No es casualidad que St. Luke's Communications lleve el nombre del santo patrón de los artistas. St. Luke's, una agencia de publicidad con cinco años en el histórico distrito londinense de Bloomsbury, está llena de espíritus libres que se deleitan en infringir las reglas, tanto en la creación de publicidad como en la gestión de su organización. Dada la profunda inclinación de la firma por lo poco convencional, quizás los verdaderos milagros de St. Luke's sean que la agencia gana tanto dinero y gana tantos premios, a pesar de que se niega a participar en concursos. Desde que se separó de la agencia de publicidad estadounidense Chiat/Day en 1995, St. Luke's se ha enfrentado repetidamente a las agencias de publicidad tradicionales hasta convertirse en una de las agencias de las que más se habla en el Reino Unido. La empresa, con 115 empleados, ha visto cómo sus beneficios antes de impuestos se han multiplicado por ocho en tres años; en 1999, St. Luke's ganó 25 % más negocios nuevos que cualquier otra agencia del Reino Unido. Su lista de clientes incluye British Telecom, Sky Television y The Body Shop, y la firma ha llevado a cabo una serie de proyectos para el gobierno británico. El aumento del negocio se debe en parte al reconocimiento que St. Luke's ha recibido de sus homólogos. Un año después de su creación, fue nombrada subagencia del año en Gran Bretaña. Al año siguiente, ganó el título. En su cuarto año, 1999, St. Luke's fue preseleccionado para el título mundial. En opinión del presidente y cofundador Andy Law, el éxito de St. Luke's se debe a la determinación de la firma de reinventarse continuamente en un mundo poblado por puntocom y megaagencias de publicidad. El objetivo de la agencia es revolucionar la forma de hacer negocios y, de paso, ofrecer una alternativa creíble al capitalismo tanto de la vieja como de la nueva economía. St. Luke's persigue su objetivo gestionando con cuidado una paradoja: empuja a su gente a correr enormes riesgos, pero ha creado un entorno de trabajo que sus empleados consideran tan seguro como, por ejemplo, un banco de un pueblo pequeño en la década de 1950. La paradoja está en el centro de la empresa y se desarrolla de innumerables maneras todos los días. Por ejemplo, la empresa exige que los empleados evalúen públicamente su trabajo una vez al mes, eso da miedo. Pero la agencia rara vez despide a personas, es seguro. De hecho, invita a todos los empleados a compartir sus historias personales en los entornos de apoyo de las reuniones y salidas de la empresa. Cuando los empleados se incorporan, se comprometen contractualmente a hacer el trabajo en St. Luke's que mejor les convenga, a menudo según lo determinan los comentarios de otros empleados. Eso suena abrumador, y lo es, pero hay un consejero de empresa que lo ayuda con las consecuencias emocionales de hacer un nuevo trabajo constantemente. En conjunto, los conflictivos aspectos duros y blandos de San Lucas crean un entorno de alto octanaje en el que la creatividad florece. El enfoque empresarial de St. Luke se ve subrayado por la estructura organizativa única de la empresa. La empresa no tiene jefes y es propiedad exclusiva de los empleados. Entonces, tal vez no sorprenda que St. Luke's presuma de un nivel inusualmente alto de lealtad del personal. Aunque 10 % de su gente ha seguido adelante, solo 1 % han ido a la competencia; los demás se han ido por cambios de carrera o por motivos de estilo de vida. Una tasa de rotación del 25% % es típico de las agencias de publicidad, según cifras de los especialistas en contratación del sector. Aunque es reacio a decirlo, el líder detrás del enfoque de San Lucas es el propio Law. Hijo adoptivo de un ministro de la Iglesia de Inglaterra, Law creció en Battersea, al sur de Londres, cuando era una zona pobre de clase trabajadora. Estudió clásicos en la Universidad de Bristol y tuvo una breve carrera en el comercio de materias primas antes de dedicarse a la publicidad. En 1990, se incorporó a la inconformista firma Chiat/Day como vicepresidente sénior de desarrollo empresarial. De voz suave y dado a los discursos elevados, Law se parece más a un introspectivo vestido de Oxford que al típico ejecutivo de publicidad colorido. En una entrevista reciente en las oficinas de St. Luke en Londres, habló sobre las prácticas «anticuadas» de las empresas puntocom y exploró los vínculos entre el miedo, la seguridad y la