Evolução e revolução à medida que as organizações crescem

Este artigo foi publicado originalmente na edição de julho a agosto de 1972 da HBR. Para a republicação do artigo como um clássico, o autor removeu algum material desatualizado das seções iniciais. Ele também escreveu um comentário, “A revolução ainda é inevitável”, para atualizar suas observações. Os principais executivos de uma cadeia de lojas de varejo mantêm uma estrutura organizacional muito depois de ela ter cumprido seu propósito, porque a estrutura é a fonte de seu poder. A empresa acaba entrando em falência. Um grande banco disciplina um gerente “rebelde” que é culpado pelos problemas de controle atuais, quando as causas subjacentes são procedimentos centralizados que impedem a expansão para novos mercados. Posteriormente, muitos jovens gerentes deixam o banco, a concorrência aumenta e os lucros diminuem. Os problemas dessas empresas estão mais enraizados em decisões passadas do que em eventos atuais ou na dinâmica do mercado. No entanto, a gerência, em sua pressa de crescer, muitas vezes ignora questões críticas de desenvolvimento, como: Onde está nossa organização? Onde está agora? e o que as respostas a essas perguntas significam para onde elas estão indo? Em vez disso, a gerência fixa seu olhar para o meio ambiente e para o futuro, como se projeções de mercado mais precisas fornecessem à organização uma nova identidade. Ao enfatizar a força da história em uma organização, me baseei nos legados de psicólogos europeus que argumentam que o comportamento dos indivíduos é determinado principalmente por eventos e experiências passadas, e não pelo que está por vir. Estendendo essa tese aos problemas de desenvolvimento organizacional, podemos identificar uma série de fases de desenvolvimento pelas quais as empresas tendem a passar à medida que crescem. Cada fase começa com um período de evolução, com crescimento e estabilidade constantes, e termina com um período revolucionário de turbulência e mudança organizacional substancial — por exemplo, quando práticas centralizadas acabam levando a demandas por descentralização. A resolução de cada período revolucionário determina se uma empresa avançará ou não para o próximo estágio de crescimento evolutivo. Um modelo de como as organizações se desenvolvem Até o momento, a pesquisa sobre desenvolvimento organizacional tem sido amplamente empírica e os estudiosos não tentaram criar um modelo do processo geral. Quando analisamos a pesquisa, no entanto, surgem cinco dimensões principais: a idade e o tamanho de uma organização, seus estágios de evolução e revolução e a taxa de crescimento de seu setor. O gráfico “Como as empresas crescem” mostra como esses elementos interagem para moldar o desenvolvimento de uma organização. Como as empresas crescem Idade da organização. A dimensão mais óbvia e essencial para qualquer modelo de desenvolvimento é a vida útil de uma organização (representada no gráfico como o eixo horizontal). A história mostra que as mesmas práticas organizacionais não são mantidas por um longo período de vida. Isso demonstra um ponto mais básico: os problemas e princípios de gerenciamento estão enraizados no tempo. O conceito de descentralização, por exemplo, pode descrever práticas corporativas em um período, mas pode perder seu poder descritivo em outro. Os problemas e práticas gerenciais estão enraizados no tempo. Eles não duram por toda a vida de uma organização. A passagem do tempo também contribui para a institucionalização das atitudes gerenciais. À medida que essas atitudes se tornam rígidas e, eventualmente, desatualizadas, o comportamento dos funcionários se torna não apenas mais previsível, mas também mais difícil de mudar. Tamanho da organização. Essa dimensão é representada no gráfico como o eixo vertical. Os problemas e soluções de uma empresa tendem a mudar significativamente à medida que o número de funcionários e o volume de vendas aumentam. Os problemas de coordenação e comunicação aumentam, novas funções surgem, os níveis na hierarquia gerencial se multiplicam e os trabalhos se tornam mais inter-relacionados. Assim, o tempo não é o único determinante da estrutura; na verdade, organizações que não se tornam maiores podem reter muitos dos mesmos problemas e práticas de gerenciamento por longos períodos. Estágios da evolução. À medida que as organizações envelhecem e crescem, surge outro fenômeno: o crescimento prolongado que podemos chamar de período