Mais de duas décadas se passaram desde que a ação afirmativa se tornou lei, colocando a questão da diversidade racial no local de trabalho em público — e muitas vezes no fogo cruzado. Hoje, tanto as estatísticas governamentais quanto as evidências anedóticas sugerem que as pessoas de cor representam uma porcentagem maior de gerentes seniores do que em qualquer outro momento do passado. No entanto, ainda não está claro se a meta subjacente da ação afirmativa — igualdade de oportunidades no local de trabalho dos EUA — está sendo cumprida de forma satisfatória. Muitas empresas ainda lutam para aumentar o número de pessoas negras na gerência. Muitos ainda lutam para encontrar maneiras de aproveitar os talentos das pessoas de cor e tornar sua experiência uma experiência de inclusão em vez de privação de direitos. E muitas pessoas negras ainda lutam contra as portas fechadas do racismo institucional — muitas vezes sutil em suas manifestações, às vezes não. De fato, o infame incidente da Texaco, no qual executivos da companhia petrolífera foram gravados fazendo comentários abertamente racistas, foi um lembrete doloroso de que a ignorância e o preconceito não desapareceram de forma alguma do local de trabalho dos EUA. No entanto, há sinais de progresso. Kenneth Chenault, afro-americano, é presidente da American Express Company e seu principal candidato interno para suceder ao atual CEO. Um mexicano-americano, Solomon Trujillo, é presidente e CEO da US West Communications; Lloyd Ward, outro afro-americano, é CEO da Maytag Corporation. De fato, a empresa de consultoria e pesquisa Korn/Ferry International relata que o número de afro-americanos e hispânicos em cargos executivos em Fortuna 1.000 empresas aumentaram 200 % entre 1979 e 1989. O outro lado dessa notícia: afro-americanos e hispânicos ainda representam menos de 2 % do total. A imagem da diversidade racial nos negócios americanos, então, é, na melhor das hipóteses, mista. Mas quão misturado? Há motivos para otimismo, ou a maioria dos símbolos de progresso são simplesmente isso: símbolos? Outras questões urgentes também merecem discussão. O que vem pela frente? Ou seja, o que as empresas americanas devem fazer no futuro para promover avanços reais na diversidade? Quais programas funcionam e quais falham? Quem é o principal responsável por mudar o quadro: as próprias pessoas de cor ou as organizações para as quais trabalham? Para esta edição do septuagésimo quinto aniversário, a HBR pediu aos executivos da linha de frente da experiência racial nos Estados Unidos que abordassem essas questões. Ao fazer isso, continuamos uma tradição que começou há 40 anos com a publicação do primeiro artigo da HBR sobre raça no local de trabalho, intitulado “Negros americanos — um recurso desperdiçado”, de J.J. Morrow (janeiro-fevereiro de 1957). Os participantes John Arrington foi nomeado vice-presidente de recursos humanos da US West Communications em Denver, Colorado, em 1995, após uma carreira de 22 anos em gestão de recursos humanos na General Electric Company. Ken Bacon é vice-presidente sênior do Escritório Regional Nordeste da Federal National Mortgage Association na Filadélfia. Ele também ocupou cargos de gerência sênior na Resolution Trust Corporation e trabalhou em Wall Street como diretor na Kidder, Peabody & Company e Morgan Stanley. Ted Campbell, gerente de relações com funcionários dos EUA na Digital Equipment Corporation em Maynard, Massachusetts, projeta e gerencia programas corporativos de recrutamento, desenvolvimento, treinamento e diversidade há 26 anos. Elsie Y. Cross é presidente e CEO da Elsie Y. Cross Associates, uma empresa de consultoria com sede na Filadélfia. Ela é autora, com Margaret Blackburn White, de O fator de diversidade: capturando a vantagem competitiva de uma força de trabalho em mudança (Irwin Professional Publishing, 1996). Louis W. Hoyes é vice-presidente sênior de empréstimos e investimentos multifamiliares na Federal National Mortgage Association em Washington, D.C., desde 1995. Anteriormente, ele passou 20 anos em cargos gerenciais no Citicorp e no Citibank. John R. Jenkins é vice-presidente de Consumer Imaging Manufacturing na Polaroid Corporation em Cambridge, Massachusetts. Ele também é presidente e presidente do conselho da Inner City, uma subsidiária integral da Polaroid que oferece treinamento profissional aos trabalhadores desempregados e subempregados de Boston desde 1968. Santiago Rodríguez foi diretora de programas multiculturais da Apple Computer de 1988 a janeiro de 1997 e diretora de ações afirmativas na Universidade de Stanford na década anterior. Ele agora é consultor independente em San Francisco. Gail Snowden, que ingressou no BankBoston (então Bank of Boston) como filial em 1968, foi nomeado em 1990 presidente da unidade multiestadual de bancos urbanos e empréstimos comunitários da empresa, o First Community Bank. Lloyd Trotter, gerente de várias divisões da General Electric Company desde 1970, é atualmente presidente e CEO da GE $ Empresa de controle e distribuição elétrica de 2,5 bilhões, com sede em Plainville, Connecticut. Ed Vargas, ex-presidente da Vargas & Associates, um grupo de consultoria em planejamento estratégico e comunicação com sede na área da Baía de São Francisco, agora dirige o programa hispânico de marketing de consumo da Pacific Bell, uma subsidiária da SBC Communications. O que se segue é a transcrição editada de uma mesa redonda realizada no início deste ano. Estiveram presentes dez gerentes seniores selecionados por representarem um grupo raramente ouvido ou mesmo reconhecido na mídia: executivos negros. Além disso, em virtude de sua autoridade e liderança, eles são tão responsáveis pela cultura, pelas políticas e pelo desempenho de suas organizações quanto seus colegas brancos. A mesa redonda foi moderada por David Thomas, que na última década estudou o impacto da raça nas carreiras dos gerentes. Na discussão e em entrevistas subsequentes, o território coberto era amplo, mas geralmente se aglutinava em torno de duas questões: até onde chegaram os negócios americanos em termos de igualdade e inclusão racial e o que — e deve — reservar o futuro das pessoas negras nos negócios? O quão longe a América corporativa chegou na criação de um ambiente de trabalho justo e igualitário para pessoas de cor foi um dos primeiros tópicos discutidos pelos participantes da mesa redonda — e talvez tenha sido o que gerou mais consenso. Houve progresso, a maioria dos participantes concordou, mas... Mas eles também concordaram que a maioria dos americanos brancos ainda considera pessoas negras eficazes ou inteligentes uma anomalia. Uma pessoa negra bem-sucedida é surpreendente — o assunto do ceticismo. O resultado: pessoas negras precisam trabalhar muito mais para serem aceitas ou criar outros métodos para deixar a América corporativa confortável com suas ideias e ações no trabalho. Mesmo com o aumento do número de pessoas no local de trabalho, disseram