Empoderamento: As roupas novas do imperador

Considerando seu potencial tão elogiado, não é de admirar que o empoderamento receba toda a atenção que recebe. Quem não gostaria que funcionários mais motivados ajudassem a escalar o século XXI? Como disse um CEO: “Nenhuma visão, nenhuma estratégia pode ser alcançada sem funcionários capazes e capacitados”. Executivos de alto nível aceitam suas responsabilidades de tentar desenvolver funcionários capacitados. Profissionais de recursos humanos elaboram teorias impressionantes de motivação interna. Especialistas ensinam gerenciamento de mudanças. Os próprios executivos lançam vários programas, desde a reengenharia até a melhoria contínua e o TQM. Mas pouco disso funciona.1 Veja a reengenharia, por exemplo. Embora a retórica da reengenharia seja consistente com o empoderamento, na realidade é tudo menos isso. Tanto a pesquisa quanto a prática indicam que os melhores resultados da reengenharia ocorrem quando os trabalhos são rigorosamente especificados e não quando os indivíduos são deixados para defini-los. Até mesmo as sessões de treino da GE tiveram seu maior sucesso quando os problemas resolvidos eram relativamente rotineiros. A reengenharia levou a melhorias no desempenho, mas não produziu o número de funcionários altamente motivados necessários para garantir organizações consistentemente de alto desempenho. Poucos executivos negariam que houve pouco crescimento no empoderamento nos últimos 30 anos. Mas por que isso acontece continua sendo um enigma. A resposta é complexa. Os programas e práticas de mudança que empregamos estão cheios de contradições internas que prejudicam a inovação, a motivação e o impulso. Ao mesmo tempo, os CEOs sutilmente enfraquecem o empoderamento. Os gerentes adoram o empoderamento em teoria, mas o modelo de comando e controle é o que eles confiam e conhecem melhor. Por sua vez, os funcionários geralmente são ambivalentes em relação ao empoderamento — isso é ótimo, desde que não sejam responsabilizados pessoalmente. Até mesmo os profissionais de mudança geralmente sufocam o empoderamento. Assim, apesar de todos os melhores esforços feitos para promover o empoderamento, ela permanece muito parecida com a roupa nova do imperador: nós a elogiamos em voz alta em público e nos perguntamos em particular por que não podemos vê-la. Não houve transformação na força de trabalho e não houve uma metamorfose radical. Dois tipos de compromisso Para entender por que não houve transformação, precisamos começar com o compromisso. Compromisso não é simplesmente um conceito de relações humanas. É uma ideia fundamental para nosso pensamento sobre economia, estratégia, governança financeira, tecnologia da informação e operações. Comprometimento é gerar energia humana e ativar a mente humana. Sem isso, a implementação de qualquer nova iniciativa ou ideia ficaria seriamente comprometida. Os seres humanos podem se comprometer de duas maneiras fundamentalmente diferentes: externa e internamente. Ambos são valiosos no local de trabalho, mas somente o comprometimento interno reforça o empoderamento. (Veja a exposição “Como o compromisso difere”.). Como o compromisso difere Compromisso externo — pense nisso como conformidade contratual — é o que uma organização obtém quando os trabalhadores têm pouco controle sobre seus destinos. É uma verdade fundamental da natureza humana e da psicologia que quanto menos poder as pessoas tiverem para moldar suas vidas, menos comprometimento elas terão. Quando, por exemplo, a gerência define sozinha as condições de trabalho dos funcionários, é quase certo que os funcionários estejam comprometidos externamente. Esse compromisso é externo porque tudo o que resta aos funcionários é fazer o que se espera deles. Os funcionários não se sentirão responsáveis pela forma como a situação em si é definida. Como eles podem? Eles não fizeram a definição. Se a gerência deseja que os funcionários assumam mais responsabilidade por seu próprio destino, ela deve incentivar o desenvolvimento de compromisso interno. Como o nome indica, o comprometimento interno vem em grande parte de dentro. Os indivíduos estão comprometidos com um determinado projeto, pessoa ou programa com base em seus próprios motivos ou motivações. Por definição, o compromisso interno é participativo e está intimamente ligado ao empoderamento. Quanto mais a alta gerência deseja o comprometimento interno de seus funcionários, mais ela deve tentar envolvê-los na definição dos objetivos de trabalho, na especificação de como alcançá-los e na definição de metas ambiciosas. Podemos