Criando a empresa mais assustadora do mundo

Não é por acaso que St. Luke's Communications recebeu o nome do santo padroeiro dos artistas. Uma agência de publicidade de cinco anos no bairro histórico de Bloomsbury, em Londres, a St. Luke's está cheia de espíritos livres que gostam de quebrar regras, tanto ao criar publicidade quanto ao administrar sua organização. Dada a profunda inclinação da empresa para o não convencional, talvez os verdadeiros milagres de St. Luke's sejam que a agência ganha muito dinheiro e ganha tantos prêmios, mesmo que se recuse a participar de concursos. Desde que se separou da agência de publicidade norte-americana Chiat/Day em 1995, a St. Luke's enfrentou repetidamente as agências de publicidade tradicionais para se tornar uma das agências mais comentadas no Reino Unido. A empresa, com 115 funcionários, viu seus lucros antes de impostos aumentarem oito vezes em três anos; em 1999, St. Luke's ganhou 25 % mais novos negócios do que qualquer outra agência do Reino Unido. Sua lista de clientes inclui a British Telecom, a Sky Television e a Body Shop, e a empresa realizou uma série de projetos para o governo britânico. O aumento nos negócios corresponde em parte ao reconhecimento que a St. Luke's recebeu de seus pares. Um ano após sua criação, foi eleita a segunda agência do ano na Grã-Bretanha. No ano seguinte, ganhou o título. Em seu quarto ano, 1999, St. Luke's foi pré-selecionado para o título mundial. Na opinião do presidente e cofundador Andy Law, o sucesso da St. Luke's é impulsionado pela determinação da empresa de se reinventar continuamente em um mundo povoado por pontocoms e agências de mega-publicidade. O objetivo da agência é revolucionar a forma como os negócios são feitos e, no processo, fornecer uma alternativa confiável ao capitalismo da velha economia e da nova. A St. Luke's persegue seu objetivo gerenciando cuidadosamente um paradoxo: ela leva seu pessoal a assumir riscos enormes, mas construiu um ambiente de trabalho que parece tão seguro para seus funcionários quanto, digamos, um banco de uma pequena cidade na década de 1950. O paradoxo está no cerne da empresa e se desenrola de inúmeras maneiras todos os dias. Por exemplo, a empresa exige que os funcionários avaliem publicamente seu trabalho uma vez por mês — isso é assustador. Mas a agência raramente demite pessoas — isso é seguro. Na verdade, ele convida todos os funcionários a compartilharem suas histórias pessoais nos ambientes favoráveis das reuniões e passeios da empresa. Quando os funcionários se inscrevem, eles concordam contratualmente em fazer o trabalho mais adequado para eles na St. Luke's, geralmente conforme determinado nas avaliações de outros funcionários. Isso parece assustador — e é — mas há um conselheiro da empresa para ajudar com as consequências emocionais de fazer novos trabalhos constantemente. Juntos, os aspectos difíceis e suaves conflitantes de St. Luke's criam um ambiente de alta octanagem onde a criatividade floresce. A abordagem de negócios da St. Luke é ressaltada pela estrutura organizacional única da empresa. A empresa não tem chefes e é de propriedade integral dos funcionários. Talvez não seja surpreendente, então, que St. Luke's tenha um nível excepcionalmente alto de lealdade de funcionários. Apesar de 10 % de seu povo se mudou, apenas 1 % foram para concorrentes; os outros saíram por causa de mudanças de carreira ou por motivos de estilo de vida. Uma taxa de movimentação de 25% % é típico de agências de publicidade, de acordo com dados de especialistas em recrutamento do setor. Embora ele relute em dizer isso, o líder por trás da abordagem de São Lucas é o próprio Law. Filha adotiva de um ministro da Igreja da Inglaterra, Law cresceu em Battersea, no sul de Londres, quando era uma área urbana da classe trabalhadora. Ele estudou clássicos na Universidade de Bristol e teve uma breve carreira no comércio de commodities antes de se dedicar à publicidade. Em 1990, ele ingressou na empresa independente Chiat/Day como vice-presidente sênior de desenvolvimento de negócios. De fala mansa e dotado de um discurso grandioso, Law se parece mais com um homem introspectivo de Oxford do que com um típico executivo publicitário colorido. Em uma entrevista recente nos escritórios da St. Luke's em Londres, ele discutiu as práticas “antiquadas” das empresas pontocom e explorou as ligações entre medo, segurança e criatividade. Os negócios estão repletos de histórias de empresas não convencionais que estão lentamente se tornando convencionais. Até agora, St. Luke's permaneceu indomável. Por quê? Porque queremos começar uma revolução. Estamos fundamentalmente convencidos de que existe uma conexão entre copropriedade, criatividade, colaboração e vantagem competitiva. Muitas pessoas aqui abriram mão de riquezas e poderes incalculáveis para realizar esse experimento — e estamos todos comprometidos com isso, apesar de termos recebido ofertas espetaculares para ingressar em empresas convencionais e obter lucros pessoais convencionais. Eu simplesmente não consigo nos imaginar seguindo esse caminho, porque para todos nós, St. Luke's é uma nova economia, enquanto todas as outras agências de publicidade são antigas. St. Luke's é a manifestação de uma mudança fundamental que está acontecendo nas profundezas da sociedade, ou seja, uma busca por um significado na vida que vai mais fundo do que o tipo de lucratividade selvagem prometida em uma pontocom. Pessoalmente, tenho a ambição de ser um exemplo de uma importante forma alternativa de fazer negócios. Quero que experimentemos a fórmula capitalista e criemos uma nova maneira de buscar o lucro e ter sucesso no mercado. Quero que St. Luke's faça isso de uma forma progressiva e moderna, e que agregue valor à vida das pessoas. O desperdício de recursos humanos é um grande problema nos negócios atualmente, especialmente para a maioria das pontocoms, que são lugares infelizes para se trabalhar. Eles são tão antiquados. Eles ainda estão configurados de acordo com o modelo estabelecido por Henry Ford. As pontocoms são antiquadas? O que você quer dizer? As pontocoms são terrivelmente tradicionais. Eles são de propriedade e gerenciados de forma absolutamente convencional e, em vez de redefinir os negócios, existem para enriquecer alguns. Como eles fazem isso — quem eles usam — realmente não importa. As pessoas não contam. O modelo de negócios é simplesmente de produção em massa: criar produtos e serviços padronizados que possam ser distribuídos a baixo custo para o maior número possível de clientes. Mas veja a descontração entorpecente com que as pontocoms tratam seus recursos humanos. Você vê as consequências todos os dias. Os funcionários estão esgotados, alienados e desiludidos. A corrida do ouro produz muito mais perdedores do que vencedores. Nesse aspecto, Henry Ford certamente estava certo: um negócio que está no negócio de ganhar apenas dinheiro é um tipo ruim de negócio. Sua teoria é que gerenciar de forma diferente aumenta a criatividade. E, de fato, a extraordinária criatividade da St. Luke's foi reconhecida tanto por clientes quanto por concorrentes. De onde vem isso? Encontramos pessoas que podem aceitar o risco. Quando entrevisto pessoas que querem trabalhar aqui, peço que descrevam os maiores riscos pessoais que já correram. Se eles começarem a ficar corados e com falta de ar enquanto contam suas histórias, eu realmente começo a ouvir. Não é tanto o que eles dizem, mas como eles dizem. Quero sentir que as pessoas descobriram algo perigoso em si mesmas: que já estiveram em lugares incríveis e ficaram muito assustadas. Todos nós temos lugares assim dentro de nós, e em St. Luke's, você precisa ser capaz de acessá-los facilmente. É por isso que, apesar da imagem popular de que somos bastante seguros, acho que St. Luke's é o lugar mais assustador do planeta. Em outras empresas, as pessoas podem se esconder. Eles podem se conter. Mas aqui, pedimos repetidamente às pessoas que vão aonde nunca estiveram. Nossos funcionários não devem considerar nada garantido; eles devem superar todos os níveis de suas personalidades para se tornarem quem realmente são. Isso é assustador. É assustador não ter pretensões sobre si mesmo, mas é isso que lhe dá os recursos psicológicos para questionar todas as regras. Então, no geral, eu diria que o que explica nossa criatividade é que constantemente nos aprofundamos em nós mesmos do que as outras pessoas. Não temos medo de zombar e provocar porque sempre queremos descobrir a verdade intransigente. Nossa abordagem é conflituosa e constantemente tocamos os nervos. Veja nossa campanha no Reino Unido para a varejista