas e competitivas definitivas. Nesse ambiente, até mesmo as ferramentas de planejamento tradicionais mais robustas são insuficientes. Como resultado, as empresas geralmente cometem um dos três erros ao alocar seus investimentos na Internet: Deixe mil flores florescerem. O erro mais comum é distribuir os investimentos de forma muito ampla e reduzida, financiando projetos indiscriminadamente. Uma coisa é incentivar a experimentação em sua organização; outra é investir dinheiro em cada experimento que surge na esperança de que alguns floresçam. Um jardim não cuidado produz apenas ervas daninhas. Aposto tudo. Algumas empresas adotam exatamente a abordagem oposta. Deslumbrados com as projeções de um mercado vasto e aberto, eles dedicam todo seu dinheiro e tempo a uma única iniciativa de alto risco. A incerteza fundamental da Internet, no entanto, torna qualquer aposta individual extremamente arriscada. Se você apostar tudo, é provável que perca tudo. Surfe de tendências. Diante da incerteza, é muito fácil acompanhar a multidão em direção à próxima grande novidade. Essa tendência de surfar nas tendências certamente orientou muitos investimentos na Internet, pois as empresas buscaram, por sua vez, sites corporativos, sites entre empresas, mercados eletrônicos entre empresas, comércio móvel e armazenamento. Em cada caso, muito capital acaba perseguindo poucas oportunidades, e a maioria das empresas sai de mãos vazias. A melhor maneira é investir em um número limitado de iniciativas que representam diferentes níveis de risco e oportunidade. Você pode sacrificar algum potencial positivo com uma abordagem conservadora de portfólio, mas evitará muitos riscos negativos. Essa abordagem aleatória de investimento pode ter parecido justificada quando os investidores davam avaliações extravagantes a todos os tipos de startups da Internet. Então, a perspectiva de uma única cisão bem-sucedida parecia superar a realidade de dezenas de empreendimentos que perdiam dinheiro. Hoje, no entanto, jogar dinheiro na Internet não é justificável nem sustentável. As empresas precisam de uma abordagem mais disciplinada. Assim como a Sun, elas precisam gerenciar suas iniciativas de Internet estrategicamente, como um portfólio equilibrado moldado por critérios comerciais rigorosos e consistentes. Neste artigo, descrevo uma estrutura para fazer exatamente isso. Desenvolvida por meio de mais de 100 projetos de consultoria com empresas que vão desde startups até líderes do setor, a estrutura se baseia no pensamento tradicional sobre estratégia de portfólio, mas também reflete as características únicas dos negócios na Internet. Ele fornece um meio para avaliar iniciativas individuais da Internet, bem como para criar um portfólio equilibrado que aumenta as chances de obter um retorno atraente sobre o investimento geral. Uma nova abordagem sobre a estratégia de portfólio Em sua essência, a estratégia clássica de portfólio trata da alocação seletiva de recursos limitados. Ao investir em um portfólio cuidadosamente construído de negócios diversificados, as empresas podem obter retornos maiores e mais consistentes no longo prazo. Os melhores portfólios reduzem o risco equilibrando investimentos com características diferentes, combinando, por exemplo, investimentos especulativos de longo prazo em novos negócios potencialmente de alto crescimento com investimentos de curto prazo em negócios existentes e lucrativos. Ao longo dos anos, várias estruturas de planejamento foram desenvolvidas para ajudar as empresas a gerenciar portfólios, sendo a mais famosa a matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group, com suas vacas leiteiras, estrelas, pontos de interrogação e cães. Todas essas estruturas refletem uma suposição comum: que o potencial de criação de valor de uma empresa pode ser avaliado analisando sua posição no mercado em seu setor, juntamente com a atratividade geral do setor. A Internet muda muitas coisas nos negócios, mas não muda a necessidade de uma abordagem estruturada e equilibrada de investimento. De fato, a natureza ampla das oportunidades da Internet, desde melhorias na eficiência operacional até invenções de