creatividad. Los negocios están llenos de historias de empresas poco convencionales que se están convirtiendo en convencionales de forma lenta pero segura. Hasta ahora, San Lucas se ha mantenido indómito. ¿Por qué? Porque queremos iniciar una revolución. Estamos fundamentalmente convencidos de que existe una conexión entre la copropiedad, la creatividad, la colaboración y la ventaja competitiva. Mucha gente aquí ha renunciado a una riqueza y un poder incalculables para dedicarse a este experimento, y todos nos comprometemos con él, a pesar de que hemos recibido ofertas espectaculares para unirnos a empresas convencionales y obtener beneficios personales convencionales. No puedo imaginarme que vayamos por ese camino, porque para todos nosotros, St. Luke's es una nueva economía, mientras que todas las demás agencias de publicidad son antiguas. San Lucas es una manifestación de un cambio fundamental que se está produciendo en lo profundo de la sociedad, a saber, una búsqueda de sentido a la vida que va más allá de la enorme rentabilidad que se promete en una puntocom. Personalmente, tengo muchas ganas de ser un ejemplo de una forma alternativa importante de hacer negocios. Quiero que experimentemos con la fórmula capitalista y busquemos una nueva forma de perseguir el afán de lucro y triunfar en el mercado. Quiero que San Lucas lo haga de una manera progresista y moderna, y que añada valor a la vida de las personas. El despilfarro de recursos humanos es un problema enorme en los negocios en este momento, especialmente para la mayoría de las puntocom, que son lugares de trabajo muy infelices. Son muy anticuados. Siguen configurados según el modelo establecido por Henry Ford. ¿Las puntocom están anticuadas? ¿Qué quiere decir? Las puntocom son muy tradicionales. Son propiedad y se gestionan de forma absolutamente convencional y, en lugar de redefinir el negocio, existen para enriquecer a unos pocos. La forma en que lo hagan, a quién usen, realmente no importa. La gente no cuenta. El modelo de negocio es simplemente de producción en masa: crear productos y servicios estandarizados que se puedan distribuir a bajo coste al mayor número de clientes posible. Pero mire la adormecedora casualidad con la que las puntocom tratan sus recursos humanos. Ve las consecuencias todos los días. Los empleados están agotados, alienados y desilusionados. La fiebre del oro produce muchos más perdedores que ganadores. En este sentido, Henry Ford tenía toda la razón: un negocio que solo se dedica a ganar dinero es un mal negocio. Su teoría es que gestionar de manera diferente mejora la creatividad. Y, de hecho, la extraordinaria creatividad de St. Luke's ha sido reconocida tanto por los clientes como por la competencia. ¿De dónde viene? Encontramos personas que pueden aceptar el riesgo. Cuando entrevisto a personas que quieren trabajar aquí, les pido que describan los mayores riesgos personales que han asumido en su vida. Si empiezan a sonrojarse y a quedarse sin aliento mientras cuentan sus historias, yo empiezo a escuchar. No se trata tanto de lo que digan como de cómo lo dicen. Quiero sentir que la gente ha llegado a algo peligroso en sí misma, que ha estado en lugares increíbles y se ha asustado bastante. Todos tenemos lugares así dentro de nosotros y, en San Lucas, tiene que poder acceder a ellos fácilmente. Por eso, a pesar de la imagen popular de nosotros como personas muy seguras, creo que San Lucas es el lugar más aterrador del planeta. En otras firmas, la gente puede esconderse. Pueden contenerse. Pero aquí, pedimos repetidamente a la gente que vaya a donde nunca han estado. Nuestros empleados no deben dar nada por sentado; deben eliminar todos los niveles de su personalidad para convertirse en quienes realmente son. Eso es aterrador. Es aterrador no tener pretensiones sobre sí mismo, pero eso es lo que le da los recursos psicológicos para cuestionar todas las reglas. Así que, en general, diría que lo que explica nuestra creatividad es que constantemente nos adentramos más en nosotros mismos que otras personas. No tenemos miedo de burlarnos y provocar porque siempre queremos llegar a la verdad sin concesiones. Tenemos un enfoque de confrontación y constantemente tocamos los nervios crudos. Tomemos como ejemplo nuestra campaña en el Reino Unido para la tienda de muebles sueca IKEA. En lugar de hacer que IKEA hiciera un montón de anuncios que dijeran: «Oh, nos encantan los ingleses» o «Tenemos muebles bonitos y baratos», hicimos una campaña publicitaria en la que IKEA básicamente acusaba a los británicos de carecer de sentido del estilo. Fuimos deliberadamente provocadores y elegimos la cultura británica como campo de batalla. Otro ejemplo de nuestra creatividad de confrontación es una campaña que estamos llevando a cabo para HSBC, el mayor banco minorista del mundo. Indica a los clientes que las instituciones financieras suelen dar consejos engañosos. En un anuncio, explicamos que la hipoteca con el tipo más bajo no siempre es la más barata. Esa honestidad es nueva en la publicidad financiera. Una campaña para otro cliente evocó imágenes de la feminidad masculina, un tema atrevido en Gran Bretaña. Lo más atrevido de todo, quizás, fue una campaña para el gobierno británico destinada a conseguir empleo a más personas. Históricamente, la publicidad dirigida a los desempleados simplemente les informaba sobre los distintos subsidios y planes que podían solicitar. Pero queríamos que el desempleo fuera un problema también para los empleados, que fuera una responsabilidad compartida y no un problema específico. Con cámaras ocultas, encontramos a los empleadores y a los desempleados que estaban dispuestos a decir lo que realmente pensaban. Captamos en una película las emociones contradictorias de la gente sobre el desempleo, un tema tabú. Nuestra creatividad tiene una urgencia, un enfado y un toque juguetón que vienen directamente del corazón de San Lucas. Dice que pide a los empleados que vayan a donde nunca han estado. ¿Puede dar un ejemplo? Ahora mismo, tengo un exdirector de empresa de 35 años. En una agencia de publicidad normal, sería el director de un departamento de, digamos, 30 personas. Aquí trabaja con un equipo más pequeño y tiene un copropietario, un igual, que trabaja con él. Está luchando desesperadamente con el hecho de que un joven de 25 años lo haya criticado por su forma de comportarse. Tiene que tomar una decisión: puede aprender a vivir con las críticas o puede irse. Si se queda, tendrá que enfrentarse a algunas partes autoritarias de sí mismo. De eso se trata el elemento miedo en San Lucas. Se ve obligado constantemente a evaluar no solo su actuación, sino también quién es. La gente le dice exactamente lo que piensa de usted. Puede ser una experiencia muy dura. Las personas que están acostumbradas a esconderse detrás del poder (o el talento) tienen problemas para acostumbrarse. ¿Dónde encuentra a sus creativos que asumen riesgos? Encontrar talento es nuestro mayor desafío. Vamos a los cazatalentos, invitamos a los candidatos a postularse y hacemos publicidad. Como resultado, recibimos hasta 100 solicitudes a la semana. Pero todavía tenemos mala fama en Londres con respecto a la contratación porque tardamos mucho en contratar personas. Podríamos duplicar el tamaño de la agencia ahora mismo si aprovecháramos todas las oportunidades de negocio que se nos ofrecían y contratáramos brazos y piernas para hacer el trabajo. Pero el problema es que solo contratamos a personas que realmente entiendan que tienen que correr riesgos y no aceptamos ningún negocio nuevo a menos que lo puedan atender personas en las que confiamos. Que te contraten aquí es agotador. De media, los solicitantes pasan por siete entrevistas y los entrevistadores hacen preguntas íntimas e indagatorias que tienen como objetivo llevar a los entrevistados hasta el límite. Por ejemplo, cuando preguntamos sobre el riesgo personal, esperamos que la gente hable de algo sustancial: dejar a sus esposas o estar a punto de ahogarse. A menudo nos preguntamos: «¿Qué es lo que más le ha hecho feliz de su trabajo actual? ¿Está dispuesto a dejarlo en St. Luke's?» Por lo general, se pregunta a los candidatos si trabajarían aquí por el mismo salario que ganan en otros lugares. En cada paso de la entrevista, damos a las personas la opción de dar marcha atrás. Son los que dicen: «¡No! ¡No! Queremos seguir adelante», que intentamos reclutar. Por cierto, tomamos todas nuestras decisiones sobre las nuevas contrataciones por consenso. Todos los entrevistadores tienen que estar de acuerdo con el candidato; no puede ser por mayoría de votos. Una vez que las personas se unen, ¿cómo las motiva a dar rienda suelta a su creatividad? Obligamos a todo el mundo a vivir el momento. Tomemos un ejemplo pequeño pero importante. Las compañías de