Evolución y revolución a medida que las organizaciones crecen

Este artículo apareció originalmente en la edición de julio-agosto de 1972 de HBR. Para volver a publicar el artículo como clásico, el autor ha eliminado material anticuado de las secciones iniciales. También ha escrito un comentario, «La revolución sigue siendo inevitable», para actualizar sus observaciones. Los principales ejecutivos de una cadena de tiendas minoristas se aferran a una estructura organizativa mucho después de que haya cumplido su propósito, porque la estructura es la fuente de su poder. Con el tiempo, la empresa entra en quiebra. Un banco grande disciplina a un gerente «rebelde» al que se culpa de los problemas de control actuales, cuando las causas subyacentes son los procedimientos centralizados que frenan la expansión a nuevos mercados. Posteriormente, muchos directivos jóvenes dejan el banco, entra la competencia y los beneficios disminuyen. Los problemas de estas empresas se deben más a las decisiones del pasado que a los acontecimientos actuales o a la dinámica del mercado. Sin embargo, la dirección, en su prisa por crecer, suele pasar por alto cuestiones de desarrollo tan importantes como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? ¿y qué significan las respuestas a estas preguntas para el rumbo? En cambio, la dirección centra su mirada en el entorno y en el futuro, como si unas proyecciones de mercado más precisas proporcionaran a la organización una nueva identidad. Al hacer hincapié en la fuerza de la historia en una organización, me he basado en el legado de los psicólogos europeos que sostienen que el comportamiento de las personas está determinado principalmente por los acontecimientos y experiencias del pasado, más que por lo que está por venir. Al extender esa tesis a los problemas del desarrollo organizacional, podemos identificar una serie de fases de desarrollo por las que suelen pasar las empresas a medida que crecen. Cada fase comienza con un período de evolución, con un crecimiento y una estabilidad constantes, y termina con un período revolucionario de importantes turbulencias y cambios organizativos, por ejemplo, cuando las prácticas centralizadas finalmente conducen a demandas de descentralización. La resolución de cada período revolucionario determina si una empresa pasará o no a su siguiente etapa de crecimiento evolutivo. Un modelo del desarrollo de las organizaciones Hasta la fecha, la investigación sobre el desarrollo organizacional ha sido en gran medida empírica y los académicos no han intentado crear un modelo del proceso general. Sin embargo, cuando analizamos la investigación, aparecen cinco dimensiones clave: la antigüedad y el tamaño de una organización, sus etapas de evolución y revolución y la tasa de crecimiento de su sector. El gráfico «Cómo crecen las empresas» muestra cómo interactúan estos elementos para dar forma al desarrollo de una organización. Cómo crecen las empresas Edad de la organización. La dimensión más obvia y esencial de cualquier modelo de desarrollo es la vida útil de una organización (representada en el gráfico como eje horizontal). La historia demuestra que no se mantienen las mismas prácticas organizativas durante un período prolongado. Esto demuestra un punto muy básico: los problemas y principios de la gestión tienen su origen en el tiempo. El concepto de descentralización, por ejemplo, puede describir las prácticas corporativas en un período, pero puede perder su poder descriptivo en otro. Los problemas y prácticas de la dirección tienen su origen en el tiempo. No duran toda la vida de una organización. El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de las actitudes gerenciales. A medida que estas actitudes se vuelven rígidas y, con el tiempo, anticuadas, el comportamiento de los empleados no solo se hace más predecible sino que también es más difícil de cambiar. Tamaño de la organización. Esta dimensión se muestra en el gráfico como eje vertical. Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar notablemente a medida que aumentan el número de empleados y su volumen de ventas. Los problemas de coordinación y comunicación se agravan, surgen nuevas funciones, los niveles de la jerarquía directiva se multiplican y los puestos de trabajo se interrelacionan más. Por lo tanto, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden conservar muchos de los mismos problemas y prácticas de gestión durante períodos prolongados. Etapas de la evolución. A medida que las organizaciones envejecen y crecen, surge otro fenómeno: un crecimiento prolongado que podemos denominar período evolutivo . La mayoría de las organizaciones en crecimiento no se expanden durante