muito bem perguntar se todos devem participar para que exista empoderamento em uma organização. Em princípio, a resposta é “sim”; na realidade, existe um “mas”. Não é realista esperar que a gerência permita que milhares de funcionários participem plenamente da autogovernança. O grau em que o comprometimento interno é plausível em qualquer organização é certamente limitado. Além disso, a extensão da participação nas metas e aspirações corporativas variará de acordo com os desejos e intenções de cada funcionário. Na SmithKline Beecham, em um dos programas mais abrangentes de participação de funcionários que eu conheço, a gerência usou a fusão como uma oportunidade para criar empoderamento. Em toda a organização, mais de 400 forças-tarefa foram criadas. No entanto, até hoje, a alta administração não acredita que o comprometimento interno tenha sido gerado em toda a empresa. Sua avaliação realista é que nem mesmo todos os funcionários das forças-tarefa se sentem capacitados. Para ser justo, é importante lembrar que o empoderamento é uma meta que as organizações se aproximam, mas nunca alcançam. O fato é que é possível ter vários níveis de comprometimento em uma organização e ainda realizar o trabalho. Curiosamente, os funcionários não têm dificuldade em entender a necessidade de se manter dentro dos limites. Em todo o meu trabalho, ainda não encontrei funcionários que fizessem exigências irreais sobre empoderamento. Para a alta gerência, então, o essencial é saber que há limites para o comprometimento interno. Os funcionários não entendem — na verdade, geralmente se ressentem — dos executivos que pregam comprometimento interno e, ao mesmo tempo, continuam exigindo comprometimento externo da base. De fato, uma grande fonte de descontentamento nas organizações é que os gerentes de alto nível arriscam continuamente sua credibilidade ao defenderem o empoderamento com muita leviandade. Claramente, se é o compromisso interno que fornece o tipo de resultado que os CEOs dizem querer, então eles devem ser realistas e criteriosos em suas demandas por isso. Mas o problema é mais profundo porque a estrutura que a maioria das organizações está usando agora para se transformar desencoraja os funcionários de realmente assumirem responsabilidades em seus trabalhos. Programas de mudança aumentam as contradições internas Os principais programas de mudança estão repletos de contradições internas. Com isso, quero dizer que, mesmo quando esses programas e políticas são implementados corretamente, eles não promovem — e não podem — promover o comportamento que deveriam inspirar. Se as contradições internas forem trazidas à tona e abordadas, elas poderão ser tratadas com sucesso; ou seja, elas não inibirão o tipo de compromisso pessoal que a gerência diz querer. Mas se as contradições permanecerem ocultas e não reconhecidas, como geralmente acontece, elas se tornam uma força destrutiva. Eles não apenas sufocam o desenvolvimento do empoderamento, mas também minam a eficiência da organização ao gerar frustração e desconfiança. Para ilustrar, considere os conselhos que atualmente representam as melhores práticas para implementar e promover mudanças organizacionais. Esse conselho divide o processo em quatro etapas básicas: Defina um visão . Defina um competitivo estratégia consistente com a visão. Defina organizacional processos de trabalho que, quando executada, implementará a estratégia. Definir indivíduo requisitos de trabalho para que os funcionários possam realizar os processos de forma eficaz. O padrão subjacente dessas instruções é consistente com o que pesquisadores e profissionais de mudança aprenderam sobre a implementação efetiva ao longo dos anos. Comece com uma estrutura clara — uma visão — e torne-a progressivamente operacional para que ela ganhe vida. Para que ninguém tenha dúvidas sobre como alinhar as quatro partes do processo, recomenda-se que a gerência fale em uma só voz. Esse processo faz sentido. É racional. No entanto, o processo está tão cheio de contradições internas que os programas de mudança que o seguem só acabarão criando confusão, principalmente na fase de implementação. Como todas as etapas foram descritas com precisão por meio de um conjunto de instruções, o conselho, na verdade, incentiva mais o comprometimento externo do que interno. Claramente, quando as ações dos funcionários são definidas quase exclusivamente de fora (como na maioria dos programas de mudança), o comportamento resultante não pode ser empoderador e libertador. Uma consequência imediata é que os funcionários reagem ao programa de