sueca de móveis IKEA. Em vez de fazer com que a IKEA fizesse vários anúncios que diziam: “Ah, adoramos os ingleses” ou “Temos móveis bonitos e baratos”, fizemos uma campanha publicitária na qual a IKEA basicamente acusou os britânicos de não terem senso de estilo. Fomos deliberadamente provocativos e escolhemos a cultura britânica como nosso campo de batalha. Outro exemplo de nossa criatividade de confronto é uma campanha que estamos realizando para o HSBC, o maior banco de varejo do mundo. Ele informa aos clientes que as instituições financeiras geralmente dão conselhos enganosos. Em um anúncio, explicamos que a hipoteca com a taxa mais baixa nem sempre é a mais barata. Essa honestidade é nova na publicidade financeira. Uma campanha para outro cliente evocou imagens da feminilidade masculina, um assunto ousado na Grã-Bretanha. A mais ousada de todas, talvez, tenha sido uma campanha do governo britânico com o objetivo de conseguir emprego para mais pessoas. Historicamente, a publicidade dirigida aos desempregados simplesmente os aconselhava sobre os vários subsídios e esquemas aos quais eles poderiam se inscrever. Mas queríamos fazer do desemprego um problema também para os empregados — torná-lo uma responsabilidade compartilhada em vez de um problema específico. Usando câmeras escondidas, encontramos empregadores e desempregados que estavam preparados para dizer o que realmente pensavam. Filmamos as emoções conflitantes das pessoas sobre o desemprego — um assunto tabu —. Nossa criatividade tem uma urgência, uma raiva e uma diversão que vêm diretamente do coração de São Lucas. Você diz que pede aos funcionários que vão aonde nunca estiveram. Você pode dar um exemplo? No momento, tenho um ex-diretor da empresa de 35 anos. Em uma agência de publicidade normal, ele seria chefe de um departamento de, digamos, 30 pessoas. Aqui, ele está trabalhando com uma equipe menor e tem um coproprietário — igual — trabalhando com ele. Ele está lutando desesperadamente com o fato de ter sido criticado por um jovem de 25 anos pela maneira como se comporta. Ele tem uma decisão a tomar: ele pode aprender a conviver com as críticas ou pode sair. Se ele ficar, ele terá que enfrentar algumas partes autoritárias de si mesmo. É disso que trata o elemento medo no St. Luke's. Você é constantemente forçado a avaliar não apenas seu desempenho, mas também quem você é. As pessoas dizem exatamente o que pensam de você. Pode ser uma experiência muito difícil. Indivíduos acostumados a se esconder atrás do poder — ou do talento — têm dificuldade em se acostumar com isso. Onde você encontra seus tomadores de risco criativos? Encontrar talentos é nosso maior desafio. Procuramos head-hunters, convidamos candidatos a se inscreverem e anunciamos. Como resultado, recebemos até 100 inscrições por semana. Mas ainda temos uma má fama em Londres em relação ao recrutamento porque demoramos muito para contratar pessoas. Poderíamos dobrar o tamanho da agência agora se aproveitássemos todas as oportunidades de negócios que nos foram oferecidas e apenas contratássemos braços e pernas para fazer o trabalho. Mas o problema é que contratamos apenas pessoas que realmente entendem que precisam assumir riscos e não assumimos nenhum novo negócio, a menos que ele possa ser atendido por pessoas em quem confiamos. Ser contratado aqui é cansativo. Em média, os candidatos passam por sete entrevistas, e os entrevistadores fazem perguntas íntimas e investigativas que visam levar os entrevistados até o limite. Por exemplo, quando perguntamos sobre riscos pessoais, esperamos que as pessoas falem sobre algo substancial: deixar suas esposas ou quase se afogar. Muitas vezes perguntamos: “O que o deixou mais feliz em seu emprego atual, e você está preparado para desistir disso na St. Luke's?” Normalmente, os candidatos são questionados sobre se trabalhariam aqui com os mesmos salários que ganham em outros lugares. Em cada etapa da entrevista, damos às pessoas a opção de recuar. São aqueles que dizem: “Não! Não! Queremos continuar”, que tentamos recrutar. A propósito, tomamos todas as nossas decisões sobre novas contratações por consenso. Todos os entrevistadores precisam concordar com um candidato; não pode ser o voto da maioria. Quando as pessoas estão a bordo, como você as motiva a liberar sua criatividade? Nós forçamos