dos años y luego se contraen durante uno; más bien, las que sobreviven a una crisis suelen disfrutar de cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin ningún revés económico importante ni una grave perturbación interna. El término evolución parece apropiado para describir estos períodos de calma, ya que solo parecen necesarios ajustes modestos para mantener el crecimiento bajo el mismo patrón general de gestión. Etapas de la revolución. La evolución fluida no es inevitable ni sostenible indefinidamente; no se puede suponer que el crecimiento de la organización sea lineal. Fortuna La lista de los «500», por ejemplo, ha tenido una rotación considerable durante los últimos 50 años. De hecho, las pruebas de numerosos casos revelan períodos de turbulencia sustancial intercalados entre períodos de evolución más suaves. Podemos denominar tiempos turbulentos períodos de revolución porque normalmente muestran una grave alteración de las prácticas de gestión. Las prácticas de gestión tradicionales que eran apropiadas para un tamaño más pequeño y para una época anterior ya no funcionan y son objeto de escrutinio por parte de directores de alto nivel frustrados y directores de nivel inferior desilusionados. Durante estos períodos de crisis, varias empresas se quedan cortas. Los que no puedan abandonar las prácticas del pasado y efectuar cambios organizativos importantes tienen probabilidades de caer o de estabilizarse en sus tasas de crecimiento. La tarea fundamental de la dirección en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas organizativas que se conviertan en la base para gestionar el próximo período de crecimiento evolutivo. Curiosamente, esas nuevas prácticas eventualmente siembran las semillas de su propia decadencia y conducen a otro período de revolución. Por lo tanto, los directivos se dan cuenta de la ironía de ver que una solución importante en un período se convierte en un problema importante en un período posterior. Tasa de crecimiento de la industria. La velocidad a la que una organización experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada con el entorno de mercado de su industria. Por ejemplo, una empresa en un mercado en rápida expansión tendrá que añadir empleados rápidamente; por lo tanto, se acelera la necesidad de nuevas estructuras organizativas para adaptarse a los grandes aumentos de personal. Mientras que los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento, los períodos evolutivos mucho más largos se producen en las industrias maduras o de crecimiento lento. La evolución también se puede prolongar y retrasar las revoluciones cuando los beneficios se obtienen fácilmente. Por ejemplo, las empresas que cometen errores graves en un sector próspero pueden seguir teniendo un buen aspecto en sus estados de pérdidas y ganancias; por lo tanto, pueden ganar tiempo antes de que una crisis obligue a cambiar las prácticas de gestión. La industria aeroespacial, en sus inicios altamente rentables, es un ejemplo. Sin embargo, aún se producen períodos revolucionarios, como ocurrió en el sector aeroespacial, cuando las oportunidades de beneficios empezaron a agotarse. Por el contrario, cuando el entorno del mercado es malo, las revoluciones parecen ser mucho más severas y difíciles de resolver. Fases del crecimiento Con el marco anterior en mente, ahora podemos examinar en profundidad las cinco fases específicas de la evolución y la revolución. Como se muestra en el gráfico «Las cinco fases del crecimiento», cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de gestión dominante utilizado para lograr el crecimiento; cada período revolucionario se caracteriza por el problema de gestión dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. El patrón que se presenta en el gráfico parece ser el típico de las empresas de sectores con un crecimiento moderado durante un período prolongado; las empresas de los sectores de más rápido crecimiento tienden a experimentar las cinco fases con más rapidez, mientras que las de los sectores de crecimiento más lento solo encuentran dos o tres fases a lo largo de muchos años. Las cinco fases del crecimiento Es importante tener en cuenta que cada fase es a la vez el resultado de la fase anterior y la causa de la fase siguiente. Por ejemplo, el estilo de gestión evolutivo de la fase 3 es la delegación, que surge y se convierte en la solución a las demandas de mayor autonomía de la anterior revolución de la fase 2. Sin embargo, el estilo de delegación utilizado en la fase 3 acaba provocando una crisis revolucionaria que se caracteriza por los intentos de recuperar el control de la diversidad creada mediante el aumento de la delegación. Para