modelos de negócios e até mesmo setores inteiramente novos, torna mais importante do que nunca pensar de forma abrangente sobre todo o portfólio de investimentos. Mas se o valor do pensamento de portfólio permanecer intacto, as abordagens tradicionais de análise de portfólio precisam ser reformuladas para a era digital. Várias diferenças importantes entre os negócios na Internet e os negócios tradicionais tornam as estruturas antigas obsoletas. Em primeiro lugar, a evolução do comércio eletrônico permanece imprevisível — um fato ressaltado pela volatilidade vertiginosa nos preços das ações das empresas de Internet. Como os mercados da Internet permanecem em tal fluxo, é impossível avaliar com certeza a posição futura de uma determinada empresa no mercado. E sem dados confiáveis sobre a posição no mercado, as estruturas tradicionais de planejamento perdem o sentido. Relacionada à incerteza está a velocidade com que as condições do mercado mudam. As abordagens tradicionais de portfólio pressupõem longos ciclos de planejamento, geralmente durando pelo menos cinco anos e, muitas vezes, até dez. Um portfólio de Internet, por outro lado, deve ser reavaliado e ajustado a cada poucos meses. Finalmente, as abordagens tradicionais são voltadas para investimentos incrementais em negócios existentes. Como pressupõem a existência de indústrias bem definidas com características econômicas e competitivas relativamente estáveis, nem mesmo prevêem o tipo de possibilidades de criação de negócios que a Internet abriu. (Veja a exposição “Uma comparação entre o planejamento clássico de portfólio e o planejamento de portfólio da Internet”.) Uma comparação entre o planejamento clássico de portfólio e o planejamento de portfólio da Internet O resultado final é que muitos dos dados do mercado e do setor que sustentam a análise tradicional de portfólio não estão disponíveis para o espaço da Internet. A análise de iniciativas on-line deve necessariamente levar em conta informações mais leves e qualitativas. Na estrutura de planejamento que apresento aqui, portanto, posição no mercado e atratividade da indústria são substituídos por viabilidade do negócio e ajuste comercial. A viabilidade captura os dados quantitativos disponíveis sobre a probabilidade de um investimento compensar. O ajuste é qualitativo; ele mede o grau em que um investimento se encaixa nos processos, capacidades e cultura existentes de uma empresa. A escolha desses dois critérios reflete uma observação simples, mas crucial, sobre a capacidade das empresas de capitalizar as oportunidades da Internet: tão importante quanto os ativos concretos que uma empresa pode oferecer (como capital financeiro e valor de marca) é a adaptabilidade cultural, organizacional e gerencial da empresa. Como muitos executivos descobriram ao tentar digitalizar seus negócios, é tão imprudente investir em uma oportunidade atraente que você não pode aproveitar quanto investir em uma oportunidade pouco atraente que você pode aproveitar. O mapa do portfólio da Internet Ao avaliar a viabilidade e adequação de todas as iniciativas da Internet, uma empresa pode pensar de forma prática e holística sobre seu portfólio digital. Esse pensamento pode ser demonstrado visualmente ao traçar cada iniciativa em uma matriz simples — o que chamo de “mapa do portfólio da Internet”. Conforme mostrado na figura abaixo, o eixo vertical da matriz indica o nível de viabilidade, enquanto o eixo horizontal indica ajuste. Ao dividir a matriz em quatro quadrantes, a empresa obtém um guia aproximado do melhor curso estratégico para cada iniciativa: investir mais nela, redesenhá-la, vendê-la, desenvolvê-la ou eliminá-la. Por exemplo, uma iniciativa com alta viabilidade, mas baixa adequação, é uma candidata óbvia a ser lançada, enquanto uma que tem alta taxa de adequação, mas baixa viabilidade, pode justificar uma reformulação para tentar melhorar suas perspectivas econômicas. Como acontece com todas essas estruturas, o mapa do portfólio da Internet não se destina a ditar um curso de ação; em vez disso, seu valor está em fornecer uma maneira estruturada e consistente de avaliar um grupo de investimentos. Em