publicidad muestran rollos de anuncios cuando hacen presentaciones a posibles clientes. Los carretes son muestras de trabajos anteriores; pueden ser tan antiguos como quiera. Pero nueve de cada diez veces, solo mostramos carretes de los últimos tres meses. La cinta más antigua que mostraríamos (si, por ejemplo, necesitáramos hacer una observación específica) tendría seis meses. Nunca mostraríamos un carrete de hace siete meses, aunque fuera un gran trabajo. Esto lleva a las personas al límite muy rápido. Al mismo tiempo, estamos experimentando constantemente. No se hace creativo quedándose en el mismo lugar. De hecho, hay hambre, lujuria e impaciencia por moverse en esta empresa. Por eso abriremos una oficina en Estocolmo en octubre. ¿Por qué Estocolmo? No analizamos el mercado para ver si había alguna oportunidad allí. Pero nos analizamos y nos dimos cuenta de que necesitábamos un lienzo más grande con el que la gente pudiera experimentar y que necesitábamos un grupo de empleados más diverso para producir trabajos más creativos. Así que vamos a Estocolmo para incendiar el proceso creativo haciendo un poco de experimentación intercultural. Vamos a aprender de las personas a las que se les enseñó a pensar de manera diferente a nosotros y cuya cultura exige que se comuniquen de una manera diferente. Estamos mezclando el acervo genético de la creatividad, por así decirlo. Ya habíamos trabajado así antes, cuando creamos una campaña para IKEA en China con talentos británicos y escandinavos. Un resultado claro de este movimiento dentro de la empresa es que la gente de St. Luke's está desarrollando múltiples habilidades. Nadie es solo el redactor o el productor de televisión. Eso significa que a menudo se puede ver a la gente haciendo cosas raras. Un planificador estratégico que normalmente nos hace diagnósticos estadísticos acaba de escribir un guion que se emitirá pronto. Un equipo interno solicitó guiones para un proyecto de prueba interno y el suyo fue el mejor. Nadie sabía que este tío tenía talento artístico porque, según los estándares empresariales convencionales, era un hombre de números. También fomentamos la creatividad desestabilizando literalmente el lugar de trabajo. Cuando viene a trabajar a San Lucas por la mañana, nunca sabe dónde se va a sentar. Aquí hay un espacio completamente abierto. Es terriblemente desestabilizador no tener su pequeño escritorio o espacio donde pueda poner sus fotografías. Es como volver a su casa después de estar fuera y darse cuenta de que alguien ha trasladado su baño al garaje. Pero decidimos hacerlo colectivamente porque queremos acabar con la costumbre. La creatividad es la derrota del hábito al imponer la originalidad y el cambio. San Lucas es casi un maníaco en su compromiso con el cambio. Cuando contratamos a las personas, les advertimos en sus contratos de que sus trabajos, sus cargos, las descripciones de sus puestos (de hecho, todo cambiará). Les pedimos que se comprometan en cuerpo y alma con el cambio. Incluso les pedimos que acepten hacer cualquier trabajo que otras personas de la organización piensen que harían mejor. Desde la fundación de San Lucas hace cinco años, unos 25 % de nuestra gente ha dejado los trabajos para los que los contrataron. Un empleado que tenía dificultades en el servicio de atención al cliente se convirtió en redactor publicitario. Otro empleado del servicio de atención al cliente es ahora planificador estratégico. El director de la oficina se ha convertido en representante del servicio de atención al cliente. San Lucas de un vistazo Los beneficios/ingresos brutos incluyen los honorarios y comisiones, pero excluyen los pagos de los clientes en concepto de producción, investigación y otros gastos que la agencia transfiere a los clientes con el coste. El beneficio antes de impuestos es el beneficio o ingreso bruto menos todos los gastos de empleo y gastos generales. Las 2000 cifras son estimativas. Los creativos son famosos por no querer que los gestionen. ¿Es ese el caso en San Lucas? Hasta cierto punto. La gente pide a gritos la tutoría individual, que ha sustituido a la dirección convencional en muchos sentidos. Aquí a nadie le avergüenza pedir ayuda a nadie, y soy mentora constante. Salgo, casi como un evangelista de la televisión, y recuerdo a la gente lo que es San Lucas. Por supuesto, hay que atraer a las personas creativas, en particular. Hay que animarlos