cada fase, los gerentes tienen limitaciones en cuanto a lo que pueden hacer si quieren que crezca. Por ejemplo, una empresa que sufre una crisis de autonomía en la fase 2 no puede volver a la dirección directiva en busca de una solución; debe adoptar un nuevo estilo, la delegación, para poder seguir adelante. Fase 1: Creatividad. En la fase de nacimiento de una organización, se hace hincapié en crear un producto y un mercado. Las siguientes son las características del período de evolución creativa: Los fundadores de la empresa suelen tener una orientación técnica o empresarial y, por lo general, desdeñan las actividades de gestión; sus energías físicas y mentales las absorbe por completo la fabricación y la venta de un nuevo producto. La comunicación entre los empleados es frecuente e informal. Las largas horas de trabajo se recompensan con salarios modestos y la promesa de prestaciones de propiedad. Las decisiones y la motivación son muy sensibles a los comentarios del mercado; la dirección actúa a medida que los clientes reaccionan. Todas las actividades individualistas y creativas anteriores son esenciales para que una empresa despegue. Pero a medida que la empresa crece, esas mismas actividades se convierten en el problema. Las tiradas de producción más grandes requieren conocimientos sobre la eficiencia de la fabricación. El aumento del número de empleados no se puede gestionar exclusivamente mediante la comunicación informal y los nuevos empleados no se sienten motivados por una dedicación intensa al producto o a la organización. Se debe garantizar capital adicional y se necesitan nuevos procedimientos contables para el control financiero. Los fundadores de la empresa se ven agobiados por responsabilidades de gestión no deseadas. Anhelan los «buenos tiempos» y tratan de actuar como lo hacían en el pasado. Los conflictos entre líderes acosados surgen y se hacen más intensos. Las actividades creativas son esenciales para que una empresa despegue. Pero a medida que la empresa crece, esas mismas actividades se convierten en el problema. En este momento, un crisis de liderazgo ocurre, que es el inicio de la primera revolución. ¿Quién sacará a la empresa de la confusión y resolverá los problemas de gestión a los que se enfrenta? Obviamente, se necesita un gerente fuerte, uno que tenga los conocimientos y habilidades necesarios para introducir nuevas técnicas empresariales. Pero encontrar a ese gerente es más fácil decirlo que hacerlo. Los fundadores a menudo se resisten a hacerse a un lado, a pesar de que probablemente no sean aptos para el trabajo por temperamento. Esta es la primera opción fundamental en el desarrollo de una organización: encontrar e instalar a un director empresarial sólido que sea aceptable para los fundadores y que pueda unir a la organización. Fase 2: Dirección. Las empresas que sobreviven a la primera fase con el nombramiento de un director empresarial capaz suelen embarcarse en un período de crecimiento sostenido bajo un liderazgo directivo capaz. Estas son las características de este período evolutivo: Se introduce una estructura organizativa funcional para separar las actividades de fabricación de las de marketing, y las tareas se especializan cada vez más. Se introducen los sistemas de contabilidad para el inventario y las compras. Se adoptan los incentivos, los presupuestos y las normas de trabajo. La comunicación se hace más formal e impersonal a medida que crece la jerarquía de títulos y puestos. El nuevo gerente y sus supervisores clave asumen la mayor parte de la responsabilidad de instituir la dirección; a los supervisores de nivel inferior se les trata más como especialistas funcionales que como directores autónomos de toma de decisiones. Aunque las nuevas técnicas directivas canalizan la energía de los empleados de manera más eficiente hacia el crecimiento, con el tiempo se vuelven inapropiadas para controlar una organización más diversa y compleja. Los empleados de nivel inferior se ven restringidos por una jerarquía engorrosa y centralizada. Han llegado a tener un conocimiento más directo de los mercados y la maquinaria que sus líderes en la cúspide; por lo tanto, se sienten divididos entre seguir los procedimientos y tomar la iniciativa por sí mismos. Por lo tanto, la segunda revolución surge de un crisis de autonomía . La solución que adoptan la mayoría de las empresas es optar por una mayor delegación. Sin embargo, es difícil para los directivos de alto nivel que antes tenían éxito como directivos ceder la responsabilidad a los directivos de nivel inferior. Además, los directivos de nivel inferior no están acostumbrados a tomar decisiones por sí mismos. Como resultado, numerosas