evolutivo . A maioria das organizações em crescimento não se expande por dois anos e depois se contrai por um; em vez disso, aquelas que sobrevivem a uma crise geralmente desfrutam de quatro a oito anos de crescimento contínuo sem um grande revés econômico ou graves interrupções internas. O termo evolução parece apropriado para descrever esses períodos de silêncio porque apenas ajustes modestos parecem ser necessários para manter o crescimento sob o mesmo padrão geral de gestão. Estágios da revolução. A evolução suave não é inevitável ou indefinidamente sustentável; não se pode presumir que o crescimento organizacional seja linear. Fortuna A lista “500”, por exemplo, teve uma considerável movimentação nos últimos 50 anos. Na verdade, evidências de vários relatos de casos revelam períodos de turbulência substancial intercalados entre períodos mais suaves de evolução. Podemos chamar os tempos turbulentos períodos de revolução porque eles normalmente apresentam uma séria reviravolta nas práticas de gerenciamento. As práticas tradicionais de gerenciamento que eram apropriadas para um tamanho menor e mais cedo não funcionam mais e são examinadas por gerentes de alto nível frustrados e gerentes de nível inferior desiludidos. Durante esses períodos de crise, várias empresas ficam aquém. Aqueles que são incapazes de abandonar as práticas passadas e efetuar grandes mudanças organizacionais provavelmente desistirão ou se estabilizarão em suas taxas de crescimento. A tarefa crítica da administração em cada período revolucionário é encontrar um novo conjunto de práticas organizacionais que se tornem a base para gerenciar o próximo período de crescimento evolutivo. Curiosamente, essas novas práticas acabam plantando as sementes de sua própria decadência e levando a outro período de revolução. Os gerentes, portanto, experimentam a ironia de ver uma solução importante em um período se tornar um grande problema em um período posterior. Taxa de crescimento da indústria. A velocidade com que uma organização passa por fases de evolução e revolução está intimamente relacionada ao ambiente de mercado de seu setor. Por exemplo, uma empresa em um mercado em rápida expansão precisará adicionar funcionários rapidamente; portanto, a necessidade de novas estruturas organizacionais para acomodar grandes aumentos de pessoal é acelerada. Enquanto os períodos evolutivos tendem a ser relativamente curtos em indústrias de rápido crescimento, períodos evolutivos muito mais longos ocorrem em indústrias maduras ou de crescimento lento. A evolução também pode ser prolongada e as revoluções retardadas quando os lucros vêm facilmente. Por exemplo, empresas que cometem erros graves em um setor próspero ainda podem ter uma boa aparência em suas declarações de lucros e perdas; assim, elas podem ganhar tempo antes que uma crise force mudanças nas práticas de gestão. A indústria aeroespacial em sua infância altamente lucrativa é um exemplo. No entanto, períodos revolucionários ainda ocorrem, como aconteceu na indústria aeroespacial, quando as oportunidades de lucro começaram a desaparecer. Por outro lado, quando o ambiente de mercado é ruim, as revoluções parecem ser muito mais severas e difíceis de resolver. Fases do crescimento Com a estrutura anterior em mente, podemos agora examinar em profundidade as cinco fases específicas da evolução e revolução. Conforme mostrado no gráfico “As Cinco Fases do Crescimento”, cada período evolutivo é caracterizado pelo estilo de gerenciamento dominante usado para alcançar o crescimento; cada período revolucionário é caracterizado pelo problema de gerenciamento dominante que deve ser resolvido antes que o crescimento possa continuar. O padrão apresentado no gráfico parece ser típico para empresas em setores com crescimento moderado por um longo período; empresas em setores de crescimento mais rápido tendem a experimentar todas as cinco fases mais rapidamente, enquanto aquelas em setores de crescimento mais lento enfrentam apenas duas ou três fases ao longo de muitos anos. As cinco fases do crescimento É importante observar que cada fase é, ao mesmo tempo, resultado da fase anterior e causa da próxima fase. Por exemplo, o estilo de gerenciamento evolutivo na Fase 3 é a delegação, que surge e se torna a solução para as demandas por maior autonomia na revolução anterior da Fase 2. O estilo de delegação usado na Fase 3, no entanto, acaba provocando uma crise revolucionária caracterizada por