os participantes, as pessoas de cor acreditam que ainda não são consideradas verdadeiras pessoas de dentro, uma percepção que continua tornando a inclusão uma batalha difícil. Ken Bacon diz: O que eu encontrei muitas vezes é surpresa — surpresa que uma pessoa negra com autoridade como eu seja tão analítica, acadêmica ou intelectual quanto meus colegas brancos. Eu o vinculo à imagem de pessoas negras que é apresentada na televisão. Toda vez que você vê um de nós, estamos cantando, tocando uma buzina ou driblando uma bola, mas não somos retratados como empresários. Então, quando trabalhamos como gerentes na vida real, isso deixa as pessoas desconfortáveis. Eles não conseguem acreditar nisso. Ed Vargas diz: A mídia tem um impacto enorme. Uma coisa é estar em um ambiente corporativo e lidar com o impacto da política, das demandas competitivas e das reduções na cultura corporativa. Mas a mídia perpetua imagens sobre os hispânicos que criam desafios muito sutis que podem ser incrivelmente difíceis de enfrentar. Por causa da mídia, por exemplo, as pessoas são bombardeadas com imagens de gangues e imigrantes pobres e, portanto, muitas pessoas percebem que todos os hispânicos são iguais. No local de trabalho, há executivos que não valorizam os hispânicos como líderes de negócios por causa desses estereótipos. Esses executivos já se decidiram antes mesmo de chegarem ao currículo ou às qualificações de um hispânico. As pessoas nem percebem que há um grande número de empreendedores ou consumidores hispânicos com forte poder de compra. A população hispânica dos EUA é maior do que a população do Canadá; tem um poder de compra anual de $ 300 bilhões. E os hispânicos representam o segmento de empreendedores étnicos que mais cresce no país. Santiago Rodríguez: Não sei o que se espera de nós, mas não é sucesso. Lembro-me de quando eu era criança, um professor me dizendo: “Oh, Santiago, você não pode ser mexicano, você é muito inteligente!” E isso foi na frente de uma turma de 95 % mexicano. Não mudou muita coisa. Deixe-me contar o que aconteceu na Stanford Business School, que é uma das melhores, certo? Quando um dos poucos professores chicanos se tornou titular, dois de seus colegas brancos foram parabenizá-lo. “Veja bem”, disseram eles, “a ação afirmativa funciona”. Quando era justo, de acordo com qualquer padrão objetivo, ele era o melhor estudioso dos três. E eles não estavam sendo maliciosos, nem o professor que mencionei. Como meu professor, esses dois acadêmicos acreditaram que estavam elogiando o homem que acabara de receber a estabilidade. Acho que esse é o maior problema que qualquer um de nós aqui tem — a suposição de que não somos competentes. Em outras palavras, por que não deveríamos ser bons no que fazemos? Porque não se espera que sejamos bons. E a partir dessa suposição surge toda uma dinâmica. Você se lembra da lógica de Pygmalion. Se você inconscientemente espera que alguém tenha sucesso, é provável que essa pessoa tenha sucesso. O oposto também é verdadeiro. Muitas vezes, espera-se que pessoas negras falhem — subconscientemente. Isso significa que todos eles falham? Claro que não, mas é preciso um indivíduo único para superar essa expectativa. Pessoas negras enfrentam essa pressão todos os dias na América corporativa. Gail Snowden: Até hoje, por causa da minha posição e da minha formação — um MBA pelo Simmons College e assim por diante — as pessoas ainda comentam comigo: “Gail, eu simplesmente não penso em você como uma mulher negra”, e eu sempre respondo: “Puxa, não é estranho, porque é assim que eu penso de mim mesma”. Se as histórias anteriores sugerem que muitos empresários brancos se sentem desconfortáveis com pessoas de cor em um contexto profissional, permanece a questão de por quê. É por causa do racismo ou algo menos maligno? Sobre esse assunto, os participantes da mesa redonda tiveram uma variedade de opiniões. Ken Bacon diz: Talvez porque eu me formei em antropologia na faculdade, eu tenha muito cuidado ao descrever as coisas. Racismo? Essa é uma palavra complicada. O problema é que as pessoas sempre pensam no racismo como algo agressivo e ativo. Às vezes é. Às vezes, é muito sutil. Quer dizer, nunca encontrei nenhuma situação em que os gerentes de uma empresa estivessem todos sentados em uma sala e decidissem: “Não vamos deixar nenhum negro entrar aqui”. Mas eles podem decidir não promover um afro-americano tão cedo em sua carreira como homem branco; eles podem não correr esse risco. Com um homem branco, eles podem dizer: “Esse cara é promissor. Vamos dar a ele uma tarefa difícil.” O homem negro é promissor, mas precisa provar seu valor para conseguir a próxima missão. Agora, às vezes, o fato de as pessoas escolherem se separar não tem nada a ver com racismo. Eu considero da natureza humana que as pessoas queiram estar com outras pessoas como elas. Isso vale para negros e brancos, homens e mulheres. Se eu gosto de hóquei e bebo cerveja e você gosta de golfe e bebe vinho, não vamos passar muito tempo juntos. Ou digamos que você vá a uma reunião social na casa de alguém e todos os homens de repente acabem em uma sala assistindo ao jogo. Eles são todos sexistas ou estão apenas se unindo porque gostam de assistir a um determinado esporte? O mesmo tipo de separação pode acontecer entre negros e brancos. Uma distinção deve ser feita, no entanto, se as pessoas estão excluindo outras não por causa de interesses diferentes, mas por causa de atitudes preconceituosas. Essa é uma decisão difícil porque, como eu disse, mesmo que haja racismo em uma organização, ele raramente é expresso em qualquer coisa que a empresa faça oficialmente. São as pequenas coisas que acontecem. Como eu me lembro quando eu era banqueiro de investimentos. Sentei-me lá enquanto um executivo pedia a dois associados que trabalhavam para mim que saíssem e jogassem golfe em seu clube de campo, onde não havia sócios negros. E eu não joquei golfe. Mas eu me lembro de pensar: “Ele não sabe disso. Ele nunca me perguntou se eu poderia jogar.” E uma lâmpada acendeu: Eu percebi que esses caras ficariam juntos por quatro ou cinco horas sem mim, se unindo. Isso é o que eu acho que é a grande barreira. São as coisas sociais sutis que nos bloqueiam. É o fato de que raramente tive um mentor branco durante minha carreira. Principalmente, meus mentores eram mulheres. Isso importa. Porque são as pequenas coisas sociais e os mentores — são eles que impulsionam você. Quando alguém investe em você pessoalmente, você avança. Não tem nada a ver com a política oficial de diversidade de uma organização. Minha crença básica é que poucas organizações são fáceis de usar, mas ainda menos para pessoas de cor. Elsie Cross diz: Você não está nomeando o problema real; eu quero nomeá-lo. O problema é o sistema de supremacia branca. Cada empresa contém normas que foram incorporadas à sua cultura há muito tempo. São essas normas sistêmicas que criam um ambiente no qual uma pessoa branca