mudança se distanciando silenciosamente dele. Assim, o programa de mudança é bem-sucedido em termos de melhoria de desempenho porque ajuda a reduzir erros, como no caso do TQM, ou porque ajuda os funcionários a adotar as melhores práticas. Mas, ao mesmo tempo, isso prejudica o compromisso interno. Em resumo, os conselhos para implementar mudanças simplesmente não fornecem a nova fonte de energia que muitos executivos desejam. Mas o verdadeiro perigo é que os programas de mudança acabem envenenando toda a corporação com mensagens contraditórias de longa duração. Funcionários comprometidos internamente interpretam essas mensagens como “faça o que quiser, do jeito que dizemos”. Eles relutantemente seguem a linha. Os funcionários que preferem o compromisso externo também captarão as mensagens contraditórias; no entanto, essas pessoas ficarão aliviadas porque se sentem protegidas de assumir qualquer responsabilidade pessoal. Dessa forma, os próprios hábitos de trabalho que os executivos não querem que continuem em suas organizações são fortalecidos e reforçados. O resultado são, invariavelmente, mais contradições internas e mais ineficiência e cinismo, que impedem uma mudança real. CEOs prejudicam o empoderamento Os CEOs trabalham contra o empoderamento, tanto consciente quanto inconscientemente. Surpreendentemente, pelo menos para pessoas de fora, os executivos nem sempre parecem querer o que dizem que precisam. Considere algumas observações típicas que encontrei durante minha pesquisa. Essas observações — extraídas de uma mesa redonda com executivos de empresas de classe mundial — indicam muito claramente a ambivalência dos CEOs em relação ao comprometimento interno e ao empoderamento. O primeiro CEO observou que, com “processos bem definidos em que as variações são pequenas e os limites operacionais são bem definidos”, você não precisa mais da antiga abordagem de comando e controle. Os trabalhadores agora estão capacitados, “desde que respeitem o processo”, disse ele. O segundo CEO concordou que esses “processos são libertadores”, enquanto o terceiro observou que muitos funcionários têm dificuldade em entender o que significa que os processos sejam “confiáveis, respeitáveis e sob controle”. Os CEOs trabalham contra o empoderamento consciente e inconscientemente; os executivos nem sempre parecem querer o que dizem que precisam. Vamos parar um momento e nos perguntar como pode haver empoderamento quando não há suposições nem desafios — quando os requisitos do trabalho são predeterminados e os processos são controlados. Para funcionários que operam em um mundo assim, o ambiente não é fortalecedor; é infalível. Este não é um ambiente no qual os indivíduos possam aspirar à autogovernança. Pelo contrário, desde que aceitem e sigam os ditames dos processos, os funcionários das empresas que acabamos de descrever só se tornarão mais motivados externamente. O uso entusiasmado de campeões em praticamente todos os programas de mudança contemporâneos envia uma mensagem contraditória semelhante dos CEOs aos funcionários. A alta gerência está bem ciente dos perigos da implementação fragmentada e do eventual desaparecimento de grandes programas de mudança. Eles se esforçam para superar esses problemas ungindo campeões. Os campeões buscam objetivos de desempenho com tenacidade, administrando por decreto. Eles têm recursos generosos disponíveis para garantir a conformidade e monitoram o progresso dos funcionários com frequência. Ao todo, esses comportamentos reforçam as características de controle de cima para baixo do modelo de compromisso externo. A voz única de defensores fervorosos leva os funcionários a sentirem que a gerência está no controle e elimina o senso de responsabilidade interna e o empoderamento pessoal. Como os funcionários podem se sentir fortalecidos se alguém está sempre “vendendo” ou controlando-os de cima para baixo? De fato, esses campeões não seriam necessários se os funcionários estivessem comprometidos internamente. Os funcionários não se sentirão comprometidos internamente se alguém estiver sempre os controlando de cima para baixo. O resultado de todas essas intervenções é desordem. Os gerentes e os programas de mudança que eles usam prejudicam o empoderamento que eles desejam tão desesperadamente alcançar. Por que isso ocorre? Será que os gerentes de alto nível de hoje não querem realmente funcionários capacitados? Na verdade, eles provavelmente não têm certeza. Ao mesmo tempo, os funcionários não responsabilizam os executivos por seu comportamento. Os funcionários têm sentimentos contraditórios