tentativas de recuperar o controle sobre a diversidade criada por meio do aumento da delegação. Para cada fase, os gerentes são limitados no que podem fazer para que o crescimento ocorra. Por exemplo, uma empresa passando por uma crise de autonomia na Fase 2 não pode retornar ao gerenciamento diretivo em busca de uma solução; ela deve adotar um novo estilo — delegação — para seguir em frente. Fase 1: Criatividade. Na fase de nascimento de uma organização, a ênfase está na criação de um produto e de um mercado. A seguir estão as características do período de evolução criativa: Os fundadores da empresa geralmente têm orientação técnica ou empreendedora e geralmente desprezam as atividades de gerenciamento; suas energias físicas e mentais são absorvidas inteiramente pela fabricação e venda de um novo produto. A comunicação entre os funcionários é frequente e informal. Longas horas de trabalho são recompensadas por salários modestos e pela promessa de benefícios de propriedade. As decisões e a motivação são altamente sensíveis ao feedback do mercado; a gerência age à medida que os clientes reagem. Todas as atividades individualistas e criativas anteriores são essenciais para que uma empresa possa decolar. Mas à medida que a empresa cresce, essas mesmas atividades se tornam o problema. Grandes séries de produção exigem conhecimento sobre a eficiência da fabricação. O aumento do número de funcionários não pode ser gerenciado exclusivamente por meio da comunicação informal, e os novos funcionários não são motivados por uma intensa dedicação ao produto ou à organização. Capital adicional deve ser garantido e novos procedimentos contábeis são necessários para o controle financeiro. Os fundadores da empresa estão sobrecarregados com responsabilidades gerenciais indesejadas. Eles anseiam pelos “bons velhos tempos” e tentam agir como faziam no passado. Os conflitos entre líderes atormentados surgem e se tornam mais intensos. Atividades criativas são essenciais para uma empresa decolar. Mas à medida que a empresa cresce, essas mesmas atividades se tornam o problema. Neste ponto, um crise de liderança ocorre, que é o início da primeira revolução. Quem tirará a empresa da confusão e resolverá os problemas gerenciais que ela enfrenta? Obviamente, é necessário um gerente forte, que tenha o conhecimento e as habilidades necessárias para introduzir novas técnicas de negócios. Mas encontrar esse gerente é mais fácil falar do que fazer. Os fundadores geralmente resistem a se afastar, mesmo que provavelmente sejam temperamentalmente inadequados para o cargo. Então, aqui está a primeira escolha crítica no desenvolvimento de uma organização: localizar e instalar um gerente de negócios forte que seja aceitável para os fundadores e que possa unir a organização. Fase 2: Direção. As empresas que sobrevivem à primeira fase instalando um gerente de negócios capaz geralmente embarcam em um período de crescimento sustentado sob uma liderança capaz e diretiva. Aqui estão as características desse período evolutivo: Uma estrutura organizacional funcional é introduzida para separar as atividades de manufatura das atividades de marketing, e as atribuições de trabalho se tornam cada vez mais especializadas. Sistemas de contabilidade para estoque e compras são introduzidos. Incentivos, orçamentos e padrões de trabalho são adotados. A comunicação se torna mais formal e impessoal à medida que a hierarquia de títulos e posições cresce. O novo gerente e seus principais supervisores assumem a maior parte da responsabilidade de instituir a direção; supervisores de nível inferior são tratados mais como especialistas funcionais do que como gerentes autônomos de tomada de decisão. Embora as novas técnicas de diretriz canalizem a energia dos funcionários com mais eficiência para o crescimento, elas acabam se tornando inadequadas para controlar uma organização mais diversificada e complexa. Funcionários de nível inferior se veem restringidos por uma hierarquia pesada e centralizada. Eles passaram a possuir um conhecimento mais direto sobre mercados e máquinas do que seus líderes no topo; consequentemente, eles se sentem divididos entre seguir procedimentos e tomar iniciativas por conta própria. Assim, a segunda revolução surge de um crise de autonomia . A solução adotada pela maioria das empresas é avançar em direção a uma maior delegação. No entanto, é difícil para os gerentes de alto nível, que antes eram bem-sucedidos em serem