todos a viver o momento. Veja um exemplo pequeno, mas importante. As empresas de publicidade exibem muitos comerciais quando fazem propostas para clientes em potencial. As bobinas são amostras de trabalhos anteriores; elas podem ser tão antigas quanto você quiser. Mas nove em cada dez vezes, mostramos bobinas apenas dos últimos três meses. A bobina mais antiga que mostraríamos — se, por exemplo, precisássemos fazer uma observação específica — teria seis meses. Nunca mostraríamos uma bobina de sete meses, mesmo que fosse um ótimo trabalho. Isso leva as pessoas ao limite muito rapidamente. Ao mesmo tempo, estamos constantemente experimentando. Você não é criativo ficando no mesmo lugar. De fato, há uma fome, uma luxúria, uma impaciência pelo movimento nesta empresa. É por isso que abriremos um escritório em Estocolmo em outubro. Por que Estocolmo? Não analisamos o mercado para ver se havia uma oportunidade lá. Mas analisamos a nós mesmos e vimos que precisávamos de uma tela maior para as pessoas experimentarem e precisávamos de um grupo mais diversificado de funcionários para produzir trabalhos mais criativos. Então, vamos para Estocolmo para incendiar o processo criativo fazendo algumas experiências interculturais. Vamos aprender com pessoas que foram ensinadas a pensar de forma diferente de nós e cuja cultura exige que elas se comuniquem de uma maneira diferente. Estamos misturando o pool genético criativo, se você quiser. Trabalhamos assim antes, quando criamos uma campanha para a IKEA na China usando talentos britânicos e escandinavos. Um resultado claro desse movimento dentro da empresa é que as pessoas da St. Luke's estão desenvolvendo várias habilidades. Ninguém é apenas o redator ou o produtor de TV. Isso significa que muitas vezes as pessoas podem ser vistas fazendo coisas estranhas. Um planejador estratégico que normalmente faz diagnósticos estatísticos para nós acaba de escrever um roteiro que será exibido em breve. Uma equipe interna solicitou roteiros para um projeto de teste interno e o dele foi o melhor. Ninguém sabia que esse cara tinha talento artístico porque, pelos padrões comerciais convencionais, ele era um homem de números. Também incentivamos a criatividade ao literalmente desestabilizar o local de trabalho. Quando você vem trabalhar no St. Luke's pela manhã, você nunca sabe onde vai se sentar. Há um espaço completamente aberto aqui. É terrivelmente desestabilizador não ter sua pequena mesa ou espaço onde você possa colocar suas fotografias. É como voltar para sua casa depois de sair e descobrir que alguém mudou seu banheiro para a garagem. Mas decidimos fazer isso coletivamente porque queremos derrotar o hábito. A criatividade é a derrota do hábito ao impor originalidade e mudança. St. Luke's é quase maníaca em seu compromisso com a mudança. Quando contratamos pessoas, avisamos em seus contratos que seus empregos, seus cargos, suas descrições de cargos — tudo, na verdade — mudará. Pedimos que se comprometam de corpo e alma com a mudança. Até pedimos que concordem em fazer qualquer trabalho que outras pessoas na organização achem que fariam melhor. Desde a fundação da St. Luke's, há cinco anos, cerca de 25 % de nosso pessoal deixou os empregos para os quais foram contratados. Um funcionário que estava com dificuldades no atendimento ao cliente tornou-se redator. Outro funcionário do serviço ao cliente agora é planejador estratégico. O gerente do escritório tornou-se representante do atendimento ao cliente. Visão geral de São Lucas O lucro/receita bruta inclui taxas e comissões, mas exclui pagamentos de clientes por produção, pesquisa e outras despesas que são repassadas pela agência aos clientes a custo. O lucro antes de impostos é o lucro/renda bruta menos todos os custos de emprego e despesas gerais. Todos os números de 2000 são estimados. Pessoas criativas são famosas por não quererem ser gerenciadas. É esse o caso em St. Luke's? Até certo ponto. As pessoas clamam pela orientação individual, que substituiu o gerenciamento convencional de várias maneiras. Ninguém tem vergonha de pedir ajuda a alguém aqui, e eu sou mentor constantemente. Eu saio, quase como um evangelista de TV, e lembro às pessoas o que é São Lucas. É claro que pessoas criativas, em particular, precisam ser trazidas junto. Eles precisam ser encorajados