empresas se hunden durante este período revolucionario al adoptar métodos centralizados, mientras que los empleados de nivel inferior se desencantan y abandonan la organización. Fase 3: Delegación. La próxima era de crecimiento evolucionará a partir de la aplicación exitosa de una estructura organizativa descentralizada. Presenta las siguientes características: Se asigna una responsabilidad mucho mayor a los administradores de las plantas y los territorios de mercado. Los centros de beneficios y las bonificaciones se utilizan para motivar a los empleados. Los altos ejecutivos de la sede central se limitan a gestionar por excepción según los informes periódicos sobre el terreno. La dirección suele concentrarse en adquirir empresas externas que puedan combinarse con otras unidades descentralizadas. La comunicación desde arriba es poco frecuente y normalmente se produce por correspondencia, teléfono o visitas breves a ubicaciones de campo. La fase de delegación permite a las empresas expandirse mediante el aumento de la motivación de los directivos de los niveles inferiores. Los gerentes de las organizaciones descentralizadas, que tienen más autoridad e incentivos, son capaces de penetrar en mercados más grandes, responder más rápido a los clientes y desarrollar nuevos productos. Sin embargo, al final surge un problema grave, cuando los altos ejecutivos se dan cuenta de que están perdiendo el control de una operación de campo muy diversificada. Los directores de campo autónomos prefieren organizar sus propios espectáculos sin coordinar los planes, el dinero, la tecnología y el personal con el resto de la organización. La libertad genera una actitud parroquial. La fase de delegación trae consigo un nuevo período de crecimiento, pero la libertad acaba por generar una actitud parroquial. Pronto, la organización pasa a ser un crisis de control. La revolución de la fase 3 está en marcha cuando la alta dirección busca recuperar el control de la empresa en su conjunto. Algunos equipos de alta dirección intentan volver a la administración centralizada, lo que normalmente fracasa debido al nuevo amplio ámbito de operaciones de la organización. Las empresas que avanzan encuentran una nueva solución en el uso de técnicas de coordinación especiales. Fase 4: Coordinación. El período evolutivo de la fase de coordinación se caracteriza por el uso de sistemas formales para lograr una mayor coordinación y por los altos ejecutivos que asumen la responsabilidad de la creación y la administración de estos nuevos sistemas. Por ejemplo: Las unidades descentralizadas se fusionan en grupos de productos. Los procedimientos de planificación formales están establecidos y revisados exhaustivamente. Se contrata a numerosos miembros del personal y se encuentran en la sede para iniciar programas de control y revisión en toda la empresa para los gerentes de línea. Los gastos de capital se sopesan y distribuyen cuidadosamente en toda la organización. Cada grupo de productos se trata como un centro de inversiones, en el que la rentabilidad del capital invertido es un criterio importante que se utiliza a la hora de asignar los fondos. Ciertas funciones técnicas, como el procesamiento de datos, están centralizadas en la sede, mientras que las decisiones operativas diarias permanecen descentralizadas. Las opciones sobre acciones y la participación en los beneficios en toda la empresa se utilizan para fomentar que los empleados se identifiquen con la organización en su conjunto. Todos estos nuevos sistemas de coordinación han demostrado ser útiles para lograr el crecimiento mediante la asignación más eficiente de los recursos limitados de la empresa. Los sistemas impulsan a los directores de campo a ir más allá de las necesidades de sus unidades locales. Aunque estos directivos todavía tienen una gran responsabilidad en la toma de decisiones, aprenden a justificar sus acciones con más cuidado ante una audiencia de vigilancia en la sede. Sin embargo, la falta de confianza aumenta gradualmente entre la línea y el personal, y entre la sede y el terreno. Los numerosos sistemas y programas introducidos comienzan a superar su utilidad. UN crisis burocrática está en pleno apogeo. Los gerentes de línea, por ejemplo, se resienten cada vez más de las instrucciones de quienes no están familiarizados con las condiciones locales. Y el personal, por su parte, se queja de que los gerentes de línea no cooperan y están desinformados. Juntos, ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. Los procedimientos tienen prioridad sobre la resolución de problemas y la innovación se debilita. En resumen, la organización se ha vuelto demasiado grande y compleja para