diretivos, ceder a responsabilidade aos gerentes de nível inferior. Além disso, os gerentes de nível inferior não estão acostumados a tomar decisões por si mesmos. Como resultado, várias empresas fundaram durante esse período revolucionário aderindo a métodos centralizados, enquanto funcionários de nível inferior ficam desencantados e deixam a organização. Fase 3: Delegação. A próxima era de crescimento evolui a partir da aplicação bem-sucedida de uma estrutura organizacional descentralizada. Ele exibe as seguintes características: Uma responsabilidade muito maior é dada aos gerentes de fábricas e territórios de mercado. Centros de lucro e bônus são usados para motivar os funcionários. Executivos de alto nível na sede se limitam a gerenciar por exceção com base em relatórios periódicos de campo. A administração geralmente se concentra na aquisição de empresas externas que podem ser alinhadas com outras unidades descentralizadas. A comunicação do topo é pouco frequente e geralmente ocorre por correspondência, telefone ou breves visitas a locais de campo. A fase de delegação permite que as empresas se expandam por meio da maior motivação dos gerentes nos níveis mais baixos. Gerentes em organizações descentralizadas, que têm maior autoridade e incentivos, são capazes de penetrar em mercados maiores, responder mais rapidamente aos clientes e desenvolver novos produtos. No entanto, um problema sério acaba surgindo quando executivos de alto nível sentem que estão perdendo o controle sobre uma operação de campo altamente diversificada. Gerentes de campo autônomos preferem realizar seus próprios shows sem coordenar planos, dinheiro, tecnologia e pessoal com o resto da organização. A liberdade gera uma atitude paroquial. A fase de delegação traz um novo período de crescimento, mas a liberdade acaba gerando uma atitude paroquial. Em breve, a organização se enquadra em um crise de controle. A revolução da Fase 3 está em andamento quando a alta administração busca recuperar o controle sobre a empresa como um todo. Algumas equipes de alta gerência tentam retornar ao gerenciamento centralizado, o que geralmente falha devido ao novo vasto escopo de operações da organização. As empresas que avançam encontram uma nova solução no uso de técnicas especiais de coordenação. Fase 4: Coordenação. O período evolutivo da fase de coordenação é caracterizado pelo uso de sistemas formais para alcançar uma maior coordenação e pelo fato de executivos de alto nível assumirem a responsabilidade pela iniciação e administração desses novos sistemas. Por exemplo: As unidades descentralizadas são mescladas em grupos de produtos. Os procedimentos formais de planejamento são estabelecidos e revisados intensivamente. Vários funcionários são contratados e localizados na sede para iniciar programas de controle e revisão em toda a empresa para gerentes de linha. As despesas de capital são cuidadosamente avaliadas e distribuídas em toda a organização. Cada grupo de produtos é tratado como um centro de investimento onde o retorno sobre o capital investido é um critério importante usado na alocação de fundos. Certas funções técnicas, como processamento de dados, são centralizadas na sede, enquanto as decisões operacionais diárias permanecem descentralizadas. As opções de ações e a participação nos lucros em toda a empresa são usadas para incentivar os funcionários a se identificarem com a organização como um todo. Todos esses novos sistemas de coordenação se mostram úteis para alcançar o crescimento por meio da alocação mais eficiente dos recursos limitados de uma empresa. Os sistemas solicitam que os gerentes de campo olhem além das necessidades de suas unidades locais. Embora esses gerentes ainda tenham uma grande responsabilidade na tomada de decisões, eles aprendem a justificar suas ações com mais cuidado para um público vigilante na sede. A falta de confiança, no entanto, aumenta gradualmente entre a linha e a equipe, e entre a sede e o campo. Os muitos sistemas e programas introduzidos começam a exceder sua utilidade. UMA crise burocrática está em pleno andamento. Os gerentes de linha, por exemplo, se ressentem cada vez mais da orientação de quem não está familiarizado com as condições locais. E os funcionários, por sua vez, reclamam de gerentes de linha não cooperativos e desinformados. Juntos, os dois grupos criticam o sistema burocrático que evoluiu. Os procedimentos têm precedência sobre a resolução de problemas, e a inovação