não convida uma pessoa negra para o campo de golfe — o homem branco nem pensa nisso. Uma empresa é construída com base em relacionamentos informais. Esses conjuntos de relacionamentos informais, mas poderosos, criam os caminhos que levam as pessoas à gerência sênior. Eles determinam como a gerência sênior sente sobre pessoas. Os relacionamentos informais dizem respeito a quem se sente confortável com quem: Jantei com essa pessoa ou frequentei a escola com ela? Ela mora no meu bairro? Pessoas negras não têm acesso fácil a esses relacionamentos informais. Aos olhos da gerência branca, a pessoa negra não tem uma aparência muito boa, tem muito cabelo no rosto ou tem pele muito escura — de alguma forma, ela simplesmente não tem a imagem certa. E nada que uma pessoa negra possa fazer mudará essa imagem. É assim que a supremacia branca funciona e está embutida em todas as nossas corporações. Gail Snowden: Sim, mas é uma atitude muito inconsciente para a maioria das pessoas. A gerência sênior pega as carreiras de pessoas brancas e as massageia; envia pessoas brancas para terem outras experiências, mas não faz o mesmo com pessoas de cor. Eles nem estão cientes do padrão duplo — é apenas a maneira como estão acostumados a fazer as coisas. Acho que o racismo é o elefante no meio da sala. Santiago Rodríguez: Não conversamos sobre raça nos Estados Unidos, nem entre grupos nem entre grupos. Muitas vezes, temos isso por raça em nosso próprio grupos. E, a propósito, pessoas pardas e negras falam sobre raça muito mais do que pessoas brancas. Pessoas brancas raramente falam sobre raça, acredite em mim. Não conversamos sobre raça nos Estados Unidos, nem entre grupos nem entre grupos. Mas isso é racismo? Provavelmente, mas também é uma questão de cultura. A questão é que a sociedade americana tem muita dificuldade com a mistura de raças. A mistura é um assunto importante para muitas pessoas, especialmente misturas envolvendo pessoas de ascendência afro-americana. Por que Tiger Woods, que é meio negro, meio asiático, meio branco e meio índio americano, é sempre chamado de negro? Não é assim que outras culturas lidam com a mistura; a cultura caribenha, por exemplo, aceita muito mais isso. Na América Latina, isso é visto até como um benefício. Mas nos Estados Unidos, assim que você tem ascendência afro-americana, você é classificado como negro. Eu tenho alguma herança negra e me disseram que sou negra. Como você pode ver, a questão da raça tem muito pouco a ver com a aparência. Lou Hoyes diz: Não vou negar que existe racismo, porque afirmar que a raça não teve impacto na minha carreira seria ingênua. Mas também notei ao longo do caminho que, às vezes, a combinação ou não de grupos é uma função da logística mais do que de qualquer outra coisa. Em Nova York, é muito difícil se socializar fora do escritório por causa do horário dos trens e de todos os tipos de problemas de deslocamento. Em Miami e Chicago, conheci pessoas de diferentes raças que jogavam golfe e tênis juntas o tempo todo. O trajeto era mais fácil e, em Miami, o clima permitia que as pessoas se locomovessem com facilidade. Chicago tende a ser uma cidade de gerentes de divisão — pessoas a caminho de outro lugar em suas carreiras. Todo mundo está chegando, então não há padrões definidos de comportamento. Você forma seu quarteto de golfe com seus vizinhos. Então, eu não estou pronto para dizer que o racismo separa as pessoas, e isso é tudo. Independentemente das causas subjacentes da discriminação, alguma forma de exclusão no local de trabalho afetou as carreiras de todos os participantes da mesa redonda. Curiosamente, a maioria trabalhou bem dentro do sistema para lidar e superar essa realidade, seja acomodando as expectativas dos brancos em relação às pessoas de cor — adaptando seus próprios comportamentos para se adequarem ao mundo branco — ou adotando atitudes de “teflon” que as ajudaram a evitar dúvidas e discriminação. Uma história contada por um participante ilustrou vividamente a primeira estratégia. Nele, Gail Snowden descreveu o que aconteceu quando seu departamento — que é 45 % pessoas negras — queriam persuadir a gerência sênior a aprovar um grande empréstimo comercial. Gail Snowden: Estávamos fazendo um $ Negócio de 3 milhões logo após a formação da minha unidade de negócios, há seis anos. Olhei ao redor da sala e foi a primeira vez na minha vida em que todo agente de crédito que trabalhou em um negócio era negro. E íamos ao comitê de gestão que deve aprovar todos os empréstimos acima. $ 1 milhão — que por acaso são todos brancos — e percebemos: “Isso vai ser incomum para o comitê. Eles se sentiriam mais confortáveis com uma equipe mista?” Porque uma suposição fundamental neste país é que os afro-americanos não podem ser inteligentes o suficiente para descobrir tudo sozinhos. Isso é triste. Uma suposição fundamental neste país é que os afro-americanos não podem ser inteligentes o suficiente para descobrir tudo sozinhos. Isso é triste. Mas eu fui pragmático. O comitê não estava acostumado a ver três ou quatro negros fazendo um $ Negócio de 3 milhões. Simplesmente não computou. Mas eu queria fechar o negócio para meu cliente, então fiz o que tinha que fazer. Formamos uma equipe que incluía um cara branco e fechamos o acordo. Hoje, devo acrescentar, eu faria isso de forma diferente e enfrentaria o problema diretamente. Minha unidade tem uma reputação sólida agora como uma boa emprestadora. Mas seis anos atrás, era novo, e talvez eu fosse muito avesso ao risco. Voltando à sua história sobre o convite de golfe que não foi estendido, Ken Bacon descreveu a segunda estratégia de adaptação. Ken Bacon diz: Eles chegaram no dia seguinte; haviam saído para beber depois do jogo de golfe até as 10:00. Eu trabalhei a noite toda. Eles estavam bronzeados, relaxados e rindo juntos. E eu disse: “Eu vou aprender a jogar esse jogo. Eu vou aprender golfe.” Eu senti, basicamente, que se eles estão tendo experiências das quais eu quero fazer parte, bem, eu posso pedir que eles me acomodem até certo ponto. Mas também acho que cabe ao funcionário dizer olha, essa é a cultura desse lugar. Deixe-me fazer algumas coisas. John Jenkins diz: Isso mesmo. Eu digo aos jovens que tomem a iniciativa; nada virá até nós sem esforço. É como o que Ken fez. Você quer jogar golfe com outras pessoas da empresa? Saia e jogue golfe. Vá e aprenda o jogo se precisar. Acontece que eu sou tenista. Temos uma liga. Eu entrei para a liga. Ninguém me convidou para participar. Eu vi isso como uma oportunidade. Isso me coloca no vestiário com outros caras, e eu participo de toda a conversa fiada que acontece — sobre o que está acontecendo em outras partes da empresa, rumores, todas essas coisas. Agora, todo mundo tem uma abordagem diferente para isso. Mas esperar que alguém venha até você e peça que você jogue golfe ou tênis é ser vítima, no que me diz respeito. E eu não serei uma vítima. John Jenkins continuou abordando o tipo de atitude