gestionarla mediante programas formales y sistemas rígidos. La revolución de la fase 4 está en marcha. Fase 5: Colaboración. La última fase observable hace hincapié en una fuerte colaboración interpersonal en un intento de superar la crisis burocrática. Mientras que la fase 4 se gestionaba mediante sistemas y procedimientos formales, la fase 5 hace hincapié en la espontaneidad en la acción de la dirección a través de los equipos y en la hábil confrontación de las diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina sustituyen al control formal. Esta transición es especialmente difícil para los expertos que crearon los sistemas de coordinación, así como para los directores de línea, que se basaron en métodos formales para obtener respuestas. La evolución de la fase 5, entonces, se basa en un enfoque de gestión más flexible y conductual. Estas son sus características: La atención se centra en resolver los problemas rápidamente mediante la acción en equipo. Los equipos se combinan en todas las funciones para gestionar tareas específicas. Se reduce el número de expertos en plantilla de la sede, se reasignan y se combinan en equipos interdisciplinarios que consultan con las unidades de campo, no directamente. Se utiliza con frecuencia una estructura tipo matriz para reunir los equipos adecuados para los problemas adecuados. Los sistemas de control formales se simplifican y se combinan en sistemas únicos y multipropósito. Las conferencias de los principales directivos se celebran con frecuencia para centrarse en los problemas principales. Los programas educativos se utilizan para capacitar a los directivos en habilidades conductuales a fin de lograr un mejor trabajo en equipo y la resolución de conflictos. Los sistemas de información en tiempo real están integrados en los procesos de toma de decisiones diarios. Las recompensas económicas se centran más en el rendimiento del equipo que en los logros individuales. En toda la organización se fomenta la experimentación con nuevas prácticas. ¿Cuál será la revolución en respuesta a esta etapa de la evolución? Muchas grandes empresas estadounidenses se encuentran ahora en la fase 5 de evolución, por lo que la respuesta es fundamental. Aunque hay pocas pruebas claras sobre el resultado, me imagino que la revolución que surgió del «?» crisis se centrará en la saturación psicológica de los empleados que se agotan emocional y físicamente por la intensidad del trabajo en equipo y la fuerte presión por encontrar soluciones innovadoras. La revolución sigue siendo inevitable Escribí el primer borrador de este artículo cuando me derribó una pierna mala durante unas vacaciones de esquí en Suiza. En esa época, el mundo empresarial estaba repleto de numerosas técnicas caprichosas. Tal vez fue el tamaño y la altura de las montañas lo que me hizo sentir que había fuerzas más profundas y poderosas trabajando en las organizaciones. Cuatro puntos básicos del modelo siguen siendo válidos. En primer lugar, seguimos observando las principales fases de desarrollo en la vida de las empresas en crecimiento, que duran entre 3 y 15 años cada una. Aunque los académicos debaten sobre la duración y la naturaleza precisas de estas fases, todos están de acuerdo en que cada fase contiene su propia estructura, sistemas y liderazgo únicos. La tasa de crecimiento de la industria parece determinar la duración de las fases. En segundo lugar, las transiciones entre las fases de desarrollo aún no se producen de forma natural ni fluida, independientemente de la fuerza de la alta dirección. Todas las organizaciones parecen estar experimentando dificultades y trastornos revolucionarios, y muchas de estas organizaciones flaquean, se estancan, fracasan o son adquiridas en lugar de crecer aún más. IBM antes que Lou Gerstner y General Electric antes que Jack Welch sufrieron mucho al final de la cuarta fase de coordinación, cuando los sofisticados sistemas de gestión se convirtieron en burocracias rígidas. En tercer lugar, la lógica de la paradoja que subyace al modelo sigue siendo cierta, aunque a menudo persigue y confunde la psique gerencial. Los directivos tienen dificultades para entender que una solución organizativa introducida por ellos personalmente en una fase acaba por sembrar las semillas de la revolución. En cuarto lugar, la mayor resistencia al cambio aparece en la cúspide, porque la revolución a menudo significa que las unidades de cada alto ejecutivo son eliminadas o transformadas. Por eso vemos tan a menudo que se contrata a nuevos directores ejecutivos desde fuera y por eso los altos directivos suelen dejar las empresas. Los ejecutivos se van no porque sean «malos» directivos, sino porque simplemente