diminui. Em resumo, a organização se tornou muito grande e complexa para ser gerenciada por meio de programas formais e sistemas rígidos. A revolução da Fase 4 está em andamento. Fase 5: Colaboração. A última fase observável enfatiza a forte colaboração interpessoal na tentativa de superar a crise burocrática. Onde a Fase 4 foi gerenciada por meio de sistemas e procedimentos formais, a Fase 5 enfatiza a espontaneidade na ação gerencial por meio de equipes e o confronto habilidoso das diferenças interpessoais. O controle social e a autodisciplina substituem o controle formal. Essa transição é especialmente difícil para os especialistas que criaram os sistemas de coordenação, bem como para os gerentes de linha que confiaram em métodos formais para obter respostas. A evolução da Fase 5, então, se baseia em uma abordagem de gerenciamento mais flexível e comportamental. Aqui estão suas características: O foco está em resolver problemas rapidamente por meio da ação em equipe. As equipes são combinadas em várias funções para lidar com tarefas específicas. Os especialistas da equipe na sede são reduzidos em número, transferidos e combinados em equipes interdisciplinares que consultam, não dirigem, unidades de campo. Uma estrutura do tipo matriz é frequentemente usada para montar as equipes certas para os problemas apropriados. Os sistemas de controle formais são simplificados e combinados em sistemas multiuso únicos. Conferências de gerentes-chave são realizadas com frequência para se concentrar nos principais problemas. Os programas educacionais são usados para treinar gerentes em habilidades comportamentais para alcançar um melhor trabalho em equipe e resolução de conflitos. Os sistemas de informação em tempo real são integrados aos processos diários de tomada de decisão. As recompensas econômicas são mais voltadas para o desempenho da equipe do que para o desempenho individual. A experimentação de novas práticas é incentivada em toda a organização. Qual será a revolução em resposta a esse estágio de evolução? Muitas grandes empresas dos EUA estão agora no estágio evolutivo da Fase 5, então a resposta é fundamental. Embora haja poucas evidências claras sobre o resultado, imagino que a revolução decorrente da “?” crise se concentrará na saturação psicológica de funcionários que ficam emocionalmente e fisicamente exaustos devido à intensidade do trabalho em equipe e à forte pressão por soluções inovadoras. A revolução ainda é inevitável Escrevi o primeiro rascunho deste artigo enquanto sofria de uma lesão na perna durante as férias de esqui na Suíça. Na época, o mundo dos negócios estava repleto de inúmeras técnicas modernas. Talvez tenham sido o tamanho e a altura das montanhas que me fizeram sentir que havia forças mais profundas e poderosas atuando nas organizações. Quatro pontos básicos ainda parecem válidos sobre o modelo. Primeiro, continuamos observando as principais fases de desenvolvimento na vida das empresas em crescimento, com duração de 3 a 15 anos cada. Embora os estudiosos debatam a duração e a natureza precisas dessas fases, todos concordam que cada fase contém sua própria estrutura, sistemas e liderança. A taxa de crescimento da indústria parece determinar a duração das fases. Em segundo lugar, as transições entre as fases de desenvolvimento ainda não ocorrem de forma natural ou suave, independentemente da força da alta gerência. Todas as organizações parecem passar por dificuldades e convulsões revolucionárias, e muitas dessas organizações vacilam, se estabilizam, fracassam ou são adquiridas em vez de crescerem ainda mais. A IBM antes de Lou Gerstner e a General Electric antes de Jack Welch sofreram muito no final da quarta fase de coordenação, quando sistemas de gerenciamento sofisticados evoluíram para burocracias rígidas. Em terceiro lugar, a lógica do paradoxo subjacente ao modelo continua sendo verdadeira, embora muitas vezes assombre e confunda a psique gerencial. Os gerentes têm dificuldade em entender que uma solução organizacional introduzida por eles pessoalmente em uma fase acaba semeando as sementes da revolução. Quarto, a maior resistência à mudança aparece no topo porque a revolução geralmente significa que as unidades de cada executivo sênior serão eliminadas ou transformadas. É por isso que muitas vezes vemos novos executivos-chefes recrutados de fora e por que os gerentes seniores frequentemente deixam as empresas. Os executivos partem não porque são