e estimulados. Mas acho que a principal coisa que preciso fazer é lembrar as pessoas de desistirem de algo, de sacrificarem algo. Estou constantemente dizendo às pessoas que desistir daquilo a que estão apegadas as levará a algum lugar muito mais interessante. Desistir de algo ajuda as pessoas a criar espaços em suas mentes que lhes permitirão assumir coisas novas. Manter as coisas o tempo todo faz com que as pessoas — e as empresas — tenham medo de mudar. St. Luke's não participa de competições de premiação. Então, como você mede sua criatividade? Principalmente por intuição. Nos reunimos na última sexta-feira do mês e revisamos publicamente o trabalho um do outro. Mas deixe-me explicar que nossa criatividade é mais do que apenas os anúncios que produzimos, é também a vida que estamos levando. Portanto, há muito o que avaliar. Obviamente, ouvimos atentamente nossos clientes. O feedback deles é essencial. E monitoramos de perto a enorme quantidade de comentários da imprensa sobre nosso trabalho — os bons e os ruins. Mas, principalmente, testamos a pulsação coletiva mostrando nosso trabalho uns aos outros. Não é incomum alguém dizer, na frente de todos: “As duas ou três últimas coisas que vi de você são de baixa qualidade”. Isso pode ser extremamente desmoralizante em outras empresas, mas funciona na St. Luke's porque a empresa é fundamentalmente segura. Embora três pessoas tenham sido demitidas por não cooperarem, ninguém nunca foi demitido por produzir um trabalho ruim. Em casos de baixo desempenho, o sistema de revisão entra em ação para reparar peças desgastadas ou quebradas. Mas não acho que medir o sucesso de nossa criatividade seja tão importante quanto registrar nossos sucessos e fracassos. Aqueles que gravamos em um catálogo que lemos todos os anos no Dia dos Acionistas. Estamos particularmente interessados em nossos erros: por que recusamos esse cliente, por exemplo, ou discordamos dele. Manter um registro dos erros nos ajuda a reter nossa memória. Muitas empresas, especialmente as pontocoms, não têm memórias coletivas. Mas o nosso está ficando cada vez mais forte por causa dos registros que mantemos e, claro, por causa da nossa baixa movimentação. Na maioria das empresas, há muita movimentação na extremidade mais jovem do espectro; a parte mais ousada dos bancos de memória da empresa está constantemente saindo. São os velhos que ficam. Assim como as pessoas com Alzheimer têm uma memória incrível de como as coisas eram há muito tempo e uma capacidade muito baixa de imaginar como as coisas poderiam ser, essas empresas se esqueceram de como imaginar o futuro. Isso significa um desastre para seguir em frente. Parece haver muita liberdade e autodeterminação na St. Luke's. Você diria que seus funcionários estão capacitados? Não gosto da noção de empoderamento. Se você pensar sobre a palavra, isso implica que alguém precisa capacitar outra pessoa. Portanto, o empoderamento reforça a própria hierarquia que afirma substituir. Outro problema que tenho com o empoderamento é que, sem propriedade, isso equivale a pouco mais do que uma ferramenta que pode gerar um enorme cinismo. Existem empresas que implementaram esquemas de capacitação, mas recuaram após passarem por crises. Isso deixa ressentimento e desencanto — uma sensação de ser colocado de volta na coleira. Eu não penso em St. Luke's como um exercício de empoderamento. É um exercício de responsabilidade por meio da propriedade. Como esse senso de propriedade se manifesta? Ao contrário de outras empresas, a St. Luke's é de propriedade legal de seus 115 funcionários, não de acionistas externos. Outras empresas afirmam pertencer aos funcionários, mas são criadas de forma que os melhores recebam os maiores pagamentos e os mais baixos recebam as migalhas. No St. Luke's, não temos um sistema de bônus que varie de acordo com a nota. Não temos sistema de bônus — ponto final. Isso significa que a mulher que ingressou na empresa como gerente de escritório e assistente júnior na mesma época em que eu possuía a mesma porcentagem da empresa que eu. As ações são distribuídas igualmente no final do ano, e eu recebo o mesmo número de ações que todos os outros coproprietários. Nós realmente não temos uma hierarquia na St. Luke's. Se você entrasse na empresa sem saber quem fez o quê. Não há sinais ou símbolos