no encajan con el lugar al que tiene que ir la empresa. En cuanto a las diferencias que he observado desde la publicación original del artículo, obviamente hay mucha más «muerte» en la vida de las organizaciones hoy en día. Pocas organizaciones superan todas las fases del crecimiento. Si no fracasan, como hace la mayoría en la fase inicial de la creatividad y el emprendimiento, suelen ser adquiridos por empresas que están en una fase posterior. Las fases no están tan claramente marcadas como las he mostrado. Los vestigios de una fase permanecen a medida que se introducen nuevos enfoques. Estas superposiciones son más notables en el caso del emprendedor de la primera fase que se queda cuando se añade la dirección profesional en la segunda fase de la dirección. También hay minifases en cada etapa evolutiva. La fase de delegación, por ejemplo, no suele empezar con la descentralización total de toda la organización en varias unidades de producto, como indica el artículo. Por lo general, se lanza un grupo de productos y, posteriormente, se añaden otros con el tiempo. Además, como delegación, o descentralización, como ahora prefiero llamar a esta fase: avances, los altos directivos de la oficina corporativa no son tan impasivos como los describí. La adición de varias unidades geográficas o de producto a lo largo del tiempo requiere un nivel sofisticado de participación por parte de la alta dirección para revisar las estrategias, evaluar los resultados y comunicar los valores de la organización, pero no para microgestionar las unidades que dependen de ellas. Yo cambiaría algunas de las cosas que dije sobre la quinta fase de la colaboración. Mi descripción original de esta fase sugiere que toda la organización se convierte en una matriz de equipos. Ahora veo que la matriz se limita en gran medida a la alta dirección, en la que los directores de áreas geográficas, líneas de productos y disciplinas funcionales colaboran en equipo para garantizar que sus decisiones se coordinen e implementen en los mercados globales. El cambio más significativo de esta fase se produce cuando el personal y los sistemas, que antes eran burocráticos, de la fase 4, orientados al control, son sustituidos por un número menor de expertos en personal de consultoría que ayudan a facilitar, en lugar de controlar, las decisiones. Mi especulación de que la «saturación psicológica» es la crisis que pone fin a la fase 5 ahora parece errónea. En cambio, creo que la crisis consiste en darse cuenta de que no existe una solución interna, como nuevos productos, para estimular un mayor crecimiento. Más bien, la organización empieza a buscar socios o oportunidades para venderse a una empresa más grande. Puede estar evolucionando una sexta fase en la que el crecimiento depende del diseño de soluciones extrorganizacionales, como la creación de un holding o una organización en red compuesta por alianzas y propiedad cruzada. Es posible que GE haya desarrollado un modelo similar en el que la periferia de las empresas se construye en torno a una empresa o banco principal «monetario» (GE Capital) que atrae capital, obtiene altas rentabilidades y alimenta el crecimiento de otras unidades. Dudo que el avance de la tecnología de la información haya marcado una gran diferencia en los aspectos básicos del modelo. La tecnología de la información parece útil como herramienta que evoluciona de diferentes formas para adaptarse a cada fase. Por ejemplo, la estructura organizativa funcional de la fase 2 requiere datos que reflejen los centros de ingresos y costes, mientras que la descentralización de la fase 3 necesita datos que midan el rendimiento de los centros de beneficios. Escribí el artículo principalmente sobre empresas industriales y de bienes de consumo, no sobre organizaciones del conocimiento o empresas de servicios, que aún no habían cobrado protagonismo. Tras estudiar recientemente varias firmas de consultoría, derecho e inversiones, nuestro equipo de investigación descubrió que esas organizaciones también experimentan la evolución y la revolución a medida que crecen. En la primera fase, empresarial, la empresa de servicios profesionales sigue y pone a prueba una variedad de trayectorias de mercado. La fase termina con la discusión de los socios sobre si permanecer juntos o no para concentrarse en la visión de uno de los socios para el futuro. En la segunda fase, la empresa se centra en un servicio importante y, finalmente, se ve envuelto en un debate entre los socios sobre si seguir centrándose en la práctica actual o abrir otra oficina o añadir servicios adicionales. Una tercera fase de expansión geográfica o de servicios normalmente termina con una lucha por la