La estrategia y la nueva economía de la información

La idea en resumen ¿Qué pasará con los asesinos de categorías, como Toys «R» Us, cuando un motor de búsqueda dé a los consumidores más opciones que cualquier otra tienda? ¿De qué servirá tener una relación de proveedor con General Electric cuando GE pueda publicar sus requisitos de compra en un tablón de anuncios de Internet y aceptar las ofertas de cualquiera? Salude a las importantes decisiones a las que se enfrentan las empresas en la era de la conectividad. Incluso si nunca pensó que su empresa se dedicaba al negocio de la información, lo es hoy. Por eso la estrategia nunca ha sido tan importante. La idea en la práctica La información consta de dos elementos básicos: Alcance significa el número de personas, en casa o en el trabajo, que intercambian información. Riqueza tiene tres componentes: ancho de banda (la cantidad de información que se puede transferir del remitente al destinatario en un tiempo determinado); personalización (si la información está diseñada para un público de un tamaño determinado); y interactividad (la medida en que las partes implicadas pueden conversar). Antes de los días de la conectividad, los componentes informativos del valor estaban limitados por la cadena de valor física que ofrecía un producto o servicio. Si quería ofrecer mucha información altamente personalizada e interactiva a la gente, tenía que pagar mucho dinero o conformarse con comunicarse con un número limitado de personas. Tuvo que sacrificar el alcance por la riqueza, o viceversa. Pero ahora no es necesaria esa compensación. Todo el mundo es capaz de mantener una comunicación increíblemente rica con los demás. Y la comunicación con los clientes puede realizarse sin los costes de crear y mantener fuerzas de ventas, sistemas de sucursales y similares. Las implicaciones estratégicas y competitivas son enormes: El poder de negociación recae en los consumidores, a medida que a las empresas les resulta cada vez más difícil controlar el acceso a la información. Por ejemplo, los compradores de coches ahora pueden obtener financiación haciendo una oferta para su negocio a través de un agente electrónico. El valor de las ventanillas únicas y de las relaciones establecidas está disminuyendo. La ventaja competitiva se determina producto por producto. Y es más fácil para los clientes cambiar de un proveedor a otro. Las cadenas de valor existentes se fragmentarán en varios negocios que tienen sus propias fuentes de ventaja competitiva. Las empresas especializadas entrarán en el mercado centrándose en las áreas en las que las empresas establecidas son vulnerables. Al operar con márgenes más bajos, los especialistas podrán ofrecer precios más bajos y, por lo tanto, robarán clientes a las empresas establecidas. Ejemplo: El Enciclopedia Británica alguna vez fue una marca poderosa. Pero estaba vinculado a la economía de vender información a través de una fuerza de venta directa. Con una estructura de costes mucho más baja, los CD-ROM transformaron la forma en que los clientes pensaban sobre la información Británica estaba vendiendo. Desde 1990, las ventas de De Britannica Los sets de varios volúmenes han bajado más de un 50%. Para adaptarse a la nueva economía de la información, tiene que ser capaz de deconstruir su negocio. Empiece por hacer las siguientes preguntas: ¿Cómo y en qué parte de su cadena de valor reside la información? ¿Dónde hace concesiones entre riqueza y alcance? ¿Cómo se pueden eliminar estas compensaciones? ¿Qué actividades, especialmente las actividades informativas, podrían funcionar como empresas independientes? Se está produciendo un cambio fundamental en la economía de la información, un cambio que tiene que ver menos con una nueva tecnología específica que con el hecho de que un nuevo comportamiento está alcanzando una masa crítica. Millones de personas en casa y en el trabajo se comunican electrónicamente mediante estándares abiertos y universales. Esta explosión de la conectividad es la última ola (y, para los estrategas empresariales, la más importante) de la revolución de la información. Durante la última década, los directivos se han centrado en adaptar sus procesos operativos a las nuevas tecnologías de la información. Dramáticos como esos en funcionamiento se han producido cambios, se avecina una transformación más profunda del panorama empresarial. Los ejecutivos, y no solo los de las empresas de alta tecnología o información, se verán obligados a replantearse la estratégico fundamentos de sus negocios. Durante la próxima década, la nueva economía de la información precipitará cambios en la estructura de sectores enteros y en la forma en que las empresas compiten. No es difícil encontrar las primeras señales de este cambio. Pensemos en la reciente casi desaparición de Encyclopædia Britannica, una de las marcas más fuertes y conocidas del mundo. Desde 1990, las ventas de los sets multivolumen de la Britannica se han desplomado más de un 50%. Los CD-ROM vinieron de la nada y devastaron el negocio de las enciclopedias impresas tal como lo entendemos tradicionalmente. ¿Cómo era eso posible? El Enciclopedia Británica se vende entre 1500 y 2200 dólares. Una enciclopedia en CD-ROM, como Microsoft Encarta, se vende por unos 50 dólares. Y muchas personas obtienen Encarta gratis porque viene con sus ordenadores personales o unidades de CD-ROM. El coste de producción de un juego de enciclopedias (impresión, encuadernación y distribución física) oscila entre 200 y 300 dólares. El coste de producción de un CD-ROM es de unos 1,50 dólares. Este es un ejemplo espectacular, aunque pequeño, de la forma en que las tecnologías de la información y la nueva competencia pueden generar disrupción en la propuesta de valor convencional de una empresa establecida. Imagínese lo que la gente de la Britannica pensaba que estaba pasando. Los editores probablemente consideraban que los CD-ROM no eran más que versiones electrónicas de productos de calidad inferior. El contenido de Encarta está licenciado en la enciclopedia Funk & Wagnalls, que históricamente se vendía en los supermercados. Microsoft se limitó a arreglar ese contenido con ilustraciones y clips de películas de dominio público. El camino De Britannica los editores deben haberla visto, Encarta no era en absoluto una enciclopedia. Era un juguete. El camino De Britannica los editores deben haberla visto, Encarta no era una enciclopedia, era un juguete. A juzgar por su inacción inicial, De Britannica los ejecutivos no entendieron lo que sus clientes compraban realmente. Los padres habían estado comprando Británica menos por su contenido intelectual que por el deseo de hacer lo correcto para sus hijos. Hoy, cuando los padres quieren «hacer lo correcto», les compran un ordenador a sus hijos. El ordenador, entonces, es De Britannica verdadero competidor. Y junto con el ordenador vienen una docena de CD-ROM, uno de los cuales resulta ser, por lo