última análise, as escolhas que uma empresa fizer dependerão de seus objetivos e circunstâncias específicos. Um mapa para a rede Uma empresa pode usar essa matriz simples para ajudar a definir um curso estratégico para suas iniciativas na Internet. O eixo vertical da matriz indica a viabilidade da iniciativa (potencial de compensar), enquanto o eixo horizontal indica adequação (o potencial de um investimento de se adequar aos processos, capacidades e cultura existentes da empresa). Usando medidas qualitativas e quantitativas para avaliar a viabilidade e a adequação, uma empresa pode então traçar suas iniciativas no mapa, o que sugerirá se cada uma delas deve ser investida, redesenhada, vendida, desmembrada ou eliminada. Um mapa para a rede Para ilustrar como um mapa de portfólio é criado, vamos dar uma olhada em uma empresa hipotética de bebidas chamada Universal Soda. A Universal tem dez projetos de Internet diferentes em planejamento ou em andamento, desde um site business-to-business para receber pedidos de atacadistas e varejistas, até uma loja virtual para vender mercadorias de marca aos consumidores, um portal de estilo de vida para crianças e um site de recrutamento. Para avaliar os projetos, desenvolveu conjuntos de critérios para avaliar a viabilidade e a adequação. Para viabilidade, ele usa quatro critérios quantitativos classificados em escalas de 100 pontos: Para adequação, a Universal usa cinco critérios qualitativos — alinhamento com os principais recursos, alinhamento com as outras iniciativas da empresa, adequação à estrutura organizacional, adequação à cultura e aos valores da empresa e facilidade de implementação técnica — que são classificados em uma escala subjetiva de três pontos: baixo, médio ou alto. A Universal tabula as pontuações de cada iniciativa para chegar a medidas médias de viabilidade e adequação, conforme mostrado na exposição “Avaliando as iniciativas de Internet da Universal Soda”. Em seguida, usa as médias para traçar as dez iniciativas em seu mapa de portfólio na Internet, conforme mostrado na exposição “Mapa do portfólio da Universal Soda”. O mapa revela, por exemplo, que três dos investimentos potenciais da empresa — um sistema de agendamento de entrega on-line (2), um site de aquisições B2B (4) e uma iniciativa de licenciamento de marca (9) — não se alinham aos pontos fortes da empresa nem têm muito potencial no mercado; eles deveriam ser eliminados. Também mostra que a empresa tem cinco iniciativas que parecem atraentes para investimentos adicionais, bem como duas que podem ser lançadas. Os gerentes da Universal agora têm informações importantes que podem ser usadas para avaliar os méritos relativos dessas sete oportunidades em relação ao capital financeiro e aos recursos humanos disponíveis da empresa para criar um plano de investimento racional e escalonado. Avaliando as iniciativas de Internet da Universal Soda * Pontuações mais altas sempre refletem benefícios favoráveis. Por exemplo, pontuações altas de “exigência de pessoal” significam que menos pessoas são necessárias. Avaliando as iniciativas de Internet da Universal Soda Mapa do portfólio da Universal Soda Para mapear um portfólio de iniciativas da Internet, as oportunidades precisam ser avaliadas quanto à sua potencial viabilidade e adequação. Medidas quantitativas, como potencial de valor de mercado e requisitos de financiamento, ajudarão a determinar a viabilidade ou o provável retorno de um investimento. Medidas qualitativas, como o alinhamento com os principais recursos e a cultura e os valores organizacionais, indicarão a adequação geral — a probabilidade de um investimento funcionar com os processos, capacidades e cultura existentes de uma empresa. As médias dessas medidas são então plotadas em uma matriz (à direita). O mapa do portfólio da Universal Soda mostra que três dos investimentos potenciais da empresa — um sistema de entrega on-line (2), um site de aquisições B2B (4) e uma iniciativa de licenciamento de marca (9) não se alinham aos pontos fortes da empresa nem têm muito potencial no mercado; eles deveriam ser eliminados. Também mostra que a empresa tem cinco iniciativas