gerentes “ruins”, mas porque simplesmente não se encaixam no que a empresa precisa ir. Quanto às diferenças que observei desde a publicação original do artigo, obviamente há muito mais “morte” na vida das organizações atualmente. Poucas organizações sobrevivem a todas as fases de crescimento. Se eles não falharem, como a maioria acontece na fase inicial de criatividade e empreendedorismo, eles geralmente são adquiridos por empresas que estão em uma fase posterior. As fases não estão tão claramente marcadas quanto eu as descrevi. Os vestígios de uma fase permanecem à medida que novas abordagens são introduzidas. Essas sobreposições são mais notáveis no caso de o empreendedor da primeira fase esperar quando a gestão profissional é adicionada à segunda fase de direção. Também existem minifases em cada estágio evolutivo. A fase de delegação, por exemplo, normalmente não começa com a descentralização completa de toda a organização em várias unidades de produto, como indica o artigo. Normalmente, um grupo de produtos é lançado e outros são adicionados ao longo do tempo. Além disso, como delegação — ou descentralização, como agora prefiro chamar essa fase — avanços, os gerentes seniores do escritório corporativo não são tão imparciais quanto eu os descrevi. A adição de vários produtos ou unidades geográficas ao longo do tempo exige um nível sofisticado de envolvimento da gerência sênior para revisar estratégias, avaliar resultados e comunicar os valores da organização, mas não para microgerenciar as unidades sob elas. Eu mudaria algumas das coisas que eu disse sobre a quinta fase da colaboração. Minha descrição original dessa fase sugere que toda a organização é transformada em uma matriz de equipes. Agora vejo a matriz confinada em grande parte à gerência sênior, onde os chefes de áreas geográficas, linhas de produtos e disciplinas funcionais colaboram como uma equipe para garantir que suas decisões sejam coordenadas e implementadas nos mercados globais. A mudança mais significativa nessa fase ocorre quando a equipe e os sistemas de controle da Fase 4, anteriormente burocráticos, são substituídos por um número menor de especialistas da equipe de consultoria que ajudam a facilitar, em vez de controlar, as decisões. Minha especulação de que a “saturação psicológica” é a crise que encerra a Fase 5 agora parece errada. Em vez disso, acho que a crise consiste em perceber que não há uma solução interna, como novos produtos, para estimular um maior crescimento. Em vez disso, a organização começa a procurar parceiros externos ou oportunidades de se vender para uma empresa maior. Uma sexta fase pode estar evoluindo, na qual o crescimento depende do design de soluções extraorganizacionais, como a criação de uma holding ou uma organização em rede composta por alianças e propriedade cruzada. A GE pode ter desenvolvido um modelo semelhante no qual uma periferia de empresas é construída em torno de uma empresa ou banco “monetário” central (GE Capital) que atrai capital, obtém altos retornos e alimenta o crescimento de outras unidades. Duvido que o avanço da tecnologia da informação tenha feito muita diferença nos aspectos básicos do modelo. A tecnologia da informação parece útil como uma ferramenta que evolui de diferentes formas para se adequar a cada fase. Por exemplo, a estrutura organizacional funcional da Fase 2 requer dados que reflitam os centros de receita e custo, enquanto a descentralização da Fase 3 precisa de dados que meçam o desempenho do centro de lucro. Escrevi o artigo principalmente sobre empresas industriais e de bens de consumo, não sobre organizações do conhecimento ou empresas de serviços, que ainda não haviam se destacado. Depois de estudar recentemente várias empresas de consultoria, advocacia e investimento, nossa equipe de pesquisa descobriu que essas organizações também experimentam evolução e revolução à medida que crescem. Na primeira fase, empreendedora, a empresa de serviços profissionais busca e testa uma variedade de caminhos de mercado. A fase termina com os parceiros discutindo se devem ou não ficar juntos para se concentrar na visão de um parceiro para o futuro. Na segunda fase, a empresa se concentra em um serviço importante e, eventualmente, se depara com um debate entre os sócios sobre se deve continuar focando na prática atual ou abrir outro escritório ou adicionar serviços adicionais. Uma terceira fase da expansão geográfica ou de serviços normalmente termina com uma