necessária para lidar com os desafios de trabalhar em um mundo corporativo predominantemente branco. John Jenkins diz: Sempre assumi a responsabilidade pela minha carreira. Sempre procurei mentores. Pedi o feedback deles e deixei claro para eles que estava aberto a críticas. Freqüentemente, supervisores brancos relutam em dar feedback negativo aos funcionários negros porque temem que isso acabe em uma ação judicial ou seja mal interpretado como racismo. Mas eu sinalizei que estava tudo bem — eu ouviria o que eles tinham a dizer e agiria de acordo com isso. Eu não vou dizer que não há diferenças entre as pessoas. Mas eu sempre pensei que poderíamos celebrá-los em vez de deixar que eles nos separassem. Minha atitude sempre foi: Somos todos pessoas. Temos coisas em comum. Eu tenho filhos. Eu me preocupo com eles da mesma forma que os brancos. Eu me preocupo com meus pais idosos da mesma forma que os brancos. Eu não me fixei nas diferenças. Pensei: não importa se você é branco, preto, verde ou vermelho, todos nós podemos nos dar bem. Agora, eu não vou dizer que não há diferenças entre as pessoas. Mas eu sempre pensei que poderíamos celebrá-los em vez de deixar que eles nos separassem. Eu não ia deixar que as diferenças entre as pessoas me impedissem ou me ressentissem. Podemos conversar? Quando convidamos esse grupo de executivos seniores para participar de uma discussão sobre relações raciais no local de trabalho, nossa esperança era que cada um trouxesse sua perspectiva e experiências para uma conversa dinâmica e sincera. Não tínhamos uma agenda, apenas um destino: maior compreensão de um tópico complexo e urgentemente importante. Concluído o artigo, percebemos que a conversa que surgiu da mesa redonda é suscetível a duas críticas legítimas. Primeiro, ele não explora nenhum dos tópicos levantados em grande profundidade. Isso é verdade. A mesa redonda durou três horas, e a qualidade do engajamento foi tal que os participantes se recusaram a fazer uma pausa para não perder tempo. Sem dúvida, qualquer um dos tópicos discutidos poderia sustentar uma discussão de três horas por si só. Portanto, devemos considerar essa conversa um ponto de partida para mais conversas, não a palavra final. Em segundo lugar, reconhecemos que não fornecemos uma resposta nem defendemos uma solução específica para resolver os problemas das relações raciais no local de trabalho. Essa não era nossa intenção. Em vez disso, esperávamos que essa conversa fosse usada para iniciar um diálogo dentro das organizações, onde as soluções poderiam ser criadas por aqueles que as implementariam e experimentariam. Com isso dito, também acreditamos que os temas levantados por este artigo sugerem uma agenda para avançar. Primeiro, devemos reconhecer que a raça é importante. Ela influencia a experiência de cada indivíduo dentro de uma organização. Na medida em que a experiência é negativa, ela prejudica os negócios. O tempo que as pessoas investem em se preocupar em como evitar ou minimizar suas diferenças não é usado para produzir resultados. Em segundo lugar, nossos esforços no futuro devem ir além do simples recrutamento de pessoas negras para uma organização. Eles devem procurar criar condições que permitam que todas as pessoas contribuam plenamente e se beneficiem de suas experiências. Finalmente, o artigo sugere que a responsabilidade pela mudança recai tanto nas pessoas de cor quanto na maioria branca, mas especialmente naquelas que ocupam posições de liderança e autoridade, independentemente da raça. Um ambiente de negócios de verdadeira inclusão exigirá uma qualidade de conversação dentro e entre as linhas de raça e hierarquia que não está presente em muitas organizações atualmente. Esperamos que este artigo contribua para estimular essa conversa. Ao reagir às palavras desses dez executivos, esperamos que nossos leitores parem para refletir e esclarecer suas próprias crenças sobre raça e diversidade no local de trabalho. E então pedimos que você compartilhe essas ideias com outras pessoas em suas organizações, colocando o tópico das relações raciais em primeiro plano, onde discussões ponderadas e construtivas, como a que está aqui, podem florescer de forma a aumentar a compreensão e promover mudanças significativas. Outros participantes também comentaram sobre a importância de uma atitude extremamente positiva em suas carreiras. Ken Bacon diz: Lembro-me de quando entrei na Harvard Business School. Eu disse, já estive em Stanford, fui bolsista Marshall, agora estou em Harvard. Eu posso relaxar. Depois fui trabalhar para uma grande empresa de consultoria durante o verão. E eu trabalhei com um parceiro que me disse que eu não sabia escrever. Eu disse: “Mas o cliente adotou minha recomendação. Eles fecharam a fábrica.” Mas ele não se importou. Eu era negro e ele ia olhar para mim como o copo que estava meio vazio em vez de meio cheio. A experiência me acordou. Eu disse: “Esqueci — não consigo baixar a guarda”. Eu disse: “Nunca mais vou deixar ninguém fazer isso comigo”. Então, isso é o que fez a diferença para mim: eu sempre soube que tinha que acreditar em mim mesma, porque eu não podia presumir que alguém iria acreditar em mim. Agora, eu não podia estar muito confiante e dizer a mim mesma que eu era a pessoa mais inteligente do mundo. Mas eu realmente tinha que ter sempre a sensação de que eu era inteligente. Eu não ficaria sobrecarregado. Eu não seria enganado. E se alguém não me valorizava, eu não ficava com raiva disso. Eu não ficaria brava. Eu não protestaria. Em vez disso, eu iria trabalhar em outro lugar onde eu fosse valorizado. Você quase precisa se sentir como Muhammad Ali: orgulhoso e imbatível. Porque essa é a única maneira de você continuar. Eu sempre tentei me manter positivo. Eu realmente acredito que existem muitas armadilhas destrutivas para pessoas de cor. E se você cair nelas — se ficar com raiva, vingativo, derrotado ou complacente — você perde. Você sabe, você quase tem que ser como Muhammad Ali. Você quase precisa se sentir como ele: orgulhoso e imbatível. Porque essa é a única maneira de você continuar. A discussão sobre estratégias de enfrentamento trouxe à tona outro tema: o quão emocionalmente desgastante pode ser existir em um estado quase constante de adaptação à visão de mundo de outra cultura ou de ter que manter uma atitude otimista em um ambiente às vezes hostil. Além disso, muitos falaram da dificuldade de levar todo o seu eu — seu verdadeiro eu — para o trabalho, em termos de fala, vestuário e outros costumes culturais. Muitos disseram que o mecanismo de enfrentamento mais gratificante e eficaz em suas carreiras foi ingressar em redes profissionais — comunidades de pessoas negras que abrangem empresas ou setores. John Arrington diz: Você não pode subestimar o poder das redes profissionais, porque quando elas estão focadas positivamente, você não se sente mais sozinho ou isolado. Você está conectado com pessoas de poder na organização de uma forma