sobre empoderamento. Os funcionários têm suas dúvidas O comprometimento externo é um mecanismo psicológico de sobrevivência para muitos funcionários — é uma forma de comportamento adaptativo que permite que os indivíduos sobrevivam na maioria dos ambientes de trabalho. Como esse mecanismo de sobrevivência funciona é ilustrado de forma bastante dramática hoje na antiga Alemanha Oriental. Quando o Muro de Berlim caiu, o modo de vida rotineiro dos trabalhadores da Alemanha Oriental chegou ao fim. A maioria dos trabalhadores aprendeu a sobreviver cumprindo. Por 40 anos, a maioria das fábricas funcionou de acordo com os ditames dos planejadores centrais. Se muitos alemães orientais tivessem pressionado por um maior controle sobre seus destinos, suas vidas poderiam estar em perigo. Como resultado, os trabalhadores da Alemanha Oriental, ao longo dos anos, aprenderam a definir desempenho como fazer o mínimo do que era exigido deles. Após a queda do comunismo, participei de muitas discussões com executivos da Alemanha Ocidental que ficaram surpresos e perplexos com a falta de iniciativa e aspiração demonstrada pelos alemães orientais. O que esses executivos não entenderam é o quão desconcertante — na verdade, o quão ameaçador — pode ser que as pessoas levem a sério o comprometimento interno, especialmente aquelas que viveram suas vidas inteiras de acordo com as regras do comprometimento externo. Ao ouvir os executivos da Alemanha Ocidental que queriam tornar os funcionários da Alemanha Oriental mais comprometidos internamente, pensei em vários casos nos Estados Unidos e em outros lugares em que existem problemas semelhantes. Repetidamente, em minha experiência, o compromisso externo prolongado tornou o compromisso interno extremamente improvável, porque uma sensação de empoderamento não é inata. É algo que deve ser aprendido, desenvolvido e aperfeiçoado. A questão, então, é: Como você produz comprometimento interno? Uma coisa certa é que os programas de incentivo que os executivos usaram — por exemplo, maior remuneração, melhores planos de carreira, prêmios de reconhecimento de “funcionário do mês” — simplesmente não funcionam. Pelo contrário, em todos os meus anos como consultora de mudança, testemunhei repetidamente como oferecer aos funcionários as recompensas “certas” cria dependência em vez de empoderamento. Inevitavelmente, o poder desses métodos desaparece com o uso, e tudo o que foi criado é mais comprometimento externo. Considere uma empresa com problemas financeiros substanciais. Nesse caso, o CEO decidiu, com considerável sacrifício pessoal, aumentar os salários de seus funcionários. Mas sua própria pesquisa mostrou posteriormente que os funcionários simplesmente consideravam que seus aumentos estavam de acordo com sua equidade no mercado de trabalho. O comprometimento interno não aumentou. Os funcionários continuaram fazendo apenas o que lhes era pedido, desde que as recompensas aumentassem. Eles seguiram as regras, mas não tomaram nenhuma iniciativa. Eles não correram riscos nem demonstraram o senso de responsabilidade pessoal que a gerência buscava. O CEO ficou surpreso, mas achei que esses resultados eram totalmente previsíveis por dois motivos. Primeiro, o pagamento, como outros esquemas de incentivo populares, geralmente promove o compromisso externo, ao mesmo tempo que cria um preconceito contra o compromisso interno. Em segundo lugar, e mais fundamental, muitos funcionários não abraçam a ideia de empoderamento com mais entusiasmo do que a gerência. Para muitas pessoas, o empoderamento é muito trabalhoso. Como os trabalhadores da Alemanha Oriental, quase todos os funcionários aprenderam a sobreviver dependendo do compromisso externo. Quando se trata de capacitação, executivos e funcionários estão engajados no shadowboxing. A gerência diz que quer funcionários que participem mais; os funcionários dizem que querem se envolver mais. Mas é difícil saber quem quer dizer o quê. É só uma farsa? Os funcionários buscam maior autonomia; a gerência diz a coisa certa, mas tenta manter o controle por meio de sistemas de informação, processos e ferramentas. Os funcionários veem vestígios do antigo modelo de comando e controle como uma confirmação de suas piores suspeitas: de que os superiores querem um poder incontestado. A gerência só quer ver números melhores. Assim, a batalha entre autonomia e controle continua e, enquanto isso, à medida que as empresas fazem a transição para o próximo século, o potencial de empoderamento real é desperdiçado. Profissionais de mudança inibem o empoderamento Durante a