propiedad: ¿cuánto capital están dispuestos a compartir los socios originales con los socios más jóvenes que lideraron la expansión y atrajeron nuevos clientes? La cuarta fase implica institucionalizar el nombre, la reputación y su forma de operar estándar de la empresa, y termina con una crisis de conformidad cultural ante la cual la empresa debe restaurar la innovación y la flexibilidad. Por último, como una advertencia importante, siempre me recuerdo a mí y a los demás que el modelo de «vehículos eléctricos y revoluciones» descrito en este artículo solo proporciona un resumen sencillo de los principales desafíos a los que se enfrenta una dirección preocupada por el crecimiento. No es una solución sencilla ni una panacea. El ritmo de crecimiento, la resolución efectiva de las revoluciones y el desempeño de la empresa por fases siguen dependiendo de los fundamentos de una buena gestión: un liderazgo hábil, una estrategia ganadora, una mayor motivación de los empleados y una profunda preocupación por los clientes. Mi presentimiento es que la revolución de la fase 5 se resolverá mediante nuevas estructuras y programas que permitan a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse periódicamente. Incluso podemos ver empresas con estructuras organizativas duales: una estructura de hábitos para hacer el trabajo diario y un estructura reflectante para estimular una nueva perspectiva y el enriquecimiento personal. Los empleados podrían moverse de un lado a otro entre las dos estructuras a medida que sus energías se disipen y se reposten. Una organización europea ha implementado una estructura de este tipo. Se han creado cinco grupos de reflexión fuera de la estructura habitual de la empresa con el fin de evaluar continuamente cinco tareas y actividades básicas de la organización. Los grupos dependen directamente del director general, aunque sus conclusiones se hacen públicas en toda la organización. La pertenencia a cada grupo incluye todos los niveles y funciones de la empresa, y los empleados rotan entre los grupos cada seis meses. Otros ejemplos concretos que se están poniendo en práctica incluyen conceder años sabáticos a los empleados, trasladar a los gerentes dentro y fuera de los trabajos más difíciles, establecer una semana laboral de cuatro días, garantizar la seguridad laboral, crear instalaciones físicas para relajarse durante la jornada laboral, hacer que los trabajos sean más intercambiables, crear un equipo adicional en la línea de montaje para que un equipo esté siempre libre para reeducarse y cambiar a vacaciones más largas y horarios de trabajo más flexibles. La práctica china de exigir a los ejecutivos que dediquen tiempo periódicamente a puestos de nivel inferior también puede valer la pena una evaluación no ideológica. Durante demasiado tiempo, la dirección estadounidense ha supuesto que el progreso profesional debe equipararse a una senda ascendente hacia el título, el salario y el poder. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de marketing deseen trabajar temporalmente en ventas de campo e incluso se beneficien de él? Implicaciones de la historia Permítame resumir ahora algunas implicaciones importantes para los directivos en ejercicio. Las principales características de este análisis se describen en la tabla «Prácticas organizativas en las cinco fases del crecimiento», que muestra las acciones de gestión específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. Estas acciones también son las soluciones que pusieron fin a cada período revolucionario anterior. Prácticas organizativas en las cinco fases del crecimiento En cierto sentido, espero que muchos lectores reaccionen ante mi modelo considerándolo obvio y natural para describir el crecimiento de una organización. Para mí, este tipo de reacción es una prueba útil de la validez del modelo. Pero a un nivel más reflexivo, me imagino que algunas de estas reacciones provienen más de la retrospectiva que de la previsión. Los directivos con experiencia que han pasado por una secuencia de desarrollo pueden identificar esa secuencia ahora, pero ¿cómo reaccionaron en medio de una etapa de evolución o revolución? Probablemente puedan recordar los límites de su propia comprensión del desarrollo en esa época. Tal vez se resistieron a los cambios deseables o incluso se vieron envueltos emocionalmente en una revolución sin poder proponer soluciones constructivas. Permítame ofrecer algunas directrices explícitas que deben tener en cuenta los directores de las organizaciones en crecimiento. Sepa en qué punto de la secuencia de desarrollo se encuentra. Cada organización y sus componentes se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. La