que parecem atraentes para investimentos adicionais, bem como duas que podem ser lançadas. Mapa do portfólio da Universal Soda Como o exemplo indica, uma das tarefas mais importantes para o gerenciamento é escolher as medidas certas de viabilidade e adequação. As medidas quantitativas e qualitativas que a Universal Soda usou, particularmente o potencial de valor de mercado, os requisitos de pessoal e o ajuste de capacidades, serão empregadas pela maioria das empresas. Em alguns casos, no entanto, medidas adicionais, como velocidade de implementação, podem ser críticas. Ao decidir quais medidas enfatizar, as empresas podem seguir algumas diretrizes simples. Primeiro, o tamanho e a maturidade de uma empresa são muito importantes. Para empresas maiores com processos e culturas mais arraigados, as medidas qualitativas de adequação organizacional e cultural costumam ser mais importantes do que o financiamento quantitativo de capital ou as necessidades de fluxo de caixa de curto prazo. Por outro lado, para um novo empreendimento com recursos de capital mais limitados e uma estrutura organizacional nascente, as métricas quantitativas geralmente são mais importantes. Em segundo lugar, se a iniciativa envolver o desenvolvimento de um novo modelo de negócios ou a entrada em um novo setor, seu potencial de valor de mercado e velocidade de implementação normalmente terão mais peso. Finalmente, para portfólios maiores, a capacidade de alavancar capacidades e outras sinergias potenciais entre as iniciativas deve ser cuidadosamente avaliada. Uma questão de equilíbrio A maioria das oportunidades da Internet se enquadra em uma das duas categorias gerais: aquelas que podem tornar o negócio principal de uma empresa mais eficiente, chamadas abdômen investimentos e aqueles que podem transformar os negócios de uma empresa, chamados transformador investimentos. No caso da Universal Soda, o site de recrutamento (6) é um exemplo de investimento essencial. Sua recompensa está em melhorar a eficácia de uma função corporativa tradicional, seja reduzindo o custo de recrutamento ou expandindo o acesso da empresa aos talentos. O portal de estilo de vida infantil (8), por outro lado, é um investimento transformador. Isso levaria a empresa a um campo de negócios totalmente novo. Embora o portal possa promover as vendas dos produtos existentes da empresa, seu potencial, caso se torne uma comunidade on-line popular para crianças, vai muito além do marketing de refrigerantes. Uma das razões pelas quais as empresas têm dificuldade em tomar decisões acertadas sobre investimentos na Internet é a natureza radicalmente diferente das oportunidades essenciais e transformadoras. É difícil equilibrar um investimento incremental em uma melhoria de eficiência com um investimento especulativo que pode mudar fundamentalmente a natureza da sua empresa. Parte do poder do mapa do portfólio da Internet é que ele usa um conjunto comum de medidas para avaliar os dois tipos de iniciativas. Depois de ver como as oportunidades se comparam em termos de viabilidade e adequação, você está em uma posição muito melhor para começar a fazer concessões entre elas. É difícil equilibrar um investimento incremental em uma melhoria de eficiência com um investimento especulativo que pode mudar fundamentalmente a natureza da sua empresa. Isso não significa que as trocas serão fáceis. Empresas diferentes precisarão encontrar diferentes equilíbrios entre seus investimentos principais e transformadores. Uma empresa em um setor estagnado com perspectivas de crescimento fracas, por exemplo, provavelmente estaria buscando uma estratégia inovadora. Como resultado, gostaria de dar mais ênfase aos empreendimentos transformadores. No entanto, se essa mesma empresa tiver uma cultura burocrática e avessa ao risco, ela pode achar que as iniciativas empreendedoras se encaixam mal em sua organização e, portanto, devem justificar investimentos relativamente conservadores. A resolução de tais tensões não pode ser reduzida a uma fórmula. Mas, embora seja impossível fornecer uma solução única para obter um portfólio forte e equilibrado, é possível oferecer algumas regras básicas. É