y animarlos. Pero me parece que lo principal que tengo que hacer es recordar a la gente que debe renunciar a algo, sacrificar algo. Le digo constantemente a la gente que dejar lo que les apega los llevará a un lugar mucho más interesante. Renunciar a algo ayuda a las personas a crear espacios en sus mentes que les permitirán emprender cosas nuevas. Aferrarse a las cosas todo el tiempo hace que las personas (y las empresas) tengan miedo de cambiar. San Lucas no participa en los concursos de premios. Entonces, ¿cómo mide su creatividad? Principalmente por instinto. Nos reunimos el último viernes del mes y revisamos el trabajo del otro en público. Pero permítame explicarle que nuestra creatividad va más allá de los anuncios que producimos, también son las vidas que llevamos. Así que hay mucho que evaluar. Por supuesto, escuchamos con atención a nuestros clientes; sus comentarios son fundamentales. Y vigilamos de cerca la enorme cantidad de comentarios de la prensa sobre nuestro trabajo, los buenos y los malos. Pero sobre todo comprobamos el pulso colectivo mostrándonos nuestro trabajo unos a otros. No es raro que alguien diga, delante de todo el mundo: «Las dos o tres últimas cosas que he visto de usted son de baja calidad». Eso podría resultar extremadamente desmoralizador para otras empresas, pero funciona en St. Luke's porque la empresa es fundamentalmente segura. Aunque han despedido a tres personas por no cooperar, nunca se ha despedido a nadie por producir un mal trabajo. En caso de rendimiento deficiente, el sistema de revisión se activa para reparar las piezas desgastadas o rotas. Pero no creo que medir el éxito de nuestra creatividad sea tan importante como registrar nuestros éxitos y fracasos. Los que grabamos en un catálogo que leemos cada año el Día del Accionista. Nos interesan especialmente nuestros errores, por qué rechazamos a este cliente, por ejemplo, o no estamos de acuerdo con él. Llevar un registro de los errores nos ayuda a conservar la memoria. Muchas empresas, especialmente las puntocom, no tienen memoria colectiva. Pero el nuestro se hace cada vez más fuerte por los registros que mantenemos y, por supuesto, por nuestra baja rotación. En la mayoría de las empresas, hay una gran rotación en el extremo más joven del espectro; la parte más mala de los bancos de memoria de la empresa desaparece constantemente. Son los viejos los que se quedan. Así como las personas con Alzheimer tienen una memoria increíble de cómo eran las cosas hace mucho tiempo y una capacidad muy baja para imaginarse cómo podrían ser las cosas, esas empresas se han olvidado de cómo imaginar el futuro. Eso significa un desastre para seguir adelante. Parece que hay mucha libertad y autodeterminación en St. Luke's. ¿Diría que sus empleados están empoderados? No me gusta la idea de empoderamiento. Si piensa en la palabra, implica que alguien tiene que empoderar a otra persona. Así que el empoderamiento refuerza la misma jerarquía que afirma reemplazar. Otro problema que tengo con el empoderamiento es que sin propiedad, no es más que una herramienta que puede generar un enorme cinismo. Ha habido empresas que han puesto en marcha planes de empoderamiento, pero que luego se han retirado tras una recesión. Eso deja resentimiento y desencanto, una sensación de que lo están poniendo de nuevo en la correa. No creo que San Lucas sea un ejercicio de empoderamiento. Es un ejercicio de responsabilidad a través de la propiedad. ¿Cómo se manifiesta ese sentido de propiedad? A diferencia de otras empresas, St. Luke's es propiedad legal de sus 115 empleados, no de accionistas externos. Otras empresas afirman ser propiedad de los empleados, pero están creadas de tal manera que los mejores se llevan las mayores ganancias y los más bajos se quedan con las migajas. En St. Luke's, no tenemos un sistema de bonificaciones que varíe según el grado. No tenemos un sistema de bonificaciones, punto. Eso significa que la mujer que se incorporó a la empresa como directora de oficina y asistente subalterna al mismo tiempo que yo es propietaria del mismo porcentaje de la empresa que yo. Las acciones se distribuyen en partes iguales al final del año y recibo el mismo número de acciones que todos los demás copropietarios. La verdad es que no tenemos una jerarquía en St. Luke's. Si entrara en la empresa sin pensarlo, no sabría quién hizo qué. No hay letreros ni símbolos en las