que nunca esteve antes. Em vez de sempre se sentir um estranho, você se sente como se pertencesse. Você não está sozinho, e isso pode ser extremamente útil tanto pessoal quanto profissionalmente. John Jenkins diz: Na Polaroid, temos um grupo chamado Diversity Network Alliance. A aliança está em todas as partes da empresa e inclui negros, hispânicos e gays, e realmente não é um movimento de alta gerência. É uma iniciativa dirigida por e para as pessoas em todos os níveis da organização. Está em todo lugar e é ótimo. Outra coisa é que pessoas negras têm um programa de orientação de amigos para contratações recentes. Eles conhecem executivos com muita influência na organização. Mas, igualmente importante, eles têm a chance de falar regularmente sobre suas carreiras com pessoas como eles, que já estiveram lá e conhecem o básico. Como os participantes usaram estratégias e redes pessoais para lidar com a discriminação no local de trabalho, a ação afirmativa ajudou? Somente no nível básico, a maioria concordou. De fato, o consenso foi que a ação afirmativa é um programa limitado em escopo e impacto. Começou, concordaram os participantes, como um mecanismo para superar o preconceito, mas com o tempo foi transformado em um sistema que algumas pessoas acreditam que concede vantagens injustas e leva a uma redução geral dos padrões. Ted Campbell diz: Em algumas empresas, a ação afirmativa se tornou como um enteado feio — algo que elas guardam no porão. Enquanto isso, programas de diversidade são realizados para atender os parentes. Na prática, são as mesmas coisas. As empresas simplesmente não usam essas palavras— ação afirmativa—mais. Eles cavam um buraco e depois o enterram, ou o enfeitam um pouco e o chamam de outra coisa. O termo diversidade soa mais sexy e glamourosa. Não parece um jogo de números que o governo colocou você em prática. A ação afirmativa se tornou como o enteado feio... O termo diversidade soa mais sexy e glamourosa. Não parece um jogo de números que o governo colocou você em prática. Ed Vargas diz: A ação afirmativa se tornou como um monitor cardíaco em um hospital. Quando você tem uma linha reta, sabe que está perdendo o paciente e tenta colocar um pouco de energia de volta no corpo e devolvê-lo à vida. Então você tem um corpo que não é particularmente saudável, mas pelo menos está funcionando. É assim que a ação afirmativa é usada hoje. Pelo menos a ação afirmativa acompanha os sinais vitais de uma empresa. Mas há muitas outras coisas que você precisa fazer além de observar a linha ficar plana. Eu não diria que isso é de todo ruim, porque você precisa ter algo pronto, algo que pelo menos acompanhe os sinais vitais de uma empresa. Mas se você realmente quer manter uma empresa saudável, há muitas outras coisas que você precisa fazer além de observar a linha estagnar. John Arrington diz: É verdade: a ação afirmativa tem um papel. Pelo menos os gerentes sabem que existe algum tipo de controle e precisam prestar atenção a isso. Eles não podem simplesmente contratar quem quiserem. Eles não podem ter uma organização que não seja diversa, porque em segundo plano está a ameaça de que algum profissional de RH ou seu chefe venha até eles e diga que a diversidade deve ser atendida. Isso não pode ser ignorado. Então esse é o valor da ação afirmativa. E eu não estaria sentado aqui — e provavelmente muitos de vocês não estariam sentados aqui, especialmente se fossem contratados em meados da década de 1970 — se não fosse por uma ação afirmativa. Santiago Rodríguez: A ação afirmativa, na minha opinião, tem sido mais bem-sucedida no recrutamento, o que os acadêmicos chamam eufemisticamente de “lançar a rede amplamente”. Foi singularmente malsucedido, pelo menos na minha experiência, em promover a mobilidade ascendente — a diversificação dos níveis superiores. E lembre-se de que a ação afirmativa não foi feita para medir a qualidade de um ambiente. Ken Bacon diz: Isso mesmo. A ação afirmativa não faz nada pela mobilidade ascendente e não mede a sensação de ser uma pessoa negra trabalhando em uma corporação. Não tenho certeza, porém, do que funcionaria melhor. Mas eu sei que se você não mede algo, isso não conta. Você mede sua participação no mercado. Você mede sua lucratividade. O mesmo deve ser verdade para a diversidade. Tem que haver alguma maneira de medir se você, de fato, lançou sua rede amplamente e se a empresa está melhor hoje — em termos da experiência de pessoas negras — do que há alguns anos. Então, quando as pessoas criticam as cotas, eu digo: “Eu meço minha participação no mercado e minha lucratividade. Por que não isso?” Não é como se eu estivesse sentado contando o número de negros e hispânicos todos os dias, mas se eu vejo um departamento com 100 pessoas e nenhuma pessoa de cor, fico preocupado. Eu tomo medidas. O incidente da Texaco mostra o que acontece quando as pessoas param de prestar atenção aos números. Os gerentes seniores de lá não eram idiotas. Mas eles não se compararam com o resto do setor. É verdade que não há muitos engenheiros negros de petróleo saindo de escolas de pós-graduação. Mas se tivessem olhado em volta e se comparado com outras empresas em seu setor, teriam visto que seus números eram muito baixos. E eles poderiam ter perguntado: “Por que estamos muito abaixo?” A resposta a essa pergunta — uma pergunta levantada pelos números — pode tê-los levado a aprender sobre as atitudes em sua organização. A maioria dos participantes concordou que, para que a ação afirmativa cumprisse sua promessa, precisaria de mais força. Gail Snowden: Não há responsabilidade no sistema. A ação afirmativa é percebida como separada do negócio. Se você definir suas metas financeiras, mas não suas metas de diversidade, tudo bem, você as estabelecerá na próxima vez. Santiago Rodríguez: E legalmente, como você está sugerindo, a ação afirmativa não é mais do que um esforço de boa fé. Muitas empresas são muito boas em demonstrar boa fé. Eles dizem: “Nós realmente tentou difícil”, e eles acreditam que realmente o fizeram. Se a ação afirmativa não tem muito impacto acima do nível inicial na maioria das empresas, o que pode ser feito para que a América corporativa reflita a demografia do país? À medida que a conversa continuava, surgiu um debate sobre se iniciativas e redes pessoais eram suficientes. A administração corporativa da América também deve arcar com o fardo? Sim, disseram alguns participantes, que atribuíram a atual falta de diversidade ao racismo corporativo americano. Nada significativo mudará a menos que o racismo seja erradicado, disse esse grupo, um fardo que pode e deve ser suportado pelos brancos. Elsie Cross diz: Não é eficaz trabalhar apenas no nível individual quando você está tentando reduzir a opressão e a discriminação nas organizações. Como pessoa negra, não posso esperar que ter conversas cordiais com pessoas brancas mude a corporação. Você precisa observar o que acontece no nível sistêmico ou institucional. A