última década, tive a oportunidade de trabalhar com mais de 300 especialistas em mudança em diferentes organizações. Esses indivíduos diferem em suas práticas e eficácia, é claro, mas mais impressionantes do que as diferenças são os padrões que se repetem. Preso no meio da batalha entre autonomia e controle, o profissional da mudança tem uma tarefa difícil. O papel do profissional de mudança, seja interno ou externo, é ostensivamente facilitar a mudança organizacional e o aprendizado contínuo. À sua maneira, no entanto, a grande maioria dos profissionais de mudança realmente inibe o empoderamento nas organizações. Para entender como isso ocorre, considere o que acontece quando Tom, um agente de mudança, tenta trabalhar com Jack, um gerente de linha. (Ambas são figuras compostas típicas das que encontrei em minha pesquisa.) Jack é instruído por seu chefe a trabalhar com Tom, que está lá para “ajudar” Jack a fortalecer sua organização. O programa de mudança começa com uma série de reuniões e discussões. Tom fala apaixonadamente sobre abertura, honestidade e confiança como fundamentos do empoderamento. Muitos funcionários saem dessas reuniões com esperança sobre a direção que a empresa está tomando em direção a uma comunicação mais aberta. Um mês depois do início do programa, no entanto, Tom observa que Jack voltou ao seu antigo estilo de gestão. Ele decide que é melhor confrontar Jack: O que está acontecendo aqui? O programa de mudança que começou com grande entusiasmo está claramente em apuros. É um padrão que eu observei repetidamente. Depois que a empolgação inicial passa, a realidade inevitavelmente se instala. Deixem de lado a boa retórica de empoderamento, funcionários vai tem problemas. Eles vai peça ajuda a seus gerentes e a seus gerentes vai diga a eles o que fazer. É assim que a maior parte do trabalho é feita e como as organizações atingem seus números. E, em muitos casos, não há absolutamente nada de errado com isso, exceto que isso vai contra a teoria do empoderamento. O que Tom faz quando observa Jack dizendo a seus funcionários o que fazer? Em vez de descobrir se Jack está fazendo a coisa certa nessa situação, especialistas em mudança, como Tom, quase sempre ficarão consternados, porque os gerentes não estão falando sobre empoderamento. Raramente vi um profissional de mudança ajudar um gerente a lidar de forma eficaz com o fato de estar preso entre uma pedra e um lugar duro. Ainda mais incomum é um agente de mudança que oferece conselhos práticos ao gerente sobre o que fazer. Tom não só não está disposto a reconhecer o verdadeiro problema que Jack está tendo, mas também reflete sobre seus próprios pensamentos. Ele tenta agir como se ainda acreditasse que o programa pode ser bem-sucedido quando, na verdade, perdeu a esperança. O próprio Tom é culpado de não acreditar no que diz respeito à franqueza, honestidade e confiança. Em minha experiência, os gerentes de linha estão muito mais dispostos a reconhecer as contradições internas dos programas de mudança — pelo menos em privado. Eles admitirão que se distanciaram das coisas leves — participação bidirecional, comprometimento interno e pensamento descontínuo — para se concentrar nos números. Gerentes como Jack geralmente concluem — com razão, receio — que o agente de mudança não sabe como ajudá-los. Então Jack escuta educadamente enquanto Tom o avisa sobre os perigos de recuar e o exorta a ser mais persistente. E então Jack continua falando sobre seus negócios. No final das contas, todo mundo fica frustrado. Em teoria, o empoderamento deve facilitar que as organizações atendam seus números. Mas quando os programas de mudança são impostos sem reconhecer as limitações do empoderamento e quando os gerentes e funcionários não são ajudados a lidar com eles de forma eficaz e aberta, a organização acaba ficando pior do que estava no início. O empoderamento muitas vezes entra no reino do politicamente correto, o que significa que ninguém pode dizer o que está pensando: isso é simplesmente um absurdo. Nesse cenário, se você desafiar o agente de mudança, você se torna um inimigo da mudança. O empoderamento muitas vezes entra no reino do politicamente correto, o que significa que ninguém pode dizer o que está pensando. Então, em vez de se sentirem mais empoderadas, as pessoas em toda a organização se sentem mais presas e menos capazes de falar abertamente sobre o que realmente está acontecendo. É de se admirar que os programas de mudança não tenham sucesso e que, na verdade, minem a credibilidade da alta administração? O que deve ser feito? Apesar de toda