a rara empresa, por exemplo, que pode realizar simultaneamente dezenas de iniciativas diferentes. Com base na minha experiência em consultoria, recomendo que as grandes empresas se limitem a entre dez e 15 projetos. Mais do que isso, correm o risco de esgotar seus recursos, criar trabalho redundante e confundir seu pessoal. Além disso, nos estágios iniciais de uma estratégia de Internet, a maioria das iniciativas—75 % , digamos, deve se concentrar no fortalecimento do núcleo. Como as principais iniciativas têm, por razões óbvias, maior probabilidade de se adequarem às capacidades existentes de uma empresa, concentrar-se nelas permite que a organização desenvolva suas habilidades digitais com risco relativamente baixo. À medida que esse aprendizado ocorre, as oportunidades mais transformadoras começarão a se mover para a direita no eixo “adequado”, aumentando a probabilidade de sucesso. Com o tempo, portanto, uma empresa pode mudar seu mix do básico para o transformador. Quando a Sun Microsystems racionalizou seu portfólio, por exemplo, a maioria das iniciativas que passaram pela tela estava focada em aprimorar o negócio principal. Entre outras iniciativas, a empresa consolidou suas lojas de consumo em um único site Sun-Store, lançou um portal MySun personalizável para clientes corporativos, lançou uma ferramenta de configuração on-line que permite aos clientes projetar seus próprios sistemas e estabelecer parcerias com eBay, TekSell e Mercata para realizar leilões na Internet para vender produtos novos e usados. Mas a Sun não negligenciou as oportunidades transformadoras. Ele fez várias apostas mais especulativas com retornos de alto potencial. Por exemplo, continuou encontrando maneiras de aproveitar seu software Jini para obter uma vantagem pioneira no fornecimento de aplicativos para novos dispositivos de Internet, como telefones, assistentes digitais e eletrodomésticos habilitados para a Web. Também investiu em uma iniciativa de capacidade sob demanda (COD) que pode ter potencial como derivação. Essa iniciativa “pré-implanta” o excesso de capacidade de processamento para os clientes, sem nenhum custo incremental imediato para eles e com baixo custo marginal para a Sun. Com um clique, um cliente pode solicitar capacidade de processamento adicional e ela é colocada on-line imediatamente. Nenhuma equipe técnica precisa ser enviada ao site do cliente, o gerente de contas da Sun pode ser creditado automaticamente pela venda adicional e o cliente paga somente pelo que precisa, quando necessário. O papel da Sun no esforço de COD é análogo ao papel do escritório central de comutação de uma companhia telefônica — um provedor central de serviços com base em necessidades de demanda variáveis. Como o sistema COD agrega valor tanto para o fabricante quanto para o cliente, ele pode ser a base para um negócio lucrativo por si só. Baseando-se na tradição na Gordon Brothers Para demonstrar a flexibilidade do mapa do portfólio para ajudar as empresas a equilibrar seus investimentos, vamos ver como duas empresas muito diferentes — o Gordon Brothers Group (GBG), uma empresa familiar grande e bem estabelecida, e a 3Plex, uma pequena startup pontocom — o usaram. A GBG, uma empresa privada fundada em 1903 e sediada em Boston, é uma das maiores empresas de alienação de ativos nos Estados Unidos; no ano passado, fechou cerca de 1.800 lojas de varejo, liquidando estoques no valor de quase $ 5 bilhões. A empresa usa há muito tempo o planejamento de portfólio. Nos últimos doze anos, criou 12 empresas diversas, vendeu uma delas (para a FleetBoston) e fechou duas. Então, em 1998, quando a GBG voltou sua atenção para as oportunidades da Internet, não foi surpresa que quisesse usar o mapa do portfólio da Internet para ajudá-la a dividir seus investimentos. Sob a liderança do CEO Michael Frieze, que representa a terceira geração de sua família a chefiar a GBG, e de Gage Andrews, estrategista-chefe de Internet da empresa, a GBG estabeleceu um comitê de comércio eletrônico para analisar as novas ameaças e oportunidades levantadas pela Internet. Uma das primeiras tarefas do comitê foi identificar ideias para expandir