razão pela qual as organizações precisam continuar retornando a esse trabalho ano após ano é porque elas nunca abordam isso no nível institucional — os sistemas de crenças, as normas e atitudes, os preconceitos e as políticas e práticas que operam em benefício dos homens brancos e em detrimento de todos os outros. Se você não os atacar, nunca trará mudanças fundamentais. Esse ataque deve ser liderado pelo líder da empresa: o CEO branco. Se ele estiver comprometido — e o CEO quase sempre for “ele” — a mudança acontecerá. Perguntada posteriormente sobre um exemplo dessa mudança, Elsie Cross citou Terrence A. Larsen, CEO da CoreStates Financial Corporation da Filadélfia. Nos últimos oito anos, a CoreStates investiu milhões de dólares nas iniciativas de mudança cultural de diversidade da empresa. Todos os funcionários da empresa participam de um programa de treinamento de educação e conscientização sobre diversidade de três dias. Os subordinados diretos do CEO participam de seminários e aulas adicionais. Além disso, Larsen dispensou 30 gerentes de linha de suas funções por quase um ano para comprometer 100%. % de seu tempo para tornar o CoreStates um ambiente mais inclusivo. Finalmente, Larsen vincula a compensação às metas de diversidade. Elsie Cross diz: Todos os subordinados diretos de Larsen são responsáveis perante ele pelo progresso no esforço de mudança cultural da empresa. Como em qualquer outra iniciativa corporativa importante, os gerentes devem estabelecer metas e metas, tanto numéricas quanto comportamentais. Se eles perderem seus objetivos, talvez não recebam o bônus ou a promoção que esperavam. Isso é muito incomum na minha experiência. Muitos CEOs dizem que querem mudanças — querem diversidade em suas organizações. Mas eles não entendem que é preciso haver uma mudança básica na cultura de suas organizações e que precisam assumir um grande compromisso financeiro para realizar essa mudança. Eles precisam responsabilizar as pessoas por fazer isso acontecer, assim como fazem por qualquer outra meta comercial. Na CoreStates, um CEO muito comprometido promoveu uma mudança realmente monumental. Lá, pessoas negras se sentem incluídas; elas podem ser elas mesmas no trabalho. Eles não precisam parecer brancos ou agir como brancos. Eles sentem como se suas ideias fossem levadas em consideração. Eles são promovidos e, como resultado, a retenção é muito maior. E todas essas coisas tiveram um impacto comercial muito positivo — o Corestates é um dos bancos mais bem-sucedidos da região. Mas a mudança não poderia ter acontecido sem um CEO realmente focado e apaixonado que estivesse disposto a colocar seu dinheiro onde estava falando. Outros participantes concordaram que um CEO comprometido era fundamental para melhorar o clima de uma organização, mas apoiaram fortemente outra abordagem para melhorar a inclusão. Pessoas negras que tiveram sucesso — subindo para a hierarquia da gerência sênior, por exemplo — devem usar suas posições para atuar como defensoras de mudanças significativas. John Arrington diz: Em última análise, a maneira de eliminar as barreiras institucionais é colocar pessoas negras em posições-chave na organização, onde elas possam começar a tomar as decisões, decidindo quem será contratado e influenciando o tipo de políticas e práticas que a empresa adotará. Arrington continuou dizendo que essa dinâmica já está em ação em sua empresa até certo ponto, um ponto que outros ecoaram. John Arrington diz: Certo dia, tive uma revelação: eles somos nós. Podemos promover mudanças quando estamos no comando. E nós mudamos o sistema. Certo dia, tive uma revelação: eles somos nós. Podemos promover mudanças quando estamos no comando. Por exemplo, às vezes pulamos o sistema principal de classificação de sucessores. Entramos e identificamos minorias e mulheres talentosas e talvez lhes demos um pouco mais de atenção. Nós lhes damos exposição ao CEO off-line. Nós fornecemos treinamento especial a eles. Nós os retiramos do sistema normal, sentamos com eles e conversamos com eles sobre suas carreiras. Algumas pessoas podem reclamar que estamos dando tratamento preferencial. No entanto, acredito que, do jeito que está, a organização se preocupa predominantemente em atender às necessidades da maioria. Você só precisa olhar os números para ver isso. Estamos tentando nivelar o campo de jogo para minorias e mulheres. E quando os números forem mais representativos, ficaremos felizes em trabalhar com o sistema que a maioria usa. Lloyd Trotter diz: A certa altura, John [Arrington] e eu estávamos nos criticando e perguntando: Estamos realmente orgulhosos de quanta energia, habilidade e planejamento estratégico investimos para ajudar os afro-americanos em nossa empresa? E a resposta foi não. Então dissemos: Vamos falar sobre o jogo, o que é importante no jogo e o que podemos fazer para redirecionar pessoas negras para que elas tenham uma chance melhor de vencer o jogo. Então, começamos um grupo com a equipe sênior de liderança afro-americana chamado Fórum Afro-Americano, no qual as pessoas se reúnem trimestralmente para falar sobre o jogo. O que isso significa? Isso significa que falamos sobre como entender quem controla sua carreira. A resposta é: você sabe. Você diz: “Meu bem mais valioso sou eu mesmo” e se concentra em cuidar e alimentar esse ativo. O segundo tópico abordado pelo fórum é ajudar os afro-americanos da empresa a perceberem que precisam interagir com o grupo maior — o grupo poderoso — de uma forma que diga: “Estamos aqui”. Isso significa que você sai e encontra ativamente mentores para pessoas negras novas ou em ascensão na organização — você encontra patrocinadores no grupo poderoso que estão dispostos a se levantar ao longo do caminho e dizer: “Essa pessoa fará um ótimo trabalho se tiver a oportunidade”. Administramos esse fórum há cinco anos. Todos os anos, 4.000 afro-americanos se reúnem em torno da corporação e, uma vez por ano, temos uma reunião nacional em que trazemos pessoas de todas as empresas e deixamos o networking acontecer. Funcionou muito bem. Aqui está outra mudança simples que fizemos e que fez uma grande diferença. Afirmamos que você não pode iniciar uma lista de candidatos sem um indivíduo minoritário nela. E se você não conseguir encontrar uma minoria, venha nos ver. É incrível a rapidez com que as listas de candidatos se tornaram diversas. Realmente incrível. A propósito, a empresa achou que era uma ótima ideia e, de repente, ela foi adotada em toda a GE. John Jenkins diz: Eu tenho um emprego de gerente de fábrica que está aberto. E examinamos as operações mundiais da empresa e descobrimos que não há nenhum gerente de fábrica negro. Costumávamos ter dois, mas um se aposentou e o outro foi promovido. Agora não há nenhum — nenhum gerente de fábrica negro. E decidimos que vamos sair da organização para encontrar uma pessoa negra para administrar essa fábrica. Todos estão felizes com esse plano? Obviamente que não. Algumas