O que mantém a empresa moderna unida?

O mundo organizacional está repleto de conversas sobre cultura corporativa — e por boas razões. A cultura se tornou uma forma poderosa de manter uma empresa unida contra uma onda de pressões pela desintegração, como descentralização, redução de camadas e redução de pessoal. Ao mesmo tempo, os mecanismos tradicionais de integração — hierarquias e sistemas de controle, entre outros dispositivos — estão se mostrando caros e ineficazes. A cultura, então, é o que resta para reforçar a identidade de uma empresa como uma organização. Sem cultura, uma empresa carece de valores, direção e propósito. Isso importa? Para obter a resposta, basta observar qualquer empresa com uma cultura forte e depois compará-la com uma sem. Mas o que é cultura corporativa? Talvez o mais importante seja: existe uma cultura certa para cada organização? E se a resposta for não, o que acreditamos firmemente, como um gerente pode mudar a cultura de uma organização? Essas três perguntas são o assunto deste artigo. Cultura, em uma palavra, é comunidade. É o resultado de como as pessoas se relacionam umas com as outras. As comunidades existem no trabalho da mesma forma que existem fora da arena comercial. Assim como famílias, vilas, escolas e clubes, as empresas se baseiam em padrões de interação social que as sustentam ao longo do tempo ou são sua ruína. Eles se baseiam em interesses compartilhados e obrigações mútuas e prosperam na cooperação e nas amizades. É por causa da semelhança de todas as comunidades que acreditamos que a cultura de uma empresa pode ser melhor compreendida quando vista pela mesma lente que iluminou o estudo das organizações humanas por quase 150 anos. Essa é a lente da sociologia, que divide a comunidade em dois tipos de relações humanas distintas: sociabilidade e solidariedade. Resumidamente, sociabilidade é uma medida da simpatia sincera entre os membros de uma comunidade. Solidariedade é uma medida da capacidade de uma comunidade de perseguir objetivos compartilhados de forma rápida e eficaz, independentemente dos laços pessoais. À primeira vista, essas duas categorias podem parecer não abranger toda a gama de comportamentos humanos, mas resistiram ao teste de um exame minucioso, tanto na academia quanto no campo. O que sociabilidade e solidariedade têm a ver com cultura? A resposta vem quando você traça as dimensões umas contra as outras. O resultado são quatro tipos de comunidade: em rede, mercenária, fragmentada e comunitária. (Veja a matriz “Duas dimensões, quatro culturas”.) Nenhuma dessas culturas é “a melhor”. Na verdade, cada um é apropriado para diferentes ambientes de negócios. Em outras palavras, os gerentes não precisam começar a chorar por um tipo cultural em detrimento de outro. Em vez disso, eles devem saber como avaliar sua própria cultura e se ela se encaixa na situação competitiva. Só então eles podem considerar as técnicas delicadas para transformá-lo. Duas dimensões, quatro culturas Sociabilidade e solidariedade em foco próximo A sociabilidade, como o riso que é sua marca registrada, geralmente vem naturalmente. É a medida das relações emocionais e não instrumentais (aquelas nas quais as pessoas não veem os outros como um meio de satisfazer seus próprios fins) entre indivíduos que se consideram amigos. Os amigos tendem a compartilhar certas ideias, atitudes, interesses e valores e geralmente se associam em igualdade de condições. Em sua forma pura, a sociabilidade representa um tipo de interação social que é valorizada por si mesma. Freqüentemente, é sustentado por meio de relações face a face contínuas, caracterizadas por altos níveis de reciprocidade desarticulada. Nessas circunstâncias, não há “acordos” pré-estabelecidos. Ajudamos uns aos outros, conversamos, compartilhamos, rimos e choramos juntos, sem amarras. Nas comunidades empresariais, os benefícios da alta sociabilidade são claros e numerosos. Primeiro, a maioria dos funcionários concorda que trabalhar em um ambiente como esse é agradável, o que ajuda a moral e o espírito de equipe. A sociabilidade também costuma ser uma bênção para a criatividade porque promove o trabalho em equipe, o compartilhamento de informações e um espírito de abertura a novas ideias, além de permitir a liberdade de expressar e aceitar pensamentos inovadores. A sociabilidade também cria um ambiente no qual os indivíduos têm maior probabilidade de ir além dos requisitos formais de seus empregos. Eles trabalham mais do que o tecnicamente necessário para ajudar seus colegas, ou seja, sua comunidade, a ter uma boa aparência e ter sucesso. Mas também há desvantagens nos altos níveis de sociabilidade. A prevalência de amizades pode permitir que o baixo desempenho seja tolerado. Ninguém quer repreender ou demitir um amigo. É mais confortável aceitar — e desculpar — um desempenho inferior à luz dos problemas pessoais de um funcionário. Além disso, ambientes de alta sociabilidade são frequentemente caracterizados por uma preocupação exagerada com o consenso. Ou seja, os amigos geralmente relutam em discordar ou criticar uns aos outros. Em ambientes de negócios, essa tendência pode facilmente levar à diminuição do debate sobre metas, estratégias ou simplesmente como o trabalho é feito. O resultado: o melhor compromisso é aplicado a problemas, não é o melhor solução. Além disso, comunidades de alta sociabilidade geralmente desenvolvem grupos e redes informais nos bastidores que podem contornar ou, pior ainda, minar o devido processo legal em uma organização. Isso não quer dizer que as empresas de alta sociabilidade não tenham estruturas organizacionais formais. Muitos deles são muito hierárquicos. Mas amizades e redes não oficiais de amizades permitem que as pessoas contornem a hierarquia. Por exemplo, se um gerente de vendas