que respecta al cliente, un sustituto más o menos perfecto del Británica. Cuando la amenaza se hizo evidente, Britannica creó una versión en CD-ROM, pero para no perjudicar a la fuerza de ventas, la empresa la incluyó de forma gratuita en la versión impresa y cobró 1000 dólares a cualquiera que comprara el CD-ROM por sí solo. Los ingresos siguieron bajando. Los mejores vendedores de la izquierda. Y el propietario de Britannica, un fideicomiso controlado por la Universidad de Chicago, finalmente se agotó. Con una nueva dirección, la empresa ahora está intentando reconstruir el negocio en torno a Internet. La caída de Britannica es más que una parábola sobre los peligros de la autocomplacencia. Demuestra con qué rapidez y drásticamente la nueva economía de la información puede cambiar las reglas de la competencia, al permitir que los nuevos actores y los productos sustitutos dejen obsoletas las fuentes tradicionales de ventaja competitiva, como la fuerza de ventas, una marca suprema e incluso el mejor contenido del mundo. Cuando los directivos escuchan esta historia, muchos responden: «Interesante, pero no tiene nada que ver con mi negocios. Britannica se dedica al negocio de la información. Gracias a Dios, no lo estoy». Sin embargo, se sienten menos seguros cuando se enteran de que la mayor parte de la estructura de costes de Britannica no era el contenido editorial (que representaba solo alrededor del 5% de los costes) sino la fuerza de venta directa. La vulnerabilidad de Britannica se debió principalmente a su dependencia de la economía de otro tipo de información: la economía de las ventas personales intensivas. Muchos negocios se ajustan a esa descripción, entre ellos los automóviles, los seguros, los bienes raíces y los viajes. Cada negocio es un negocio de la información En muchos sectores que no se consideran negocios de la información muy extendidos, la información representa un gran porcentaje de la estructura de costes. Alrededor de un tercio del coste de la atención médica en los Estados Unidos (unos 300 000 millones de dólares) corresponde al coste de recopilar, almacenar y procesar información como los registros de los pacientes, las notas de los médicos, los resultados de las pruebas y las reclamaciones de seguro. Más fundamentalmente, la información es el pegamento que mantiene unida la estructura de todas las empresas. La cadena de valor de una empresa consiste en todas las actividades que realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y dar soporte a su producto. Las cadenas de valor de las empresas que se suministran y compran entre sí en conjunto forman la cadena de valor de un sector, su configuración particular de competidores, proveedores, canales de distribución y clientes.1 Cuando pensamos en una cadena de valor, tendemos a visualizar un flujo lineal de actividades físicas. Pero la cadena de valor también incluye toda la información que fluye dentro de una empresa y entre la empresa y sus proveedores, sus distribuidores y sus clientes actuales o potenciales. Las relaciones con los proveedores, la identidad de la marca, la coordinación de los procesos, la lealtad de los clientes, la lealtad de los empleados y los costes de cambio dependen de varios tipos de información. Cuando los gerentes hablan del valor de las relaciones con los clientes, por ejemplo, lo que realmente quieren decir es la información confidencial que tienen sobre sus clientes y que sus clientes tienen sobre la empresa y sus productos. Al fin y al cabo, las marcas no son más que la información —real o imaginaria, intelectual o emocional— que los consumidores tienen en la cabeza sobre un producto. Y las herramientas que se utilizan para crear marcas (publicidad, promociones e incluso espacio en las estanterías) son en sí mismas información o formas de entregarla. Del mismo modo, la información define las relaciones con los proveedores. Tener una relación significa que dos empresas han establecido ciertos canales de comunicación basados en el conocimiento personal, el entendimiento mutuo, los estándares compartidos, los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI) o los sistemas de producción sincronizados. En cualquier relación entre comprador y vendedor, la información puede determinar el poder de negociación relativo de los jugadores. Los concesionarios de automóviles, por ejemplo, conocen los mejores precios locales para un modelo determinado. Los clientes, a menos que inviertan mucho tiempo haciendo compras, por lo general no lo hacen. Gran parte del margen del concesionario depende de eso asimetría de información. La información no solo define y limita la relación entre los distintos actores de una cadena de valor, sino que en muchas empresas también constituye la base de la ventaja competitiva, incluso cuando el coste de esa información es insignificante y el producto o servicio es totalmente físico. Por citar algunos de los ejemplos más conocidos, American Airlines utilizó durante mucho tiempo el control del sistema de reservas SABRE para lograr niveles de utilización de la capacidad superiores a los de sus competidores. Wal-Mart ha aprovechado sus vínculos de EDI con los proveedores para aumentar drásticamente su rotación de inventario. Y Nike ha empleado magistralmente la publicidad, los patrocinios y la microsegmentación de su mercado para transformar las zapatillas en artículos de moda muy caros. Las tres empresas compiten tanto en información como en sus productos físicos. Entonces, en muchos sentidos, la información y los mecanismos para entregarla estabilizan las estructuras corporativas e industriales y sustentan la ventaja competitiva. Pero los componentes informativos del valor están tan arraigados en la cadena de valor física que, en algunos casos, apenas estamos empezando a reconocer su existencia independiente. Cuando la información la llevan las cosas (un vendedor o un correo directo, por ejemplo), va a donde van las cosas y no más lejos. Está limitado a seguir el flujo lineal de la cadena de valor física. Pero una vez que todos estén conectados electrónicamente, la información puede viajar por sí sola. Se puede romper el vínculo tradicional entre el flujo de información relacionada con los productos y el flujo del producto en sí, entre la economía de la información y la economía de las cosas. Lo que realmente es revolucionario de la explosión de la conectividad es la posibilidad que ofrece de separar la información de su soporte físico. La compensación entre riqueza y alcance Retrocedamos un minuto para entender por qué es una propuesta tan revolucionaria. En la medida en que la información está integrada en los modos de entrega físicos, su economía se rige por una ley básica: la compensación entre riqueza y alcance. Alcance simplemente se refiere al número de personas, en casa o en el trabajo, que intercambian información. Riqueza se define por tres aspectos de la información en sí misma. La primera es