a retórica em torno de programas de transformação e grandes mudanças, a realidade é que os gerentes de hoje ainda não encontraram programas de mudança que funcionem. Como vimos, as razões para isso são complexas. Embora os gerentes compartilhem parte da responsabilidade de minar a motivação interna em suas organizações, os programas de mudança que poderiam criar altos níveis de comprometimento interno e capacitação nas corporações ainda não existem. É por isso que acredito que é hora de começar a pesquisa e a experimentação necessárias para encontrar algumas respostas viáveis. Mas, por enquanto, deixe-me começar com algumas recomendações que podem ajudar os executivos a pensar de forma mais sensata sobre o empoderamento. Reconheça que toda empresa tem controles de cima para baixo e programas que capacitam as pessoas, e que algumas inconsistências são inevitáveis e devem ser simplesmente gerenciadas. Quando essas contradições internas se tornarem aparentes, incentive os indivíduos a trazê-las à tona; caso contrário, será criada uma lacuna de credibilidade que poderá poluir a organização por muitos anos. Não empreenda programas flagrantemente contraditórios. Por exemplo, pare de criar programas de mudança destinados a expandir o comprometimento interno, mas projetados de forma a gerar comprometimento externo. Certifique-se de que o que está sendo defendido não contradiga o que realmente acontece. Entenda que o empoderamento tem seus limites. Saiba o quanto pode ser criado e o que pode ser realizado. Saiba que o empoderamento não é uma cura para tudo. Não o evoque desnecessariamente. Depois de criado, não o use indevidamente. Seja claro sobre quem tem o direito de mudar as coisas. Especifique os limites prováveis de mudança permitida. Perceba que o compromisso externo e interno pode coexistir nas organizações, mas que a forma como eles fazem isso é crucial para o sucesso ou fracasso final do empoderamento na organização. Por exemplo, o comprometimento externo é tudo o que é necessário para o desempenho na maioria dos trabalhos rotineiros. Tentativas desnecessárias de aumentar o empoderamento só acabam criando espirais descendentes de cinismo, desilusão e ineficiências. Como primeira precaução, faça a distinção entre trabalhos que exigem comprometimento interno e aqueles que não exigem. Estabeleça condições de trabalho para aumentar o empoderamento na organização. Se você quiser ajudar as pessoas a se afastarem do compromisso externo, incentive-as a examinar seu próprio comportamento. Minha experiência mostra que muitos funcionários estão dispostos a se comprometer mais pessoalmente se a gerência for realmente sincera, se o trabalho permitir e se as recompensas o reforçarem. Calcule fatores como moral, satisfação e até mesmo comprometimento com suas políticas de relações humanas, mas não faça deles o critério definitivo. Eles são penúltimos. O objetivo final é o desempenho. Os indivíduos podem ter um desempenho excelente e relatar baixa moral, mas é o desempenho, e não a moral, que é fundamental. Quando a moral, a satisfação e o senso de empoderamento são usados como os critérios definitivos para o sucesso nas organizações, eles encobrem muitos dos problemas que as organizações devem superar no século XXI. Ajude os funcionários a entender as escolhas que fazem sobre seu próprio nível de comprometimento. Uma das coisas mais úteis que podemos fazer nas organizações — na verdade, na vida — é exigir que os seres humanos não se enganem intencionalmente sobre sua eficácia. Por fim, lembre-se de que o empoderamento pode ser contrário à natureza humana e seja realista sobre como alcançá-lo e usá-lo. Parafraseando Abraham Lincoln: você pode capacitar todas as pessoas algumas vezes e algumas pessoas o tempo todo, mas você não pode capacitar todas as pessoas o tempo todo. Em última análise, ninguém deveria esperar mais do que isso. 1. Para uma descrição das semelhanças e diferenças nos programas de envolvimento de funcionários, reengenharia e TQM, consulte Susan Alberts Mohrman, J.R. Galbraith e Edward E. Alwair, A organização do futuro (San Francisco: Jossey-Bass, 1998); J. Hendry, “Reengenharia de processamento e equilíbrio dinâmico da organização”, Jornal Europeu de Gestão, vol. 13, nº 1, pp. 52—57; T. Eccles, “O fascínio enganoso do empoderamento”, Planejamento de longo prazo, vol. 26, nº 6, pp. 13—21; e B.G. Jackson, “Reengenharia do senso de identidade: os gerentes e os gurus da administração”, Revista de Estudos de Gestão, 1996, vol. 33, nº 5, pp. 571—590.

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