luta pela propriedade: quanto patrimônio os parceiros originais estão dispostos a compartilhar com os parceiros mais jovens que lideraram a expansão e trouxeram novos clientes? A quarta fase envolve a institucionalização do nome, da reputação e da forma padrão de operação da empresa e termina em uma crise de conformidade cultural, diante da qual a empresa deve restaurar a inovação e a flexibilidade. Finalmente, como uma forte ressalva, sempre lembro a mim mesmo e aos outros que o modelo “ev and rev” descrito neste artigo fornece apenas um esboço simples dos amplos desafios enfrentados por uma gerência preocupada com o crescimento. Não é uma solução padronizada ou uma panacéia. A taxa de crescimento, a resolução efetiva de revoluções e o desempenho da empresa em fases ainda dependem dos fundamentos de uma boa gestão: liderança hábil, uma estratégia vencedora, maior motivação dos funcionários e uma profunda preocupação com os clientes. Meu palpite é que a revolução da Fase 5 será resolvida por meio de novas estruturas e programas que permitam que os funcionários descansem, reflitam e se revitalizem periodicamente. Podemos até ver empresas com estruturas organizacionais duplas: uma estrutura de hábitos para realizar o trabalho diário e um estrutura reflexiva para estimular novas perspectivas e enriquecimento pessoal. Os funcionários podem se mover entre as duas estruturas à medida que suas energias se dissipam e são reabastecidas. Uma organização europeia implementou exatamente essa estrutura. Cinco grupos reflexivos foram estabelecidos fora da estrutura usual da empresa com o objetivo de avaliar continuamente cinco atividades de tarefas básicas para a organização. Os grupos se reportam diretamente ao diretor administrativo, embora suas descobertas sejam divulgadas em toda a organização. A associação a cada grupo inclui todos os níveis e funções da empresa, e os funcionários são alternados entre os grupos a cada seis meses. Outros exemplos concretos atualmente em prática incluem fornecer licenças sabáticas para funcionários, transferir gerentes para dentro e para fora de cargos importantes, estabelecer uma semana de trabalho de quatro dias, garantir a segurança no emprego, construir instalações físicas para relaxar durante a jornada de trabalho, tornar os trabalhos mais intercambiáveis, criar uma equipe extra na linha de montagem para que uma equipe esteja sempre pronta para reeducação e mudar para férias mais longas e horários de trabalho mais flexíveis. A prática chinesa de exigir que os executivos passem tempo periodicamente em empregos de nível inferior também pode valer uma avaliação não ideológica. Por muito tempo, a administração dos EUA presumiu que o progresso na carreira deveria ser equiparado a um caminho ascendente em direção ao título, salário e poder. Será que alguns vice-presidentes de marketing podem simplesmente desejar e até se beneficiar de um trabalho temporário em vendas de campo? Implicações da história Deixe-me agora resumir algumas implicações importantes para a prática de gerentes. As principais características dessa discussão estão descritas na tabela “Práticas organizacionais nas cinco fases do crescimento”, que mostra as ações gerenciais específicas que caracterizam cada fase de crescimento. Essas ações também são as soluções que encerraram cada período revolucionário anterior. Práticas organizacionais nas cinco fases do crescimento Em certo sentido, espero que muitos leitores reajam ao meu modelo considerando-o óbvio e natural para descrever o crescimento de uma organização. Para mim, esse tipo de reação é um teste útil da validade do modelo. Mas em um nível mais reflexivo, imagino que algumas dessas reações venham mais de uma visão retrospectiva do que de uma previsão. Gerentes experientes que passaram por uma sequência de desenvolvimento podem identificar essa sequência agora, mas como eles reagiram quando estavam em meio a um estágio de evolução ou revolução? Eles provavelmente conseguem se lembrar dos limites de sua própria compreensão do desenvolvimento naquela época. Talvez tenham resistido às mudanças desejáveis ou até tenham sido arrastados emocionalmente para uma revolução sem serem capazes de propor soluções construtivas. Então, deixe-me oferecer algumas diretrizes explícitas para os gerentes de organizações em crescimento terem em mente. Saiba onde você está na sequência de desenvolvimento. Cada organização e seus componentes estão em diferentes