ancho de banda, o la cantidad de información que se puede transferir del remitente al destinatario en un tiempo determinado. Las cotizaciones bursátiles son de banda estrecha; una película es de banda ancha. El segundo aspecto es el grado en que la información puede ser personalizado. Por ejemplo, un anuncio en televisión es mucho menos personalizado que un argumento de venta personal, pero llega a muchas más personas. El tercer aspecto es interactividad. El diálogo es posible para un grupo pequeño, pero para llegar a millones de personas el mensaje debe ser un monólogo. En general, la comunicación de información enriquecida ha requerido canales de proximidad y dedicados, cuyos costes o limitaciones físicas han limitado el tamaño del público al que se puede enviar la información. Por el contrario, la comunicación de la información a un público numeroso ha supuesto comprometer el ancho de banda, la personalización y la interactividad. (Consulte el gráfico «La economía tradicional de la información».) Esta compensación generalizada ha dado forma a la forma en que las empresas se comunican, colaboran y realizan transacciones internamente y con los clientes, proveedores y distribuidores. La economía tradicional de la información La combinación de marketing de una empresa, por ejemplo, se determina distribuyendo los recursos de acuerdo con esta compensación. Una empresa puede incluir su mensaje en un anuncio, un mensaje de correo directo personalizado o un argumento de venta personal; las alternativas aumentan su riqueza pero disminuyen su alcance. Cuando las empresas hacen negocios entre sí, el número de partes con las que tratan es inversamente proporcional a la riqueza de la información que necesitan para cambiar: Citibank puede negociar divisas con cientos de bancos más cada minuto, ya que el intercambio de datos requiere poca riqueza; por el contrario, Wal-Mart ha reducido su alcance al adoptar menos contratos con proveedores a largo plazo y de mayor tamaño para permitir una mejor coordinación de los sistemas de marketing y logística. Dentro de una empresa, los conceptos tradicionales de ámbito de control e información jerárquica se basan en la creencia de que la comunicación no puede ser rica y amplia a la vez. Los trabajos están estructurados para canalizar una comunicación rica entre unas cuantas personas que mantienen una relación jerárquica entre sí (hacia arriba o hacia abajo), y la comunicación más amplia se efectúa a través de las rutas indirectas de la pirámide organizacional. De hecho, hay toda una teoría económica (promovida por Ronald H. Coase y Oliver E. Williamson)2) sugiriendo que los límites de la empresa los establece la economía del intercambio de información: las organizaciones permiten el intercambio de información valiosa entre un grupo interno reducido; los mercados permiten el intercambio de información más reducida entre un grupo externo más grande. El punto en el que un modo pasa a ser menos rentable que el otro determina los límites de la empresa. Por lo tanto, la compensación entre riqueza y alcance no solo rige la antigua economía de la información, sino que también es fundamental para todo un conjunto de premisas sobre el funcionamiento del mundo empresarial. Y es precisamente esta compensación la que ahora se está haciendo estallar. La rápida aparición de normas técnicas universales de comunicación, que permiten a todos comunicarse con los demás prácticamente sin coste alguno, es un cambio radical. Y es tanto el acuerdo sobre las normas como la propia tecnología lo que hace posible este cambio. Es fácil perderse en la jerga técnica, pero el principio importante en este caso es que el igual los estándares técnicos son la base de todas las llamadas tecnologías de red: las Internet, que conecta a todo el mundo; extranets, que conectan a las empresas entre sí; y intranets, que conectan a las personas dentro de las empresas. Los estándares abiertos emergentes y la explosión del número de personas y organizaciones conectadas por redes están liberando información de los canales necesarios para intercambiarla, lo que hace que esos canales sean innecesarios o antieconómicos. Aunque los estándares pueden no ser los ideales para ninguna aplicación individual, los usuarios están descubriendo que son lo suficientemente buenos para la mayoría de los propósitos en la actualidad. Y están mejorando exponencialmente. Con el tiempo, las organizaciones y las personas podrán ampliar su alcance en muchos órdenes de magnitud, a menudo con un sacrificio insignificante de riqueza. Mientras que antes una fuerza de ventas, un sistema de sucursales, una imprenta, una cadena de tiendas o una flota de reparto constituían formidables barreras de entrada, ya que su construcción tardaba años y grandes inversiones, en este nuevo mundo, de repente podían convertirse en costosas responsabilidades. Los nuevos competidores en Internet podrán venir de la nada para robarse clientes. Del mismo modo, la sustitución de los costosos sistemas heredados y patentados por extranets abiertas y baratas facilitará cada vez más a las empresas, por ejemplo, hacer ofertas por contratos de suministro, unirse a una fábrica virtual o formar una cadena de suministro competidora. En las grandes empresas, la aparición de estándares abiertos y universales para el intercambio de información a través de las intranets fomenta los equipos multifuncionales y acelera la desaparición de las estructuras jerárquicas y sus sistemas de información patentados. (Consulte el inserto «El fin de los canales y las jerarquías».) El fin de los canales y las jerarquías En el mundo actual, el contenido enriquecido pasa por los medios, que llamamos canales, que solo puede llegar a un público limitado. La existencia de canales crea jerarquía, tanto de elección (las personas tienen que recopilar información valiosa en el orden dictado por la estructura de los canales) como de poder (algunas personas tienen mejor acceso a información rica que otras). La jerarquía de elección se ilustra en el árbol de decisiones a lo largo del cual los consumidores se ven obligados a hacer sus compras en el mundo físico: deben elegir una calle, una tienda, un departamento, una estantería y, por último, un producto. No pueden seleccionar en ninguna otra secuencia. Pueden volver a la calle y buscar por un camino diferente, por supuesto, pero solo dedicando tiempo y esfuerzo. Árbol de decisiones jerárquico La jerarquía de poder se ilustra en el organigrama tradicional, en el que los altos ejecutivos tienen un abanico de conocimientos más amplio que sus subordinados. Organización jerárquica La jerarquía permite la riqueza, pero restringe las opciones y crea asimetrías en la información. La alternativa a la jerarquía es mercados, que son simétricos y abiertos en la medida en que son perfecto. Pero los mercados tradicionales solo cotizan con información menos rica. Cuando se elimina la compensación entre riqueza y