oficinas. En la mayoría de las agencias de publicidad, si un presidente, un cliente sénior o un político viene a una reunión, el personal subalterno se esconde mientras un grupo de altos ejecutivos de la agencia se esfuerza por participar en el acto. Aquí no. Por ejemplo, no he conocido a Sir John Browne, quien ha venido a una reunión con el equipo hace poco. Es el CEO de BP Amoco, uno de nuestros principales clientes. Más revelador, quizás, es que nadie depende de David Abraham [cofundador y socio de Law] ni de mí. Ninguno de los dos puede decirle a la gente lo que tiene que hacer. De hecho, les rendimos cuentas. Tenemos que decirle a todo el mundo abiertamente todo el tiempo lo que estamos haciendo. Así que San Lucas funciona como una democracia radical. Si hay que tomar una decisión sobre algún tema, se invita a todos los propietarios de la empresa a dar un paso adelante y unirse al equipo que investigará el problema. Por lo general, ocho o nueve personas dan un paso adelante. Pero en San Lucas, como en la mayoría de las democracias, la colaboración y la inclusión tienen sus límites. Operamos con un mecanismo de confianza que otorga mayor eficiencia y dirección: una vez que el equipo toma una decisión, el resto de la empresa la acata, sin votación. Hay una confianza inmensa en todo el mundo. Todos sabemos que nadie defraudará nunca a nadie más. Por eso somos absolutamente intrépidos. Ha descrito San Lucas en términos de paradojas. Es una empresa propiedad de los empleados que no considera que su gente esté «empoderada». Es una empresa aterradora cuya gente es absolutamente valiente. ¿Cómo funcionan las paradojas en la vida cotidiana? San Lucas se basa en un balancín radical entre el miedo y la seguridad. Ambas están institucionalizadas en nuestra empresa y las necesitamos para mantenernos en un estado de introspección constante. Por supuesto, un estado de introspección constante no es algo muy cómodo. Pero es muy productivo. Conduce al autoconocimiento y a la conciencia que culminan en nuestra marca de creatividad confrontativa y airada. Este conocimiento de sí mismo es el ADN de una empresa creativa en la era de la creatividad. La introspección constante lleva al autoconocimiento y a la conciencia que culminan en nuestra marca de creatividad confrontativa y airada. Dicho esto, permítame añadir una advertencia. Ninguna empresa debería intentar transportar nuestro modelo a sus organizaciones sin antes hacerse una pregunta difícil: ¿queremos ser un nuevo tipo de animal? Si no lo hace, no obtendrá nada al imitarnos. ¿Cómo pueden las personas trabajar de manera eficaz en una empresa que se basa en un balancín radical entre el miedo y la seguridad? El miedo se presenta de muchas formas. Los temores que no tenemos —pero que sí tienen los empleados de casi todas las demás empresas— son el miedo a perder un trabajo, el miedo a que un jefe lo trate mal, lo que sea. Nadie en St. Luke's teme que lo despidan o de no cumplir una meta de productividad. De hecho, nadie pierde el sueño por el hecho de que no tenemos ningún objetivo. De hecho, una cosa que nos hace únicos es el contrato que firmamos en el que todos estamos de acuerdo en prohibir el miedo, el ego y la codicia. Esa insistencia absoluta en un comportamiento humano respetable es una gran cosa que hace que las personas no tengan miedo. Si añade el alto grado de confianza que tenemos entre nosotros, el miedo diario —del tipo que provocan las conversaciones indiscretas en el pasillo— se desvanece. Cuando su trabajo no esté en juego, cuando sepa que la gente se ha comprometido a tratarlo decentemente, puede relajarse lo suficiente como para ver más allá del corto plazo. Imagínese que un cliente nos abandonara porque el director de cuentas no quería aceptar las ideas del cliente. ¿Y qué? Tenemos muchos otros clientes y encontraremos muchos más. Imagínese que un cliente nos abandonara porque el director de cuentas no quería aceptar las ideas del cliente. ¿Y qué? Tenemos muchos otros clientes. Creo que es esta falta de miedo la que nos da la increíble libertad de ser creativos y de ir más allá. No tener miedo de que alguien se ría de usted le ayuda a correr riesgos genuinos. Le pondré un ejemplo. El año pasado, hicimos una campaña para un periódico diario basada en personas reales de una sala de redacción. Experimentamos demasiado y la campaña fracasó. No me arrepiento ni por un minuto de haber