estágios de desenvolvimento. A tarefa da alta gerência é estar ciente dos estágios; caso contrário, ela pode não reconhecer quando chegou a hora da mudança ou pode agir para impor a solução errada. Os líderes no topo devem estar prontos para trabalhar com o fluxo da maré e não contra ela; no entanto, devem ser cautelosos, pois é tentador pular fases por impaciência. Cada fase produz certos pontos fortes e experiências de aprendizado na organização que serão essenciais para o sucesso nas fases subsequentes. Uma criança prodígio, por exemplo, pode ser capaz de ler como uma adolescente, mas não pode se comportar como uma até amadurecer por meio de uma sequência de experiências. Também duvido que os gerentes possam ou devam agir para evitar revoluções. Em vez disso, esses períodos de tensão fornecem a pressão, as ideias e a consciência que fornecem uma plataforma para a mudança e a introdução de novas práticas. Reconheça a gama limitada de soluções. Em cada estágio revolucionário, torna-se evidente que o estágio só pode chegar ao fim por meio de certas soluções específicas; além disso, essas soluções são diferentes daquelas que foram aplicadas aos problemas da revolução anterior. Muitas vezes, é tentador escolher soluções que foram testadas antes, mas que na verdade impossibilitam a evolução da nova fase de crescimento. Muitas vezes, é tentador escolher soluções que foram testadas antes, mas que na verdade impossibilitam o surgimento da nova fase. A gerência deve estar preparada para desmantelar as estruturas atuais antes que o estágio revolucionário se torne muito turbulento. Os gerentes de alto nível, percebendo que seus próprios estilos gerenciais não são mais apropriados, podem até ter que sair de posições de liderança. Um bom gerente da Fase 2 que enfrenta a Fase 3 pode ser sensato para encontrar uma posição em outra organização da Fase 2 que melhor se adapte aos seus talentos, seja fora da empresa ou em uma de suas subsidiárias mais novas. Finalmente, a evolução não é uma tarefa automática; é uma competição pela sobrevivência. Para seguir em frente, as empresas devem introduzir conscientemente estruturas planejadas que não apenas resolvam a crise atual, mas também se adaptem à próxima fase de crescimento. Isso requer considerável autoconsciência por parte da alta gerência, bem como grandes habilidades interpessoais para persuadir outros gerentes de que a mudança é necessária. Perceba que as soluções geram novos problemas. Os gerentes geralmente não reconhecem que as soluções organizacionais criam problemas para o futuro, como quando a decisão de delegar acaba causando um problema de controle. Ações no passado determinam muito do que acontecerá com uma empresa no futuro. A consciência desse efeito deve ajudar os gerentes a avaliar os problemas da empresa com uma compreensão histórica, em vez de colocar a culpa em um desenvolvimento atual. Melhor ainda, deve colocar os gerentes em posição de prever problemas e, assim, preparar soluções e estratégias de enfrentamento antes que uma revolução saia do controle. A alta gerência que está ciente dos problemas futuros pode muito bem decidir não expandir a organização. Os gerentes podem, por exemplo, preferir manter as práticas informais de uma pequena empresa, sabendo que esse modo de vida é inerente ao tamanho limitado da organização, não às suas personalidades agradáveis. Se optarem por crescer, podem, na verdade, crescer sem um emprego e um estilo de vida de que gostam. E quanto às organizações muito grandes? Eles podem encontrar novas soluções para a evolução contínua? Ou eles estão chegando a um estágio em que o governo agirá para separá-los porque são muito grandes? Claramente, ainda há muito a aprender sobre os processos de desenvolvimento nas organizações. As fases descritas aqui são apenas cinco e ainda são apenas aproximações. Os pesquisadores estão apenas começando a estudar os problemas específicos de desenvolvimento de estrutura, controle, recompensas e estilo de gerenciamento em diferentes setores e em uma variedade de culturas. No entanto, não se deve esperar por evidências conclusivas antes de educar os gerentes a pensar e agir a partir de uma perspectiva de desenvolvimento. A dimensão crítica do tempo está ausente há muito tempo em nossas teorias e práticas de gestão. O paradoxo intrigante é que, ao aprender mais sobre a história, podemos fazer um trabalho melhor no futuro.

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