alcance, los canales ya no son necesarios: todos se comunican de forma rica con los demás en función de estándares compartidos. Esto podría denominarse hiperarquía después de los hipervínculos de la World Wide Web. Hiperarquía La World Wide Web es una hiperarquía. También lo son una cadena de valor deconstruida dentro de una empresa y una cadena de suministro deconstruida dentro de una industria. También lo son las intranets. También lo son las estructuras que permiten una colaboración fluida y basada en equipos en el trabajo. También lo es el patrón de límites corporativos amorfos y permeables característico de las empresas de Silicon Valley. (Por cierto, también lo son las arquitecturas de la programación orientada a objetos en el software y de la conmutación de paquetes en las telecomunicaciones). Desafíos de la hiperarquía todos jerarquías, ya sean de lógica o de poder, con la posibilidad (o la amenaza) del acceso aleatorio y la simetría de la información. Desafía a todos los mercados con la posibilidad de intercambiar información mucho más rica que la que implica la negociación de productos y certificados de propiedad. Cuando se entiendan a fondo los principios de la hiperarquía, nos permitirán entender no solo las estrategias de posicionamiento en las empresas y los sectores, sino también las cuestiones más fundamentales de la organización y la identidad corporativas. La deconstrucción de la cadena de valor La cambiante economía de la información amenaza con socavar las cadenas de valor establecidas en muchos sectores de la economía, lo que exige que prácticamente todas las empresas se replanteen su estrategia, no de forma gradual, sino fundamental. ¿Qué pasará, por ejemplo, con los asesinos de categorías, como Toys «R» Us y Home Depot, cuando un motor de búsqueda de Internet dé a los consumidores más opciones que cualquier otra tienda? ¿De qué servirá tener una relación de proveedor con General Electric cuando publique sus requisitos de compra en un tablón de anuncios de Internet y reciba ofertas de cualquiera que quiera responder? ¿Qué pasará con los proveedores de atención médica y las aseguradoras si un formato electrónico uniforme para el historial de los pacientes elimina un obstáculo importante que hoy en día desalienta a los pacientes a cambiar de hospital o de médico? Pensemos en el futuro de los periódicos, que, como la mayoría de las empresas, se basan en una cadena de valor integrada verticalmente. Los periodistas y los anunciantes proporcionan el texto, los editores lo diseñan, las prensas crean el producto físico y un elaborado sistema de distribución se lo entrega a los lectores cada mañana. Las compañías de periódicos existen como intermediarias entre el periodista y el lector porque hay enormes economías de escala en la impresión y la distribución. Pero cuando las tabletas electrónicas de alta resolución avancen hasta el punto de que los lectores las consideren una alternativa viable al papel de periódico, esas economías de escala tradicionales pasarán a ser irrelevantes. Los editores (o incluso los periodistas) podrán enviar contenido por correo electrónico directamente a los lectores. Al liberarse de la necesidad de suscribirse a periódicos físicos completos, los lectores podrán mezclar y combinar contenido de un número prácticamente ilimitado de fuentes. Las noticias se pueden descargar a diario de diferentes servicios de noticias electrónicas. Las críticas de películas, las recetas y los artículos de viaje podrían provenir con la misma facilidad de editoriales de revistas o libros. Los columnistas estrella, dibujantes o el Servicio Meteorológico de los Estados Unidos podrían enviar sus trabajos directamente a los suscriptores. Los intermediarios (motores de búsqueda, servicios de alertas, software de formato o equipos editoriales) podrían formatear y empaquetar el contenido según los intereses individuales de los lectores. No se deduce que todos los lectores opten por desagrupar todo el contenido actual del periódico físico, sino que la lógica principal de ese paquete —la economía de la impresión— desaparecerá. Esta transformación probablemente sea inevitable, pero lejana. Como señalan correctamente los ejecutivos de los periódicos, el periódico sigue siendo una forma extraordinariamente barata y fácil de usar de distribuir información. Las pequeñas tabletas electrónicas no las van a reemplazar muy pronto. Sin embargo, el momento de la deconstrucción total no es realmente la cuestión. Piezas del periódico se puede separar hoy. La publicidad clasificada es un producto online natural. Piense en lo fácil que sería enviar, pagar, actualizar, buscar y responder a los anuncios clasificados de forma electrónica. Sin embargo, eliminar los anuncios clasificados eliminaría el 25% de los ingresos de un periódico típico, pero menos del 10% de sus costes. Las compañías de periódicos se han introducido agresivamente en el negocio de los anuncios clasificados electrónicos. Han aprovechado su ventaja como creadores del mercado de la impresión original para ofrecer una oferta impresa y electrónica integrada que llegue a la mayor población de compradores y vendedores. Esta oferta electrónica conserva los márgenes del 60 al 80% que los periódicos necesitan de los anuncios clasificados para cubrir sus costes fijos de impresión. Pero a medida que más personas utilicen el medio electrónico, las empresas que se centren en segmentos específicos del mercado de anuncios clasificados electrónicos (que operan con, por ejemplo, márgenes del 15%) ganarán cuota. Cuanto mayor sea su participación, por definición, más atractivos resultarán para los compradores y vendedores. Con el tiempo, los periódicos perderán negocios o (más probablemente) los conservarán si se conforman con márgenes mucho más bajos. De cualquier manera, desaparecerá el subsidio que cubre los costes fijos del producto impreso. Así que los periódicos reducirán el contenido o subirán los precios para los lectores y los anunciantes, lo que acelerará su deserción. Eso, a su vez, creará oportunidades para que otro competidor centrado elija una parte diferente de la cadena de valor. Por lo tanto, la mayor vulnerabilidad de los periódicos no es la sustitución total de un nuevo modelo de negocio, sino la erosión constante a través de una secuencia de sustituciones parciales que harán que el modelo de negocio actual sea insostenible. La banca minorista está lista para una agitación similar. El modelo de negocio actual depende de una cadena de valor integrada verticalmente a través de la cual se originan, empaquetan, venden y venden varios productos a través de canales de distribución propios. Los altos costes de distribución impulsan las economías de utilización y escala y, por lo tanto, rigen la estrategia de la banca minorista tal como funciona hoy en día. La banca electrónica doméstica parece a primera vista otro canal de distribución, pero más barato. Muchos bancos lo ven