Vencendo com os grandes varejistas

Muitos fabricantes de bens de consumo acreditam que os grandes varejistas são ruins para seus negócios e um flagelo para suas marcas. A sabedoria convencional é assim: varejistas como Wal-Mart, Toys R Us, Staples e Home Depot cortam os preços incansavelmente para atrair varejistas menores. No processo, eles destroem marcas e transformam categorias inteiras de produtos em mercados de commodities de baixa margem dominados por marcas próprias. Os consumidores ficam condicionados a comprar pelo preço e trocam a lealdade às marcas pela lealdade ao varejista. Diante da redução das margens, os fabricantes reduziram os investimentos em inovação de produtos e construção de marcas, prejudicando ainda mais o crescimento de seus produtos. Como tanta sabedoria convencional, esse cenário exagera o caso. Longe de sofrer uma morte prematura, alguns fabricantes transformaram o relacionamento com as caixas grandes em uma vantagem competitiva. Suas estratégias compartilham três elementos principais. Mix de produtos sob medida. Um consumidor que compra em um grande varejista geralmente tem necessidades diferentes de alguém que compra em um varejista especializado. O mesmo vale para os próprios varejistas; eles também exigem produtos diferentes e níveis de serviço diferentes. Qualquer fabricante que lida com caixas grandes e lojas menores deve entender as diferenças entre elas e como atender às suas necessidades. Considere como a Pella, fabricante de janelas, saiu à frente de um concorrente muito maior na Home Depot. No início da década de 1990, a Andersen Windows, líder de mercado na categoria, decidiu oferecer à Home Depot os mesmos produtos que oferecia aos seus atacadistas — em outras palavras, sua linha de produtos completa e extensa. A Andersen também exigiu que a Home Depot recebesse remessas da complexa rede de atacadistas da empresa, embora tivesse sido mais eficiente enviar diretamente para a rede. O resultado foi uma Home Depot insatisfeita que não conseguiu o serviço de que precisava e distribuidores insatisfeitos que não conseguiam competir com um gigante do varejo que oferecia a mesma linha a preços mais baixos. Pella adotou uma abordagem diferente. Ela reconheceu que os compradores da Home Depot costumavam ser proprietários de casas do tipo “faça você mesmo” e pequenos empreiteiros que queriam produtos simples e fáceis de instalar. E sabia que a Home Depot queria uma linha de produtos com poucos SKUs e que pudesse ser reabastecida rapidamente. A Pella atendeu às necessidades do varejista e do consumidor criando a ProLine, uma linha simples, de marca própria e do tipo “faça você mesmo”, com preço de 12 % a 20 % menor do que seus produtos tradicionais. As janelas são enviadas para a Home Depot em caminhões cheios, direto da fábrica. Os distribuidores da Home Depot e da Pella estão satisfeitos: cada um vende uma linha de produtos distinta para um conjunto exclusivo de clientes. Vários anos após o erro de segmentação da Andersen, a empresa ainda está lutando para revigorar as vendas e os lucros. Enquanto isso, Pella vem crescendo lucrativamente três a quatro vezes a taxa geral do mercado. Cadeia de suprimentos simplificada. No passado, os fabricantes criavam linhas de produtos complexas, e os custos associados a essa variedade eram simplesmente repassados pela cadeia de suprimentos — para o atacadista, depois para o varejista e, finalmente, para o cliente. Os grandes varejistas, no entanto, eliminaram as ineficiências desse sistema ao ocupar a vanguarda da automação da cadeia de suprimentos. Eles geralmente exigem uma reestruturação drástica da forma como os fabricantes fornecem produtos ao mercado. A Avery Dennison usou o gerenciamento superior da cadeia de suprimentos como fonte de vantagem competitiva. Há dez anos, tanto a Avery quanto a Dennison National eram fabricantes ineficientes e altamente complexos de material de escritório. Ambos estavam confortáveis com os sistemas de distribuição tradicionais. Então, em 1992, a Staples e a Office Depot sacudiram a categoria. Em cinco anos, os preços do material de escritório caíram em mais de 40% % , e muitas empresas se fundiram com empresas maiores ou fecharam totalmente. A Avery e a Dennison se fundiram em outubro de 1990, e a nova gerência se adaptou rapidamente ao ambiente emergente de superlojas. A empresa eliminou a maioria de seus produtos de movimentação lenta e investiu milhões em tecnologia de abastecimento, logística e distribuição de última geração. A linha de produtos simplificada permitiu que a Avery Dennison se concentrasse na redução dos custos de seus itens de alto volume; com sua nova tecnologia, a empresa pode garantir que todos os pedidos sejam atendidos em 48 horas ou menos. O gerenciamento eficiente da cadeia de suprimentos da Avery Dennison se traduz em economias reais para as superlojas e é uma barreira para concorrentes externos de baixo preço. As vendas, os lucros e a participação de mercado da empresa têm crescido constantemente. Vendedores na loja. Essa etapa pode parecer contra-intuitiva. Para dar um exemplo da diferença que os vendedores podem fazer, considere que a maioria das decisões sobre estoque, comercialização e exibição de produtos em cada loja do Wal-Mart são tomadas na sede em Bentonville, Arkansas. Por que qualquer fabricante gostaria de reduzir a grande economia obtida com a venda para um comprador em vez de 2.500 gerentes de loja? Na verdade, os gerentes de lojas no Wal-Marts e em outros lugares têm muito a dizer sobre como e onde um produto realmente é apresentado. Veja o exemplo do gerente da loja em uma cidade universitária que, por sugestão de um representante da Kodak, colocou um grande palete de câmeras descartáveis na frente da loja, ao lado do “recepcionista” no dia da formatura. Nem preciso dizer que as câmeras se esgotaram. Esse é exatamente o tipo de decisão que os gerentes locais tomam sozinhos em todas as redes, então vale a pena ter vendedores nas lojas compartilhando ideias de merchandising. Os representantes locais também podem alertar os fabricantes sobre as atividades dos concorrentes, incluindo promoções e lançamentos de produtos, e ajudar a evitar desastres comerciais, como a colocação de produtos premium como especiais em lixeiras. Os gerentes de lojas têm muito a dizer sobre como e onde um produto é apresentado. É por isso que vale a pena que os fabricantes de marcas coloquem seus vendedores nas lojas para influenciar as decisões de exibição. As caixas grandes revolucionaram o varejo, mas não mataram categorias. Em vez disso, eles aumentaram a importância de estratégias focadas em canais. Um fabricante pode prosperar com as superlojas se oferecer linhas de produtos focadas e de marca; distribuição simplificada; reabastecimento rápido; e uma equipe de vendas que entenda como essas lojas funcionam.

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