nos escritórios. Na maioria das agências de publicidade, se um presidente, cliente sênior ou político comparece a uma reunião, a equipe júnior fica escondida enquanto um grupo de executivos seniores da agência pressiona para entrar em cena. Aqui não. Por exemplo, eu nunca conheci Sir John Browne, que veio para uma reunião com a equipe recentemente. Ele é o CEO da BP Amoco, um dos nossos principais clientes. O mais revelador, talvez, seja que ninguém se reporta a David Abraham [cofundador e sócio de Law] ou a mim. Nenhum de nós pode dizer às pessoas o que fazer. Na verdade, nos reportamos a eles. Temos que dizer a todos abertamente o tempo todo o que estamos fazendo. Então, St. Luke's é administrado como uma democracia radical. Se for necessário tomar uma decisão sobre qualquer problema, todos os proprietários da empresa são convidados a dar um passo à frente e se juntar a uma equipe que investigará o problema. Normalmente, oito ou nove pessoas se apresentam. Mas em St. Luke's, como na maioria das democracias, a colaboração e a inclusão têm seus limites. Operamos com um mecanismo de confiança que garante maior eficiência e direção: uma vez que a equipe toma uma decisão, o resto da empresa a cumpre, sem votar. Há essa imensa confiança em todos. Todos nós sabemos que ninguém jamais decepcionará ninguém. É por isso que somos absolutamente destemidos. Você descreveu São Lucas em termos de paradoxos. É uma empresa de propriedade de funcionários que não considera seu pessoal “capacitado”. É uma empresa aterrorizante cujas pessoas são absolutamente destemidas. Como os paradoxos funcionam na vida cotidiana? St. Luke's é construída sobre uma balança radical entre medo e segurança. Ambos estão institucionalizados em nossa empresa e são necessários para que permaneçamos em um estado de constante introspecção. É claro que um estado de constante introspecção não é algo muito confortável. Mas é altamente produtivo. Isso leva ao autoconhecimento e à consciência que culminam em nossa marca de criatividade agressiva e confrontadora. Esse autoconhecimento é o DNA de uma empresa criativa na era criativa. A introspecção constante leva ao autoconhecimento e à consciência que culminam em nossa marca de criatividade agressiva e confrontadora. Dito isso, deixe-me adicionar uma ressalva. Nenhuma empresa deve tentar transportar nosso modelo para suas organizações sem primeiro se fazer uma pergunta difícil: queremos ser um novo tipo de animal? Se isso não acontecer, não ganhará nada em nos imitar. Como as pessoas podem trabalhar de forma eficaz em uma empresa que se baseia em uma oscilação radical entre medo e segurança? O medo vem de várias formas. Os medos que não temos, mas que os funcionários de quase todas as outras empresas têm, são o medo de perder o emprego, o medo de não cumprir as metas, o medo de ser maltratado por um chefe, seja o que for. Ninguém na St. Luke's tem medo de ser despedido ou de não atingir uma meta de produtividade. Na verdade, ninguém perde o sono pelo fato de não termos nenhum alvo. Na verdade, uma coisa que nos torna únicos é o contrato que assinamos pelo qual todos concordamos em proibir o medo, o ego e a ganância. Essa insistência absoluta em um comportamento humano respeitável é uma grande coisa que torna as pessoas destemidas. Se você adicionar o alto grau de confiança que temos entre nós, o medo diário — o tipo movido por conversas indiscretas no corredor — desaparece. Quando seu trabalho não está em jogo, quando você sabe que as pessoas se comprometeram a tratá-lo decentemente, você pode relaxar o suficiente para ver além do curto prazo. Imagine que um cliente nos abandonou porque o gerente da conta não concordou com as ideias do cliente. Então, o que? Temos muitos outros clientes e encontraremos muitos mais. Imagine que um cliente nos abandonou porque o gerente da conta não concordou com as ideias do cliente. Então, o que? Temos muitos outros clientes. Acho que é essa falta de medo que nos dá a incrível liberdade de sermos criativos e de ultrapassar os limites. Não ter medo de que alguém esteja rindo de você ajuda você a assumir riscos genuínos. Vou te dar um exemplo. No ano passado, fizemos uma campanha para um jornal diário baseada em pessoas reais em uma redação. Experimentamos demais e a campanha fracassou. Nem por um minuto me arrependo