así, con la esperanza de que su adopción generalizada les permita reducir sus canales físicos, que cuestan más. Algunos bancos incluso ofrecen software propietario y transacciones electrónicas de forma gratuita. Pero ha ocurrido algo mucho más profundo que la aparición de un nuevo canal de distribución. Los clientes ahora pueden acceder a la información y realizar transacciones de diversas formas nuevas. Unos 10 millones de personas en los Estados Unidos utilizan habitualmente software de gestión financiera personal, como Quicken de Intuit o Microsoft Money, para gestionar sus chequeras e integrar sus asuntos financieros personales. Las versiones actuales de estos programas pueden utilizar módems para acceder a los conmutadores electrónicos operados por CheckFree o VISA Interactive, que a su vez envían instrucciones o consultas a los bancos de los clientes. Este sistema permite a los clientes pagar facturas, realizar transferencias, recibir estados de cuenta electrónicos e integrar sin problemas los datos de las cuentas en sus planes financieros personales. Además, casi todas las instituciones financieras proporcionan información en sus sitios web, a los que cualquier persona en Internet puede acceder mediante un navegador. Ningún programa de software por sí solo puede lograr riqueza y alcance, todavía. Permiso de Quicken, Money y software bancario propietario rico bolsas, pero solo con el banco del cliente. Los navegadores web hacen mucho menos, pero alcance todo el universo de las instituciones financieras. Sin embargo, los vendedores de software y los proveedores de conmutadores tienen los recursos y, en última instancia, se sentirán motivados para formar alianzas con las instituciones financieras a fin de eliminar esta compensación artificial. Los puentes entre el software de gestión financiera y la Web, combinados con los avances en la fiabilidad, la seguridad, las firmas digitales y los contratos electrónicos legalmente vinculantes, permitirán a los sitios web financieros ofrecer toda la gama de servicios bancarios. Si eso ocurre, se romperá la compensación entre riqueza y alcance. Los clientes podrán ponerse en contacto con cualquier institución financiera para obtener cualquier tipo de servicio o información. Podrán mantener un balance en su escritorio, basándose en datos de varias instituciones. Podrán comparar ofertas de productos alternativos y transferir fondos automáticamente entre cuentas de diferentes instituciones. Los tablones de anuncios o el software de subastas permitirán a los clientes anunciar los requisitos de sus productos y aceptar ofertas. Las salas de chat permitirán a los clientes compartir información entre sí u obtener consejos de expertos. La enorme variedad de opciones disponibles para los clientes potenciales hará que terceros desempeñen el papel de navegante o agente facilitador. Por ejemplo, algunas empresas tendrán un incentivo para crear (o simplemente poner a disposición) bases de datos sobre tipos de interés, calificaciones de riesgo e historiales de servicios. Otros crearán calculadoras de seguros e hipotecas o software de agentes inteligentes que puedan buscar y evaluar productos. Aún así, otras empresas autenticarán la identidad de las contrapartes o actuarán como garantes del rendimiento, la confidencialidad o la solvencia crediticia. (Consulte el diagrama «La transformación de la banca minorista».) La transformación de la banca minorista En el modelo de negocio integrado actual, el banco minorista se interpone entre el cliente y toda la gama de servicios financieros. Pero pronto, a través de las tecnologías de Internet, los clientes tendrán acceso directo a los proveedores de productos. A medida que proliferen las opciones, surgirán negocios totalmente nuevos para ayudar a los clientes a navegar entre la amplia gama de opciones bancarias. (Fotos: izquierda, fotodisco; derecha, Stephen Simpson/FGP) A medida que a los clientes les resulte más fácil cambiar de un proveedor a otro, el valor competitivo de la ventanilla única y de las relaciones establecidas disminuirá. La venta cruzada será cada vez más difícil. Las empresas tendrán más dificultades para obtener información sobre las necesidades o el comportamiento de los clientes. La ventaja competitiva se determinará producto por producto y, por lo tanto, los proveedores con líneas de productos amplias perderán terreno frente a especialistas especializados. En este nuevo mundo, la distribución la realizará la empresa telefónica, las declaraciones mediante un software de gestión financiera, la facilitación mediante diferentes tipos de software de agentes y las originarán varios tipos diferentes de especialistas en productos. La cadena de valor integrada de la banca minorista se habrá deconstruido. Deconstruido pero no destruido. Se seguirán desempeñando todas las funciones antiguas, así como algunas nuevas. Los bancos no quedarán obsoletos, pero su definición empresarial actual sí, específicamente, el concepto de que un banco es una empresa integrada en la que se originan, empaquetan, venden y venden varios productos a través de canales de distribución propios. Los bancos minoristas no quedarán obsoletos, pero su definición empresarial actual sí. Muchos banqueros —como los ejecutivos de enciclopedias— niegan todo esto. Sostienen que la mayoría de los clientes no tienen ordenadores personales y que muchos de los que sí los tienen no eligen usarlos para realizar operaciones bancarias. Señalan que la gente se preocupa por la seguridad de las transacciones en línea y que los consumidores confían más en los bancos que en las empresas de software. Todo cierto. Sin embargo, la tecnología en línea avanza inexorablemente. Y dado que generan una parte desproporcionada de los depósitos y comisiones, el 10% de la población que actualmente utiliza software de gestión financiera personal probablemente represente el 75% de los beneficios del sistema bancario. Los estudios de mercado sugieren que los usuarios de Quicken tienen más probabilidades de ser leales a su software que a sus bancos. En un estudio, la mitad de ellos dijeron que si cambiaban de banco de todos modos, necesitarían que su nuevo banco fuera compatible con el software, es decir, que les permitiera realizar sus transacciones en línea con Quicken. Ahora, las cuentas bancarias se cancelan a un ritmo de alrededor del 10% anual. Si un banco que no apoya a Quicken pierde la mitad de los nuevos clientes que utilizan Quicken y que, de otro modo, podría atraer cada año, y si esos clientes se van al tipo medio, se deduce que el banco perderá entre el 3 y el 5% de su margen de clientes minoristas cada año. La negativa a apoyar a Quicken (o a ofrecer una alternativa aceptable) podría socavar el valor total de una franquicia en tan solo unos años. La deconstrucción de la cadena de valor en la banca no tiene precedentes. Hace quince años, corporativo la banca era un negocio de diferenciales, es decir, los