para mercados on-line. Foi um exercício frutífero, produzindo uma lista de iniciativas essenciais e transformadoras que pareciam ter um potencial real. Os principais projetos incluíram a consolidação de todas as iniciativas de marketing on-line da empresa para criar um site de marketing unificado e o desenvolvimento de uma extranet que permitiria a distribuição mais rápida e barata de informações sobre colocação de mercadorias, mudanças de preços e outras questões operacionais para a equipe de campo que trabalha nas lojas de varejo. As opções transformadoras incluíram várias ações entre empresas e entre empresas e consumidores. A empresa considerou, por exemplo, abrir uma bolsa on-line (RetailExchange.com) que criaria um mercado mais eficiente para os proprietários de estoques excedentes e outros varejistas que poderiam precisar desses produtos. A GBG também viu oportunidades de lançar um negócio on-line (SmartBargains.com) que venderia estoques excedentes diretamente aos consumidores, criaria uma plataforma de tecnologia de varejo eletrônico e a venderia para lojas on-line que buscavam reduzir seus custos operacionais e estenderia seu negócio de liquidação ao varejo eletrônico, ajudando lojas on-line falidas a descartar seus ativos. Quando a GBG traçou essas seis oportunidades em seu mapa de portfólio na Internet, suas opções de investimento ficaram mais claras, conforme mostrado na exposição “Mapa do portfólio da Gordon Brothers”. As duas iniciativas principais — o site de marketing e a extranet — tiveram uma alta classificação tanto em viabilidade quanto em adequação; claramente valeram a pena buscá-las. Mais desafiador foi decidir entre as ideias transformadoras. Como a empresa não tinha muita experiência em comércio eletrônico, todos os projetos tiveram uma pontuação baixa. Um deles, o liquidatário imobiliário on-line, teve uma pontuação baixa em viabilidade, porque outras empresas já tinham vantagens competitivas nessa área. GBG acabou com essa ideia. Também acabou com o conceito de plataforma tecnológica. Embora a oportunidade de mercado fosse atraente, aproveitá-la exigiria o desenvolvimento de uma nova tecnologia sofisticada, que estava muito além das capacidades tradicionais da empresa. Mapa do portfólio da Gordon Brothers O Gordon Brothers Group (GBG), uma das maiores empresas de alienação de ativos dos Estados Unidos, usou esse mapa de portfólio para ajudá-la a dividir seus investimentos na Internet. O mapa foi fundamental para a decisão da empresa de criar um site de marketing corporativo, uma extranet de campo e uma iniciativa chamada RetailExchange. Embora tanto o RetailExchange quanto o SmartBargains tenham pontuado de forma semelhante no ajuste, o Retail-Exchange teve uma pontuação um pouco maior em viabilidade, então a empresa decidiu adiar a iniciativa SmartBargains. E embora a plataforma de tecnologia de varejo eletrônico tenha mostrado alta viabilidade, ela não era uma boa opção, pois exigiria o desenvolvimento de uma nova tecnologia sofisticada, muito além das capacidades tradicionais da empresa. Mapa do portfólio da Gordon Brothers Isso deixou a empresa com duas oportunidades transformadoras, RetailExchange e SmartBargains, que pareciam ter um alto potencial como spin-outs. Como tinha pessoal e recursos limitados para sua estratégia de Internet, a GBG não queria realizar os dois esforços simultaneamente. Embora ambas tenham pontuado de forma semelhante, a Retail-Exchange obteve uma pontuação mais alta em viabilidade, refletindo suas maiores sinergias com o negócio principal da empresa. Como resultado, a empresa decidiu investir imediatamente no RetailExchange, mas adiar o SmartBargains. O RetailExchange foi criado, com gerenciamento separado e estrutura de capital própria. (Localizada na sede da Gordon Brothers, no entanto, manteve laços estreitos com a GBG.) Até agora, a estratégia da GBG tem se mostrado bem-sucedida. As principais iniciativas estão proporcionando ganhos reais de eficiência. A extranet de campo eliminou a necessidade de serviços de correio caros e, mais importante, permitiu que a empresa obtivesse um maior retorno sobre o investimento ao fornecer