pessoas gostariam que o cargo fosse preenchido por alguém de dentro da empresa. Eles sentem como se uma oportunidade estivesse sendo tirada deles. Eles estão pensando: esse é um ótimo trabalho que poderia ter sido meu. Eu entendo esse sentimento; eu mesmo o tive. Mas a única maneira de termos uma força de trabalho verdadeiramente diversificada é aproveitando a oportunidade quando ela surgir. Uma força de trabalho diversificada é uma meta dessa corporação, e isso não acontecerá a menos que façamos isso acontecer. Mesmo com sua variedade de opiniões sobre quem deveria assumir a liderança no aumento da diversidade, o grupo concordou amplamente que certos tipos de programas “oficiais” funcionam na promoção da diversidade e outros não. Os que funcionam incluem aqueles que vinculam o alcance das metas de diversidade racial à compensação. Em resumo, os programas mais eficazes, disseram os participantes, incentivam com entusiasmo os esforços de diversidade, medem seus resultados e, em seguida, recompensam os responsáveis por atingir os números.. Quanto aos programas que não funcionam, os participantes ofereceram as seguintes opiniões: Lou Hoyes diz: Um dos maiores erros é organizar eventos de alto nível em busca de publicidade. Outro é o tokenismo, como anunciar: “Temos x número de mulheres e negros no conselho e um ou dois executivos seniores negros.” É só falar da boca para fora. Em toda a América corporativa, você vê negros nos conselhos, mas eles estão apenas espalhados lá. Quero dizer, você vê a mesma pessoa negra a bordo após bordo. Em uma empresa que é verdadeiramente inclusiva, quando você anda por aí, vê pessoas negras em todos os níveis e em todas as áreas da empresa. E quando ocorre um incidente semelhante ao do Texas, ele é tratado com seriedade e rapidez. Então, estou falando de um padrão de ações, não de palavras. Elsie Cross diz: Vejo muitas empresas tendo atividades para lidar com a diversidade — eu chamo essa abordagem de armadilha de atividades. Eles podem patrocinar um jantar étnico e celebrar o Mês da História Negra. Eles fazem muitos trabalhos simbólicos. Mas eles não fazem nada para mudar o que está fundamentalmente errado em suas organizações. As empresas podem patrocinar um jantar étnico e celebrar o Mês da História Negra... Mas elas não fazem nada para mudar o que está fundamentalmente errado em suas organizações. Muitos participantes concordaram que os programas de diversidade institucional, embora úteis, são mal direcionados. Eles sugeriram que as empresas que realmente buscam um ambiente de trabalho diversificado deveriam se concentrar em criar oportunidades para que pessoas negras causem impacto no trabalho real da empresa. Quando isso acontecer, a diversidade racial se defenderá. John Jenkins diz: Quando as organizações veem que a diversidade é legitimamente boa para os negócios, ela se torna institucionalizada. Enquanto as pessoas virem isso como algo que o governo impõe, elas não ficarão felizes com isso. Às vezes, me surpreende que as pessoas não vejam o argumento comercial a favor da diversidade. Outro dia, eu estava lendo estatísticas que mostram que os afro-americanos compram 30 % dos ingressos de cinema nos Estados Unidos, 20 % dos aparelhos de televisão portáteis, e 32 % de todos os licores de malte. Existem muitos produtos que os afro-americanos compram em maior proporção do que seu número na população total. E se eu estivesse vendendo um desses produtos, com certeza gostaria de ter um afro-americano na sala durante discussões de marketing, sessões de planejamento e decisões estratégicas. Não estou dizendo que uma pessoa branca não possa dar uma contribuição inteligente para o processo, mas aposto — digamos, no caso das TVs portáteis — que uma pessoa branca nunca esteve em muitas famílias negras para saber o que as pessoas estão assistindo. Eles podem estar totalmente fora de contato com a experiência negra. E eu não estou dizendo que isso é ruim. É realidade. Não passei muito tempo em famílias italianas. Não vou dizer à minha empresa como vender câmeras na Itália. Precisamos que os italianos façam isso. Gail Snowden: Acho que temos que ser capazes de mostrar que ter um assento à mesa compensa os negócios, que, ao trazer um ponto de vista diferente e um tipo diferente de conhecimento, você abre as coisas. Já vi muitas vezes que ter pessoas de diversas origens trabalhando juntas torna as conversas muito mais completas e ricas porque há muito mais perspectivas — há menos pensamento de grupo. As pessoas desafiam suposições e crenças, e a empresa acaba se beneficiando. Lembro-me de alguns anos atrás, quando começamos a falar sobre vender mais negócios para pequenas empresas, e as conversas sobre marketing continuaram focadas nos homens. E eu disse: “Tudo o que estou lendo, ouvindo e vendo me diz que as mulheres estão abrindo negócios em um ritmo mais rápido do que os homens. Vamos fazer uma pesquisa e descobrir.” Descobri que eu estava certo e acabamos criando uma força-tarefa sobre como atender melhor esse mercado. Aqui está um ótimo exemplo de como a abertura a diferentes visões de mundo faz sentido para os negócios. Nas culturas caribenhas, existe uma prática chamada su-su . Basicamente, isso significa que um grupo — normalmente uma família extensa — economiza dinheiro coletivamente. Bem, os bancos vêm pensando em famílias individuais há muito tempo — mãe, pai, dois filhos, um cachorro e um gato. E eles baseiam suas práticas de empréstimo nesse modelo. Mas em algumas culturas, a unidade familiar é maior e economiza dinheiro de forma diferente. Você precisa saber sobre isso para tomar decisões inteligentes sobre empréstimos hipotecários, por exemplo. Então, aqui está um mercado para o qual a maioria dos bancos provavelmente não quer emprestar, mas na verdade é um bom risco de crédito. Existe uma cultura do norte da Europa, mas outros grupos também têm culturas. E eles são diferentes. Santiago Rodríguez: Se você não nos tem à mesa, compra produtos como o Nova, que não funcionou muito bem no mundo de língua espanhola. Você sabe — “no va” — no go, em espanhol. Não é o melhor nome para um carro. Outros participantes concordaram que a diversidade era boa para os negócios, mas ofereceram outras razões pelas quais a inclusão racial deveria ser um objetivo das corporações dos EUA. Lou Hoyes diz: Aumentar a diversidade é a coisa certa a fazer, mas não apenas porque isso pode ser justificado financeiramente. Toda vez que ouço isso ser descrito como uma questão de participação de mercado, por exemplo, temos 20 % clientes minoritários, então precisamos de minorias no marketing — eu só suspiro. É maior do que a participação de mercado. Hoje, toda empresa, para ter sucesso, precisa atrair as melhores e mais brilhantes mentes. Eu não sei quem vai curar o câncer. Não sei qual cor, forma, credo ou gênero essa pessoa será. Por que limitar a oportunidade de trazer essa pessoa para minha empresa? Se Colin Powell não tivesse sido