bancos ganaban dinero cobrando un tipo de interés más alto por los préstamos que el que pagaban por los depósitos. Su modelo de negocio les obligaba a entablar relaciones profundas con sus clientes corporativos para que pudieran bombear sus propios productos a través de ese sistema de distribución. Pero luego, gracias a la tecnología, los clientes corporativos tuvieron acceso a los mismos mercados financieros que utilizaban los bancos. Hoy en día, la banca corporativa se compone de pequeñas empresas que, en gran medida, son independientes (incluso cuando funcionan bajo el paraguas de un gran banco) y compiten producto por producto. El crédito fluye directamente del prestamista final al prestatario final, facilitado por los banqueros que califican el riesgo, asesoran, crean mercados y actúan como custodios. Los banqueros ganan dinero con las comisiones que cobran por esos servicios individuales. Los clientes ya no agrupan sus compras y las relaciones son más volátiles. Una vez fundamental, una ventaja en la distribución hoy en día no sirve de mucho. Los periódicos y la banca no son casos especiales. Las cadenas de valor de decenas de otros sectores estarán listas para su desagregación. La lógica es más convincente y, por lo tanto, es probable que surja pronto en las empresas de la información, donde el coste de la distribución física es alto: periódicos, venta de entradas, seguros, información financiera, publicaciones científicas, software y, por supuesto, enciclopedias. Sin embargo, en cualquier empresa cuya cadena de valor física se haya visto comprometida por el suministro de información, existe la oportunidad de separar las dos, crear una empresa de información independiente y permitir (o obligar) a la física a agilizar. Todo lo que se necesitará para deconstruir una empresa es un competidor que se centre en la información vulnerable de su cadena de valor. (Consulte el inserto «¿Qué pasará con su negocio?») ¿Qué pasará con su negocio? Con el tiempo, todas las empresas se verán afectadas por los cambios en la economía de la información, pero no todas al mismo ritmo ni de la misma manera. Las respuestas a las siguientes preguntas son un primer paso para determinar cómo se podría reestructurar una empresa: 1. ¿Cómo y en qué parte de la cadena de valor actual de esta empresa la información es un componente del valor? 2. ¿Dónde se hacen actualmente las compensaciones entre riqueza y alcance en este negocio? 3. ¿En qué situaciones se eliminarán estas compensaciones? 4. ¿Qué actividades críticas, especialmente las actividades informativas, podrían considerarse empresas independientes? 5. ¿Se podría gestionar el negocio físico subyacente de manera más eficiente si se eliminaran las funciones de información? 6. ¿Qué nuevas actividades, especialmente las funciones de agente facilitador, podrían necesitarse? 7. Entre las empresas sucesoras, ¿cómo se distribuirían los riesgos y las recompensas? 8. ¿Cómo afectaría perder el control de las actividades clave a la rentabilidad del modelo de negocio actual? 9. ¿Qué activos estratégicos actuales podrían convertirse en pasivos? 10. ¿Qué nuevas capacidades se necesitan para dominar los nuevos negocios que surjan? Implicaciones para la ventaja competitiva La deconstrucción de una cadena de valor integrada verticalmente hace más que transformar la estructura de una empresa o un sector: altera las fuentes de la ventaja competitiva. Por lo tanto, la nueva economía de la información no solo representa una amenaza para las empresas establecidas, sino que también representa un nuevo conjunto de oportunidades. Cada industria cambiará según su propia dinámica, y esos cambios se producirán a diferentes velocidades y con una intensidad variable. No se puede aplicar un conjunto único de predicciones de forma generalizada, pero se pueden extraer algunas implicaciones estratégicas fundamentales de la cambiante economía de la información: Las cadenas de valor existentes se fragmentarán en varios negocios, cada uno de los cuales tendrá sus propias fuentes de ventaja competitiva. Cuando se agrupan funciones individuales con diferentes economías de escala o alcance, el resultado es un compromiso de cada una de ellas, una media de los efectos. Sin embargo, cuando los paquetes de funciones se reforman libremente como empresas independientes, cada una puede aprovechar al máximo sus propias fuentes de ventaja competitiva. Tomemos, por ejemplo, la venta minorista de automóviles en los Estados Unidos. Los concesionarios proporcionan información sobre los productos en las salas de exposición y mediante pruebas de conducción. Mantienen inventario y distribuyen coches. Negocian financiación. Crean un mercado de coches de segunda mano. Ofrecen servicios de mantenimiento y reparación. Aunque la mayoría de estas actividades son físicas, el conjunto de funciones se mantiene unido gracias al clásico informativo la lógica de la ventanilla única. Por lo tanto, la ventaja competitiva de un concesionario se basa en una combinación de ubicación, escala, costes, gestión de la fuerza de ventas, calidad del servicio y afiliaciones con fabricantes de automóviles y bancos. Agrupar estas funciones supone compromisos. Cada paso de la cadena de valor tiene diferentes economías de escala. Si las funciones se dividieran, las empresas especializadas que ofrecen pruebas de conducción podrían llevar los coches a las casas de los posibles compradores. Los distribuidores de coches nuevos podrían tener menos sitios y ser más grandes para minimizar los costes de inventario y transporte. Los proveedores del servicio posventa serían libres de operar más y más pequeñas instalaciones locales para ofrecer un mejor servicio. Los fabricantes de automóviles podrían ofrecer información sobre los productos a través de Internet. Y los compradores de coches podrían obtener financiación licitando su negocio a través de un agente electrónico. Elimine el pegamento informativo que combina todas estas funciones en un único modelo de negocio comprometido y las múltiples empresas que surjan evolucionarán en direcciones radicalmente diferentes. Algunas empresas nuevas se beneficiarán de las economías de escala de red, que pueden dar lugar a monopolios. En un mercado interconectado, cuanto mayor sea el número de personas conectadas, mayor será el valor de estar conectadas, lo que crea economías de escala de red. No tiene sentido, por ejemplo, ser la única persona en el mundo que es propietario de un teléfono. A medida que aumenta el número de personas que poseen teléfonos, el valor para cualquier persona de conectarse aumenta progresivamente. Esta dinámica que se refuerza a sí misma crea poderosos monopolios. Las empresas que negocian información, crean mercados o establecen estándares están aprovechando esta dinámica. La implicación: la primera empresa en alcanzar una masa crítica suele quedarse con todo, o casi todo, aunque la continua batalla entre Netscape, la primera