informações mais rapidamente ao campo. (No negócio de liquidação de varejo, quanto mais rápido você puder descartar mercadorias, maior será sua margem bruta.) O site de marketing unificado se pagou quase imediatamente. Três dias após seu lançamento, um novo cliente entrou em contato com a empresa pelo site. Essa nova conta pagou por todo o desenvolvimento do site três vezes. Quanto ao RetailExchange, aumentou $ 44 milhões em capital de risco da 3i, Internet Capital Group e outros investidores e, no curto espaço de tempo em que está operando, conquistou milhares de membros e colocou mais de $ 500 milhões em produtos à venda. O sucesso do RetailExchange em atrair investimentos e talentos permitiu à GBG dedicar mais recursos à SmartBargains, acelerando seu lançamento como uma empresa independente. Esse empreendimento já aumentou $ 33 milhões em financiamento inicial e já fechou um acordo com a America Online para ser apresentado na Shop @AOL. De fato, importantes sinergias se desenvolveram entre esses dois empreendimentos. Uma parte significativa dos produtos vendidos inicialmente pela SmartBargains foram provenientes do RetailExchange. Embora alguns dos próprios funcionários da GBG tenham saído para se juntar a esses dois spinouts, o CEO Frieze mostra entusiasmo em vez de decepção com esse desenvolvimento. “Nós nos vemos como uma start-up de 97 anos”, diz ele. “Precisamos fazer apostas ponderadas em um portfólio de uma forma que não apenas ofereça retornos sólidos, mas crie um verdadeiro entusiasmo entre nosso pessoal.” Embora mal tivesse uma página inicial corporativa há dois anos, a GBG hoje gera um valor considerável com seu pequeno, mas diversificado portfólio de Internet. Um portfólio de startups para a 3Plex O valor do mapeamento de portfólio não se limita às grandes empresas. Também pode ajudar empreendedores a classificar e refinar modelos de negócios em potencial. No caso de uma start-up recente, a 3Plex, um mapa de portfólio realmente ajudou a definir a direção da empresa. Na verdade, ele inverteu a visão original dos fundadores. O mapeamento de portfólio também pode ajudar empreendedores a classificar e refinar modelos de negócios em potencial. Quando Ben Gordon e Tania Yannas, estudantes da Harvard Business School, se reuniram em novembro de 1999 para escrever seu plano de negócios para a TruckitNow.com, como era chamada na época, eles imaginaram um mercado entre empresas em que os remetentes pudessem licitar serviços de transporte de uma variedade de transportadoras. Os dois cofundadores esperavam capitalizar as ineficiências na compra de transporte doméstico, um mercado que responde por $ 500 bilhões em gastos anuais. Mas, embora a ideia original parecesse bastante promissora, eles queriam explorar duas outras opções. A primeira foi se tornar um provedor de serviços de aplicativos (ASP), vendendo software para fornecedores de logística terceirizados por assinatura. A segunda foi se tornar terceirizada da corretora de transporte. Outros mercados entre empresas colocariam um “botão de envio” do 3Plex em suas páginas de pedidos, permitindo que seus clientes acessassem um serviço 3Plex para organizar o transporte de suas compras. Para avaliar a atratividade relativa dos três modelos de negócios, Gordon e Yannas os traçaram em um mapa de portfólio. Para avaliar a viabilidade dos modelos, eles usaram três medidas quantitativas: potencial de valor de mercado, requisitos de financiamento e requisitos de pessoal (eles tinham um pool limitado de financiamento inicial). Para determinar a adequação, eles se concentraram na facilidade de execução técnica e no alinhamento com os recursos que tinham ou pensavam que poderiam desenvolver no curto prazo. O mapa resultante é mostrado na exposição “Mapa do portfólio do 3Plex”. Mapa do portfólio da 3Plex Quando os estudantes da faculdade de administração Ben Gordon e Tania Yannas fundaram a 3Plex em 1999, eles imaginaram três modelos de negócios possíveis: um mercado business-to-business em que os remetentes poderiam licitar serviços de transporte de uma variedade de transportadoras, um ASP que venderia software para fornecedores de logística terceirizados