de ter cometido esse erro. A única coisa que eu temo é que não cheguemos longe o suficiente. Claro, não estou dizendo que ser destemido na experimentação às vezes não seja uma experiência assustadora. É. Recentemente, um de nossos diretores criativos disse que trabalhar na St. Luke's é como estar em uma montanha-russa no momento em que o carro parece prestes a cair no chão. Um parque de diversões é seguro, essa é uma parte essencial da experiência, mas o passeio pode ser assustador. E em St. Luke's, a viagem fica difícil porque há um limite na capacidade das pessoas de mudar. Mesmo quando você recruta pessoas que se sentem confortáveis com grandes mudanças, você nunca pode prever quando as pessoas de repente atingirão seu limite de transformação. Nesse ponto, St. Luke's pode se tornar um lugar aterrorizante. Como você pode saber se alguém se deparou com os limites da mudança? Existem sinais diferentes para pessoas diferentes. Para alguns funcionários, muita raiva começa a surgir. Mas em um lugar como St. Luke's, onde há muitas pressões para ser colegial, o principal indicador de que as pessoas estão perdendo o desejo de mudar é o medo internalizado, mais conhecido como paranóia. Quando vejo essa paranóia, é um sinal de que houve muita mudança na organização. A resposta fácil para mim seria dar um passo atrás e começar a exercer a autoridade convencional — começar a dizer às pessoas o que pensar e o que fazer. Mas eu não vou fazer isso. Isso seria um erro terrível. Estou dolorosamente ciente de que, quando você está seriamente comprometido em quebrar o molde, os funcionários imploram por regras e regulamentos quase todos os dias. Mas se você der isso a eles, você começa a isolá-los da vida. Como você mantém a perspectiva e o senso de humor em uma empresa que é tão autorreflexiva? Começamos fazendo com que um conselheiro mantivesse um consultório aqui. Pagamos seus honorários e os funcionários podiam escolher trabalhar com ela. Mas tivemos que desenvolver o sistema para aplicar algumas soluções. Agora, desenvolvemos o conceito de conselheiro em conselheiro-treinador. Isso exigiu uma nova contratação. Agora temos um cara trabalhando conosco que diagnostica situações pessoais e gerais e prescreve remédios por meio de treinamento, conversação e relações interpessoais. A contratação de um conselheiro foi principalmente um reconhecimento dos problemas do crescimento. À medida que expandimos de um pequeno escritório onde todos se conheciam para um escritório maior, começamos a ver os problemas que você vê na sociedade em geral — do pequeno ladrão e do bulímico ao mentiroso. Eu lhe digo honestamente, não há política neste escritório. Mas há uma grande quantidade de problemas pessoais, porque quando você tem um ambiente em que as pessoas se sentem livres para se tornarem elas mesmas, é inevitável que muitas delas compartilhem seus problemas com todo mundo o tempo todo. Mas também usamos capricho e humor para atenuar o limite. Por exemplo, temos um artista residente e só agora estamos discutindo uma pintura de nossa sede. Ela provavelmente vai querer montar um cavalete do lado de fora, e eu direi: “Não, não, não, esta não é nossa sede. A sede está em cada uma de nossas cabeças; você deve imaginá-la.” Isso é particularmente verdadeiro à medida que expandimos para além do escritório de Londres, que nunca deve ser visto como a sede ou a nave-mãe, o que quebraria a magia intracultural. Então, espero que, quando os visitantes analisarem o resultado final, eles nos perguntem: “Essa é a sua sede? Onde está localizado?” E é claro que nenhum de nós saberá porque não teremos estado lá! Finalmente, quando se trata da verdadeira turbulência que a grande mudança e a criatividade provocam, descobri que não há nada que você possa fazer a não ser tentar liderar inspirando. Por exemplo, vou até a organização e digo: “Olha, pessoal, essa empresa foi projetada para durar 80, 100, 500 anos, não importa quanto tempo. A vida útil dessa empresa pode ser infinita, mas, no momento, estamos vivendo no começo.” Isso dá a muitas pessoas a confiança para mudar. Já costumavam dizer: “Por que mudar a empresa?” eles agora se veem persuadidos pelo argumento de que a empresa ainda nem foi criada. Ainda temos que inventar o St. Luke's.

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