empresa, y Microsoft en el mercado de los navegadores de red ilustra que el liderazgo de la primera no siempre es definitivo. Alcanzar la masa crítica puede ser un enorme desafío. Puede que General Electric haya resuelto el problema utilizando su enorme poder adquisitivo. GE ha abierto su sistema interno de compras electrónicas a otros compradores de productos industriales, lo que ha convertido su propio sistema de abastecimiento en un negocio que crea mercado. A medida que las cadenas de valor se fragmenten y se reconfiguren, surgirán nuevas oportunidades para las empresas puramente físicas. En muchas empresas actuales, la eficiencia de la cadena de valor física se ve comprometida con el propósito de entregar información. Las tiendas, por ejemplo, tratan de ser almacenes eficientes y comerciantes eficaces a la vez y, a menudo, no son ninguna de las dos cosas. La nueva economía de la información creará oportunidades para racionalizar la cadena de valor física, lo que a menudo llevará a las empresas cuyas fuentes físicas de ventaja competitiva serán más sostenibles. Pensemos en la batalla actual en la venta de libros. Amazon.com, una tienda de productos electrónicos en Internet, no tiene tiendas físicas y tiene muy poco inventario. Ofrece una lista electrónica de 2,5 millones de libros, diez veces más grande que la de la cadena de tiendas más grande, y los clientes pueden buscar en esa lista prácticamente con cualquier criterio. Amazon pide la mayoría de sus libros a dos mayoristas del sector en respuesta a las solicitudes de los clientes. A continuación, los vuelve a empaquetar y los envía por correo desde una instalación central. Amazon no puede ofrecer entregas instantáneas; los clientes tampoco pueden hojear físicamente las estanterías como lo hacen en una librería tradicional. Sus ventajas se basan en una información superior y en la reducción de los costes físicos. Los clientes pueden, por ejemplo, acceder a las reseñas de libros. Tienen más opciones y mejores capacidades de búsqueda. Y Amazon ahorra dinero en inventario y espacio comercial. Pero el éxito de Amazon no es un hecho. Las cadenas de descuentos están lanzando agresivamente sus propios negocios en Internet. La amplia selección de Amazon no tiene nada defendible, ya que en realidad proviene de bases de datos de editores y mayoristas. Al gestionar los libros dos veces, Amazon sigue incurriendo en costes innecesarios. De hecho, los mayoristas de la industria del libro probablemente podrían crear el sistema de distribución más económico gestionando directamente los pedidos de los clientes. Si la competencia empuja al sector en esa dirección, los minoristas de productos electrónicos se convertirían en simples motores de búsqueda conectados a la base de datos de otra persona, y eso no añadiría mucho valor ni les conferiría una gran ventaja competitiva. Los mayoristas podrían ser los grandes ganadores. Cuando una empresa se centre en diferentes actividades, la propuesta de valor en la que se basa su identidad de marca cambiará. Como una marca refleja la cadena de valor de su empresa, la deconstrucción requerirá nuevas estrategias de marca. Por ejemplo, la importancia de las sucursales y los cajeros automáticos en la actualidad lleva a muchos bancos a hacer hincapié ubicuidad en su imagen de marca (Citibank, por ejemplo). Sin embargo, la reconfiguración de los servicios financieros podría llevar a una empresa a centrarse en ser un proveedor de productos. Para una estrategia de este tipo, rendimiento se convierte en el mensaje clave, como lo es para Fidelity. Otra estrategia de marca podría centrarse en ayudar a los clientes a navegar por el universo de los productos de terceros. El mensaje clave sería confianza, como lo es para Charles Schwab. Surgirán nuevas oportunidades de marca para terceros que no produzcan un producto ni presten un servicio principal. Las marcas Navigator o Agent existen desde hace mucho tiempo. La guía Zagat de restaurantes y Consumer Reports son dos ejemplos obvios. Es la propia marca de Zagat —su credibilidad en las reseñas de restaurantes— la que dirige a sus lectores hacia un establecimiento en particular. Un ejemplo más reciente es la Plataforma de selección de contenido de Internet (PICS), un estándar de programación que permite a los navegadores interpretar las etiquetas de clasificación de terceros en los sitios web. Con él, un padre podría buscar sitios que Evalu-Web haya etiquetado como «seguros para los niños». PICS permite a cualquiera calificar cualquier cosa y hace que esas puntuaciones estén en todas partes, se puedan buscar, ordenar y no cuestan nada. La enorme proliferación de mercados en red aumenta la necesidad de navegadores y otros agentes facilitadores, aquellos que garantizan el rendimiento de un producto o asumen riesgos, por ejemplo. Por lo tanto, habrá muchas oportunidades nuevas para desarrollar marcas. (Consulte el inserto «Dónde surgirán los nuevos negocios».) Dónde surgirán los nuevos negocios En un mundo de conectividad limitada, las opciones en cada punto de la cadena de valor son, por definición, finitas. Por el contrario, la conectividad de banda ancha significa infinitas opciones. Pero la elección infinita también significa un desconcierto infinito. Este problema de navegación se puede resolver de muchas formas y cada solución es un negocio potencial. El navegador podría ser una base de datos. El navegador podría ser un motor de búsqueda. El navegador podría ser un software de agente inteligente. El navegador podría ser alguien que dé consejos. El navegador podría ser una marca que ofrezca recomendaciones o promociones. La lógica de la navegación se puede observar en varios negocios en los que las opciones han proliferado. La gente suele reaccionar ante el desorden volviendo a lo probado y verdadero. Los estudios de clientes indican que las personas que se enfrentan a decisiones complejas se inclinan por las marcas dominantes o limitan su búsqueda a formatos limitados, cada uno de los cuales ofrece un conjunto de alternativas preseleccionadas. En el supermercado, por ejemplo, donde el número de productos se ha cuadruplicado en los últimos 15 años, cientos de marcas especializadas segmentadas han ganado cuota de mercado en casi todas las categorías. Pero también lo han hecho una o dos marcas principales. La proliferación de opciones ha llevado a la fragmentación de las marcas pequeñas y a la concentración simultánea de las grandes. Los perdedores son las marcas del medio. Del mismo modo, los televidentes parecen acudir en masa a los programas de éxito sin importar en qué cadena estén esos programas. Pero eligen la programación especializada, como documentales sobre la naturaleza o vídeos musicales, sintonizando un canal de cable que ofrezca ese formato. Básicamente, el espectador selecciona el canal y el canal selecciona el contenido. En el primer caso, la marca del producto aumenta el volumen del canal; en el segundo, la