por assinatura e um terceirizador de corretagem de transporte. Depois de medir a viabilidade e a adequação das três opções, os cofundadores perceberam que o conceito original de mercado de transportador-transportador era muito complexo; ele teve uma pontuação baixa tanto em viabilidade quanto em adequação. Tornar-se um terceirizado de corretagem de transporte (o modelo “ship-it button”) mostrou um potencial de crescimento promissor, mas não no curto prazo. O modelo ASP, que seria mais fácil de implantar e teria uma chance muito maior de criar barreiras contra os concorrentes, parecia promissor em todos os aspectos, então a 3Plex avançou com essa iniciativa. Mapa do portfólio da 3Plex Sua análise simples revelou duas grandes falhas no conceito original de mercado de transportadoras. Além de ter menos potencial de valor de mercado do que o previsto, a ideia tinha altos riscos de execução. A cadeia de valor do transporte é extremamente complexa, com mais de 50 etapas desde o momento em que o remetente inicia um pedido até o momento em que o frete é entregue e pago. O desafio técnico de automatizar todas as 50 etapas está além dos recursos do 3Plex. Os cofundadores decidiram acabar com essa ideia em vez de investir mais de seu capital limitado nela. O modelo ASP provou ter inúmeras vantagens em relação ao modelo de mercado. Permitir que intermediários logísticos terceirizados automatizassem seus processos de negócios representava mais uma estratégia de nicho, mas seria muito mais simples de implementar e teria uma chance muito maior de criar barreiras contra os concorrentes. Como resultado, ele teve uma pontuação alta em viabilidade e ajuste, e Gordon e Yannas decidiram investir nele de forma agressiva. A decisão marcou uma mudança de 180 graus no modelo de negócios da empresa: em vez de criar uma troca on-line que contornasse os intermediários existentes, a 3Plex criou um serviço que capacitou os intermediários. O modelo “ship-it button” também teve uma pontuação bastante alta em viabilidade e ajuste. A longo prazo, à medida que o comércio eletrônico entre empresas se expandia, parecia oferecer um potencial de crescimento impressionante. No curto prazo, no entanto, seu potencial de criação de valor parecia pequeno. Em vez de tentar lançar esse modelo simultaneamente com o modelo ASP — e correr o risco de sobrecarregar sua jovem empresa — os cofundadores decidiram incubá-lo lentamente, fazendo pequenos investimentos em prototipagem e testes de mercado. A solidez das escolhas do 3Plex só será revelada com o tempo, mas os primeiros resultados foram promissores. Pouco depois de mudar seu modelo de negócios, aumentou $ 15 milhões em capital de risco de um grupo de investidores que incluía Polaris, Morgan Stanley e Goldman Sachs. E dos primeiros 20 clientes em potencial que a empresa encontrou após o reposicionamento, dez assinaram cartas de intenção de contratar o serviço de aplicativo. Processo antigo, novas ferramentas Os desafios que gerentes e empreendedores enfrentam ao tentar capitalizar na Internet são complexos e muitas vezes assustadores. Mas eles não exigem uma abordagem totalmente nova para os negócios. O sucesso na Internet depende tanto da aplicação da disciplina gerencial tradicional quanto da manutenção do conhecimento das últimas (e geralmente efêmeras) tendências e tecnologias da Internet. O que muda na era da Internet não é a maneira como você planeja seus investimentos, mas as ferramentas que você usa. De fato, o processo de gerar novas opções de investimento, categorizá-las de forma consistente e avaliá-las com base em critérios coerentes e significativos é algo que empresas bem-sucedidas sempre fizeram. O que muda na era da Internet não é a maneira como você planeja seus investimentos, mas as ferramentas que você usa. Um mapa de portfólio da Internet pode ser uma das novas ferramentas mais úteis, concentrando os executivos no que sempre será o desafio mais importante na estratégia de plotagem: alocar recursos escassos entre oportunidades concorrentes.

Finalmente, uma maneira de colocar seu portfólio de Internet em ordem

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