tarea de la alta dirección es conocer las etapas; de lo contrario, puede que no reconozca cuando ha llegado el momento del cambio o que actúe para imponer una solución equivocada. Los líderes de arriba deberían estar preparados para trabajar con el flujo de la marea y no en su contra; sin embargo, deben ser cautelosos porque es tentador saltarse fases por impaciencia. Cada fase produce ciertos puntos fuertes y experiencias de aprendizaje en la organización que serán esenciales para el éxito en las fases siguientes. Un niño prodigio, por ejemplo, puede que sepa leer como un adolescente, pero no puede comportarse como tal hasta que madure a través de una secuencia de experiencias. También dudo que los directivos puedan o deban actuar para evitar las revoluciones. Más bien, estos períodos de tensión proporcionan la presión, las ideas y la conciencia que proporcionan una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas. Reconozca la gama limitada de soluciones. En cada etapa revolucionaria, se hace evidente que la etapa solo puede llegar a su fin mediante ciertas soluciones específicas; además, estas soluciones son diferentes de las que se aplicaron a los problemas de la revolución anterior. Con demasiada frecuencia, resulta tentador elegir soluciones que se hayan probado antes, pero que en realidad imposibiliten que la nueva fase de crecimiento evolucione. Con demasiada frecuencia, es tentador elegir soluciones que se han probado antes, pero que en realidad hacen imposible que surja una nueva fase. La dirección debe estar preparada para desmantelar las estructuras actuales antes de que la etapa revolucionaria se vuelva demasiado turbulenta. Los directivos de alto nivel, al darse cuenta de que sus propios estilos de gestión ya no son apropiados, puede que incluso tengan que dejar los puestos de liderazgo. Un buen director de la Fase 2 de cara a la Fase 3 sería prudente que encontrara un puesto en otra organización de la Fase 2 que se adapte mejor a sus talentos, ya sea fuera de la empresa o en una de sus filiales más nuevas. Por último, la evolución no es un asunto automático, es una competencia por la supervivencia. Para seguir adelante, las empresas deben introducir conscientemente estructuras planificadas que no solo resuelvan la crisis actual, sino que también se adapten a la siguiente fase de crecimiento. Eso requiere una considerable conciencia de sí misma por parte de la alta dirección, así como grandes habilidades interpersonales para persuadir a otros directivos de que es necesario un cambio. Tenga en cuenta que las soluciones generan nuevos problemas. Los directivos no suelen reconocer que las soluciones organizativas crean problemas para el futuro, por ejemplo, cuando la decisión de delegar acaba provocando un problema de control. Las acciones del pasado determinan gran parte de lo que le pasará a una empresa en el futuro. El conocimiento de este efecto debería ayudar a los directivos a evaluar los problemas de la empresa con una comprensión histórica, en lugar de culpar a la evolución actual. Mejor aún, debería permitir a los directivos predecir los problemas y, por lo tanto, preparar soluciones y estrategias de supervivencia antes de que la revolución se vaya de las manos. La alta dirección que sea consciente de los problemas que se avecinan bien podría decidir no ampliar la organización. Los directivos pueden, por ejemplo, preferir mantener las prácticas informales de una empresa pequeña, sabiendo que este estilo de vida es inherente al tamaño limitado de la organización, no a sus personalidades agradables. Si eligen crecer, puede que se queden sin un trabajo y un estilo de vida que disfruten. ¿Y qué hay de las organizaciones muy grandes? ¿Podrán encontrar nuevas soluciones para seguir evolucionando? ¿O están llegando a un punto en el que el gobierno tomará medidas para dividirlos porque son demasiado grandes? Está claro que aún queda mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. Las fases descritas aquí son solo cinco y siguen siendo solo aproximaciones. Los investigadores acaban de empezar a estudiar los problemas de desarrollo específicos de la estructura, el control, las recompensas y el estilo de gestión en diferentes industrias y culturas. Sin embargo, no hay que esperar a que haya pruebas concluyentes antes de educar a los directivos para que piensen y actúen desde una perspectiva de desarrollo. La dimensión crítica del tiempo ha estado ausente durante demasiado tiempo en nuestras teorías y prácticas de gestión. La intrigante paradoja es que, si aprendemos más sobre la historia, puede que lo hagamos mejor en el futuro.

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