marca del canal dirige el contenido a los espectadores receptivos. Esos dos enfoques del consumidor generan diferentes patrones de ventaja competitiva y rentabilidad. Las cadenas necesitan programas de éxito más de lo que los programas de éxito necesitan cualquier cadena: los productores tienen el poder de negociación y, por lo tanto, reciben la mayor rentabilidad. Por el contrario, los productores de documentales sobre la naturaleza de bajo presupuesto necesitan una distribuidora más de lo que la distribuidora necesita cualquier programa y, por lo tanto, el patrón de beneficios es el contrario. En un año, el popular comediante Bill Cosby ganó más que toda la cadena CBS; es probable que Discovery Channel gane más que todos sus proveedores de contenido juntos. A pesar de que los ingresos de CBS en 1996 fueron unas seis veces mayores que los de Discovery Channel, el margen de beneficio del 52% de Discovery superó al 4% de CBS. La economía que se está desarrollando en la industria de la televisión es un modelo para lo que probablemente surja en el mundo de la conectividad universal. Considérelo dos propuestas de valor diferentes: una se centra en el contenido popular y la otra, se centra en la navegación. La navegación podría haber sido la estrategia correcta para la Enciclopedia Británica a la hora de responder a la amenaza de los CD-ROM. Al fin y al cabo, su mayor activo competitivo era una marca que certificaba información objetiva y de alta calidad. Dado el desorden del ciberespacio, ¿qué podría ser más atractivo que una guía de información valiosa en Internet con la marca Britannica? Si los ejecutivos de Britannica hubieran dado de baja a su fuerza de ventas, si hubieran creado alianzas con bibliotecas y revistas científicas, si hubieran creado un sitio web con enlaces directos a las fuentes originales, si hubieran creado un navegador universal con información valiosa y definitiva validada por la marca Encyclopædia Britannica, habrían sido héroes. Podrían haber establecido un monopolio, siguiendo el ejemplo de Bill Gates. De hecho, puede que se haya visto obligado a adquirirlos. El poder de negociación cambiará como resultado de una reducción radical de la capacidad de monopolizar el control de la información. El poder de mercado a menudo proviene de controlar un punto de estrangulamiento en un canal de información y de cobrarle peajes a quienes dependen del flujo de información a través de él. Por ejemplo, los vendedores a clientes minoristas actuales utilizan su control sobre la información disponible para esos clientes para minimizar las compras comparativas y maximizar la venta cruzada. Pero cuando la riqueza y el alcance se extiendan hasta el punto en que esos canales sean innecesarios, el juego se detendrá. Entonces se podría evitar cualquier punto de estrangulamiento. Los compradores conocerán sus alternativas tan bien como el vendedor. Algunos nuevos intermediarios (los organizadores de los mercados virtuales) pueden incluso convertirse en agregadores del poder adquisitivo, haciendo que los proveedores se enfrenten entre sí en beneficio de los compradores a los que representan. Los costes de cambio de los clientes disminuirán y las empresas tendrán que desarrollar nuevas formas de fidelizar a los clientes. Los estándares comunes para el intercambio y el procesamiento de la información y el creciente número de personas que acceden a las redes reducirán drásticamente los costes de cambio. Los sistemas EDI patentados, por ejemplo, obligan a las empresas a entablar relaciones de suministro. Pero las extranets que unen a las empresas con sus proveedores mediante los protocolos estándar de Internet hacen que el cambio sea casi gratuito. La industria automotriz estadounidense está creando una extranet de este tipo llamada Automotive Network eXchange (ANX). Al unir a los fabricantes de automóviles con varios miles de proveedores de automóviles, se espera que el sistema ahorre a sus participantes alrededor de mil millones de dólares al año, reduzca drásticamente los errores de pedido y facturación y acelere el flujo de información a los proveedores de segundo y tercer nivel. Al reducir los costes de cambio y crear una mayor simetría de la información, ANX intensificará la competencia en todos los niveles de la cadena de suministro. Los titulares podrían convertirse fácilmente en víctimas de sus obsoletas infraestructuras físicas y de su propia psicología. Los activos que tradicionalmente ofrecían ventajas competitivas y servían como barreras de entrada pasarán a ser pasivos. Las empresas más vulnerables son las que actualmente proporcionan información que podría entregarse de forma electrónica de forma más eficaz y económica (por ejemplo, las partes físicas de los sistemas de venta y distribución, como las sucursales, las tiendas y el personal de ventas). Al igual que ocurre con los periódicos, la pérdida incluso de una pequeña parte de los clientes a causa de nuevos canales de distribución o la migración de un producto con altos márgenes al dominio electrónico pueden llevar a una empresa con costes fijos altos a una espiral descendente. Puede que sea fácil entender este punto intelectualmente, pero es mucho más difícil para los directivos actuar en función de sus implicaciones. En muchos negocios, los activos en cuestión son parte integral de la competencia principal de la empresa. No es fácil desde el punto de vista psicológico retirarse de activos tan fundamentales para la identidad de una empresa. No es fácil reducir estratégicamente el tamaño de los activos que tienen costes fijos altos cuando muchos clientes siguen prefiriendo el modelo de negocio actual. No es fácil canibalizar las ganancias actuales desde el punto de vista financiero. Y no cabe duda de que no es fácil reducir los beneficios de los distribuidores a los que uno está vinculado por relaciones con los clientes de larga data o por las leyes de franquicias. Los recién llegados no sufren ninguna de estas inhibiciones. No están limitados por las tradiciones de gestión, las estructuras organizativas, las relaciones con los clientes o los activos fijos. Recuerde el cuento con moraleja de la Enciclopedia Británica. Los ejecutivos deben deconstruir mentalmente sus propios negocios. Si no lo hacen, lo hará otra persona. 1. Para obtener un análisis completo del concepto de cadena de valor, consulte Michael Porter Ventaja competitiva(Nueva York: The Free Press, 1985). Las diferencias en las cadenas de valor (es decir, las diferencias en la forma en que los competidores realizan las actividades estratégicas o las diferencias en las actividades que eligen realizar) son la base de la ventaja competitiva. 2. Ronald H. Coase, «La naturaleza de la empresa», Economía, vol. 4, n.º 4, 1937, pág. 386; Oliver E. Williamson, Mercados y jerarquías: análisis e implicaciones antimonopolio(Nueva York: Prensa libre, 1975).

La estrategia y la nueva economía de la información

Partner Center