autorizado a entrar no exército por causa de sua cor, o país inteiro teria perdido sua liderança. Toda vez que ouço a diversidade ser descrita como uma questão de participação de mercado, por exemplo, temos 20 % clientes minoritários, então precisamos de minorias no marketing — eu só suspiro. É maior do que a participação de mercado. Ken Bacon diz: Eu também não vejo isso particularmente como um problema de mercado. Claro, a diversidade pode ser boa para os negócios. Mas eu vejo isso como uma questão moral. Os negócios conseguiram prosperar neste país porque refletem os valores americanos. O capitalismo deu liberdade às pessoas; deu-lhes esperança. E quando a esperança morre, as pessoas sentem ressentimento, e isso é ruim para a sociedade civilizada. Francamente, acho que as empresas deveriam poder dizer que somos feitos de pessoas boas. Por exemplo, algumas pessoas não trabalham para empresas de tabaco porque acham que vender esse tipo de produto é errado. Não tem nada a ver com dólares e centavos. E nem a diversidade para mim. É só fazer a coisa certa. No entanto, mesmo que a América corporativa abraçasse a causa da diversidade racial, muitos participantes da mesa redonda observaram que as empresas não existem no vácuo. Eles fazem parte de uma sociedade que, como um todo, ainda precisa abordar o problema da desigualdade racial de forma adequada. Lloyd Trotter diz: Acredito firmemente que você não pode consertar a América corporativa sem consertar os bairros que cercam a América corporativa. Nada será consertado a menos que toda a estrutura dos EUA seja alterada — você não pode ter um ambiente fora da porta do escritório que seja hostil aos afro-americanos e esperar entrar em uma terra de fantasia oito horas por dia. A bagagem da sociedade vem conosco. Santiago Rodríguez: Meu coração se parte quando tentamos recrutar. O que você faz em engenharia elétrica e ciências da computação quando as faculdades e universidades estão se formando, talvez 2. % Estudantes afro-americanos e hispânicos nessas áreas? Não há como você contornar esse fato. Asiáticos compõem 15 % da força de trabalho nesses campos, e as mulheres agora provavelmente compõem 25% % disso. Mas as comunidades afro-americana e hispânica continuam sendo um desastre em termos de produção de talentos. Em ambas as comunidades, estamos perdendo dois terços dos nossos filhos. Nem chegamos longe o suficiente com eles para nos preocuparmos com ações afirmativas na América corporativa. Temos que voltar ao que está acontecendo nessas comunidades e dar ajuda onde a ajuda é necessária. Ted Campbell diz: Estou trabalhando com um grupo de estudantes universitários em New Hampshire, orientando-os, ajudando-os a entender o sistema — o que você faz, quais aulas frequenta, onde trabalha. E eles são crus. Nada realmente os preparou para a escola ou para a carreira. Isso me faz perceber que temos que começar mais cedo, pegá-los no ensino médio e no ensino fundamental, porque eles não têm muito apoio em seus bairros para ajudá-los a sobreviver no mundo do trabalho. Há uma crise lá fora que é maior do que a que estamos falando nesta sala. Finalmente, quando a mesa redonda chegou ao fim, os participantes foram convidados a refletir sobre o curso de suas carreiras. “Se você soubesse então o que sabe agora, o que faria de diferente?” Alguns dos participantes responderam que não se arrependiam. Ted Campbell falou por muitos ao dizer que havia superado os sonhos mais loucos de uma criança nascida da pobreza profunda em um país arraigado no racismo. Houve dificuldades ao longo do caminho, mas elas foram apenas uma pequena parte de uma jornada inesperadamente bem-sucedida até o topo do mundo dos negócios dos EUA. Mas outra resposta foi mais comum. Eu teria desafiado o sistema mais e mais cedo, disseram muitos. Em outras palavras, eu teria sido menos paciente. Eu teria arriscado mais. Gail Snowden: Eu teria tentado trabalhar menos dentro do sistema. Porque mesmo com as melhores intenções na minha empresa, que tem a diversidade como um valor fundamental e um CEO que é um verdadeiro líder nessa questão, ainda não temos muitas pessoas negras em cargos muito altos. Eu teria me esforçado mais. Mas eu estava tentando fazer política interna, tentando promover meus próprios objetivos de carreira e, ao mesmo tempo, promover a questão da diversidade em geral. Eu estava tentando equilibrar meu papel como defensor com meu papel como cidadão corporativo. Sempre achei que as coisas iriam melhorar. Eu tinha muita esperança. Eu certamente esperava que, quando minha filha estivesse pronta para procurar emprego, ela não precisasse enfrentar as mesmas coisas que eu enfrentei há 30 anos. Mas ela sabia. As pessoas ainda perguntavam se uma pessoa negra poderia ser inteligente, se ela sabia escrever e falar bem. Então isso me faz pensar que eu deveria ter me esforçado mais ao longo do caminho. Por outro lado, quando vejo uma pessoa como eu, sei que houve progresso. Mas ainda é uma batalha difícil. John Arrington diz: Quando ando pela minha empresa, as pessoas ainda se surpreendem ao ver um rosto negro — e temos um presidente hispânico. E ainda há áreas da empresa em que eu posso entrar onde não há minorias das quais falar. Agora, não é como há dez anos, quando eu era especialista em relações trabalhistas em Vermont, e em uma fábrica de 2.500 funcionários havia duas pessoas negras. Mudanças estão acontecendo ou eu não estaria aqui. O Oeste dos EUA agora tem cinco ou seis oficiais negros. Mas estou esperando o dia em que as pessoas não olhem para cima quando eu passo. Estou esperando o dia em que eu não seja uma esquisitice. O discurso final de Lloyd Trotter falou por muitos na mesa redonda em sua mistura de esperança e consternação sobre o futuro da raça no local de trabalho dos EUA. Lloyd Trotter diz: Quando entrei na América corporativa na década de 1970, o campo de jogo não era muito nivelado. Poucas pessoas aceitariam você com base nas habilidades que você trouxe para a mesa. Ao longo do caminho, acho que subestimei o quão difícil seria colocar uma empresa em igualdade de condições. Eu olho em volta hoje e vejo que os problemas ainda estão lá. Então, a única coisa que eu teria feito de forma diferente seria bater nas paredes cada vez mais rápido e enfrentar os problemas muito mais rápido. Eu sei que ninguém vai chorar por mim... Mas houve poucas mudanças durante o tempo em que a luta vem acontecendo. Houve sucessos. Houve uma mudança. Quando eu olho para empresas como a GE e quando eu olho para a América corporativa, eu sei que isso é verdade. Sei que ninguém vai chorar por mim: sou CEO da GE e somos apenas 12. A maioria das pessoas argumentaria que eu não fui discriminado ou que não estaria aqui. Eles argumentariam: Você é uma história de sucesso. Todos nós somos bem-sucedidos, todos nós nesta mesa. Mas houve poucos sucessos e houve poucas mudanças durante o período em que a luta vem acontecendo. Estamos nisso há muito tempo.