cometido ese error. Lo único que temo es que no vayamos lo suficientemente lejos. Por supuesto, no digo que no tener miedo en la experimentación no sea a veces una experiencia aterradora. Lo es. Uno de nuestros directores creativos dijo hace poco que trabajar en St. Luke's es como estar en una montaña rusa justo en el momento en que el coche parece estar a punto de estrellarse contra el suelo. Un parque de atracciones es seguro (es una parte esencial de la experiencia), pero la atracción puede dar miedo. Y en San Lucas el viaje se pone lleno de baches porque hay un límite a la capacidad de las personas de cambiar. Incluso cuando se contrata a personas que se sienten cómodas con los enormes cambios, nunca se puede predecir cuándo las personas alcanzarán repentinamente su límite de transformación. En ese momento, San Lucas puede convertirse en un lugar aterrador. ¿Cómo puede darse cuenta de que alguien se ha topado con los límites del cambio? Hay diferentes letreros para diferentes personas. Para algunos empleados, empieza a surgir mucho enfado. Pero en un lugar como San Lucas, donde hay muchas presiones para ser universitario, el principal indicador de que la gente pierde el deseo de cambiar es el miedo internalizado, más conocido como paranoia. Cuando veo esa paranoia, es una señal de que ha habido demasiados cambios en la organización. La respuesta más fácil para mí sería dar un paso atrás y empezar a ejercer la autoridad convencional, empezar a decirle a la gente qué pensar y qué hacer. Pero no lo haré. Sería un terrible error. Soy muy consciente de que cuando se compromete seriamente a romper moldes, los empleados le piden normas y reglamentos casi todos los días. Pero si se lo da, empieza a aislarlos de la vida. ¿Cómo mantiene la perspectiva y el sentido del humor en una empresa que es tan autorreflexiva? Empezamos por hacer que un consejero tuviera una oficina aquí. Le pagamos los honorarios y los empleados podían optar por trabajar con ella. Pero tuvimos que desarrollar el sistema para aplicar algunas soluciones. Ahora hemos convertido el concepto de consejero en consejero-formador. Esto requirió una nueva contratación. Ahora tenemos a una persona trabajando con nosotros que diagnostica situaciones personales y generales y prescribe soluciones mediante el entrenamiento, la conversación y las relaciones interpersonales. Contratar a un consejero fue principalmente un reconocimiento de los problemas del crecimiento. A medida que pasamos de una oficina pequeña en la que todos conocían a los demás a una oficina más grande, empezamos a darnos cuenta de los problemas que se ven en la sociedad en general, desde el ladrón de poca monta y el bulímico hasta el mentiroso. Le digo sinceramente que no hay política en esta oficina. Pero hay una enorme cantidad de problemas personales, porque cuando hay un entorno en el que las personas se sienten libres de convertirse en ellas mismas, es inevitable que muchas de ellas compartan sus problemas con todo el mundo todo el tiempo. Pero también utilizamos la fantasía y el humor para reducir el límite. Por ejemplo, tenemos un artista residente y acabamos de hablar de un cuadro de nuestra sede. Probablemente querrá poner un caballete en el exterior y yo le diga: «No, no, no, esta no es nuestra sede. La sede está en la cabeza de cada uno de nuestros; imagínelo». Esto es particularmente cierto a medida que nos expandimos más allá de la oficina de Londres, que nunca debe considerarse la oficina central o la nave nodriza; eso rompería la magia intracultural. Espero que cuando los visitantes vean el resultado final nos pregunten: «¿Es esa su sede? ¿Dónde está ubicado?» Y, por supuesto, ninguno de nosotros lo sabrá porque ¡no habremos estado allí! Por último, cuando se trata de la verdadera confusión que provocan los cambios masivos y la creatividad, he descubierto que no hay nada que pueda hacer excepto tratar de liderar inspirando. Por ejemplo, voy a la organización y digo: «Miren, amigos, esta empresa está diseñada para durar 80, 100, 500 años, no importa cuánto. La vida útil de esta empresa puede ser infinita, pero ahora mismo estamos viviendo justo el principio». Eso da a mucha gente la confianza necesaria para cambiar. Mientras que antes decían: «¿Por qué cambiar de empresa?» ahora se ven persuadidos por el argumento de que la empresa ni siquiera se ha creado todavía. Aún no hemos inventado San Lucas.