odeia o novo plano estratégico do departamento de marketing, em vez de explicar sua oposição em uma reunião de equipe, o gerente pode conversar diretamente (durante uma bebida, depois do trabalho) com um velho amigo, o vice-presidente sênior da empresa. De repente, o plano pode ser cancelado sem que o departamento de marketing saiba o porquê. Na melhor das hipóteses, esse tipo de evasão de sistemas dá à empresa uma certa flexibilidade: talvez o plano de marketing tenha sido ruim e cancelá-lo por meio de rotas oficiais possa ter levado meses. Mas, na pior das hipóteses, pode ser destrutivo para a lealdade, o comprometimento e o moral. Em outras palavras, as redes podem funcionar bem se você for um informante — você conhece as pessoas certas, ouve as fofocas certas. Quem está de fora geralmente se sente perdido na organização, maltratado por ela ou simplesmente incapaz de afetar processos ou produtos de alguma forma real. A solidariedade, ao contrário, não se baseia tanto no coração quanto na mente, embora também possa surgir naturalmente para grupos em ambientes de negócios. Seus relacionamentos são baseados em tarefas comuns, interesses mútuos ou metas compartilhadas que beneficiarão todas as partes envolvidas. Os sindicatos são um exemplo clássico de comunidades altamente solidárias. Da mesma forma, a solidariedade de profissionais — médicos e advogados, por exemplo — pode ser mobilizada de forma rápida e implacável se houver uma ameaça competitiva externa, como propostas de regulamentações governamentais que possam limitar a lucratividade. Mas, com a mesma frequência, a solidariedade ocorre entre indivíduos e grupos diferentes e não é sustentada por relações sociais contínuas. Considere o caso de uma fabricante de roupas canadense que queria identificar estratégias para se expandir internacionalmente. Embora seus líderes soubessem que as divisões de design, fabricação e marketing da empresa tinham uma longa história de relações tensas, eles designaram dois gerentes de cada uma para uma equipe estratégica da SWAT. Apesar de pouca socialização e praticamente nenhuma brincadeira estranha, a equipe trabalhou bem e de forma rápida, e por um bom motivo: o bônus de cada gerente era baseado no desempenho da equipe. Depois que o relatório do grupo foi feito — suas análises e recomendações foram excelentes — os gerentes voltaram ao trabalho, para nunca mais se associarem. Em outras palavras, a solidariedade pode ser demonstrada de forma descontínua, conforme a necessidade. Em contraste com a sociabilidade, então, ela pode ser expressa tanto de forma intermitente quanto contingente. Não requer exibição diária, nem necessariamente depende de uma rede de amizades íntimas. Os benefícios organizacionais da solidariedade em uma comunidade empresarial são muitos. A solidariedade gera um alto grau de foco estratégico, resposta rápida às ameaças competitivas e intolerância ao baixo desempenho. Também pode resultar em um certo grau de crueldade. Se a estratégia da organização estiver correta, esse tipo de intenção e ação focada pode ser devastadoramente eficaz. A crueldade, aliás, pode por si só reforçar a solidariedade: se todos tiverem que agir de acordo com padrões rígidos, um efeito de igualdade de sofrimento pode ocorrer, criando um senso de comunidade na experiência compartilhada. Finalmente, quando todos os funcionários seguem os mesmos padrões elevados, eles geralmente desenvolvem um forte senso de confiança na organização. Essa empresa trata a todos de forma justa e igual, segundo o pensamento; é uma meritocracia que não faz ofertas especiais para funcionários favoritos ou conectados. Com o tempo, essa confiança pode se traduzir em comprometimento e lealdade às metas e propósitos da organização. Mas, assim como a sociabilidade, a solidariedade também tem seus custos. Como dissemos acima, o foco estratégico é bom, desde que se concentre na estratégia certa. Mas se a estratégia não for a correta, é o equivalente ao suicídio corporativo. As organizações podem atacar do alto do penhasco com grande eficiência se fizerem bem as coisas erradas. Além disso, a cooperação ocorre em organizações de alta solidariedade somente quando a vantagem para o indivíduo é clara. Antes de assumir tarefas ou decidir o quanto trabalhar em projetos, as pessoas perguntam: “O que eu ganho com isso?” Se a resposta não for óbvia ou imediata, a resposta também não é. Finalmente, em organizações altamente solidárias, os papéis (ou seja, as definições de cargos) tendem a ser extremamente claros. Por outro lado, em culturas em que as pessoas são muito amigáveis, papéis e responsabilidades tendem a se confundir um pouco. Alguém da área de vendas pode se envolver profundamente em um novo projeto de P&D — uma colaboração possibilitada por laços sociais. Esse tipo de sobreposição geralmente não acontece em ambientes de alta solidariedade. De fato, esses ambientes geralmente são caracterizados por batalhas territoriais, pois os indivíduos policiam e protegem os limites de suas funções. Alguém da área de vendas que tentasse se envolver em um esforço de P&D seria enviado para embalagem — e rapidamente. Embora nossa discussão separe sociabilidade e solidariedade, muitos observadores da vida organizacional confundem as duas, e é fácil entender o porquê. Os conceitos podem se sobrepor, e muitas vezes se sobrepõem. A interação social no trabalho pode refletir a sociabilidade dos amigos, a solidariedade dos colegas, ambas ou, às vezes, nenhuma delas. Da mesma forma, quando os colegas se socializam fora do trabalho, sua interação pode representar uma extensão da solidariedade no local de trabalho ou uma expressão de amizade íntima ou próxima. No entanto, para identificar corretamente a cultura de uma comunidade e avaliar sua adequação ao ambiente de negócios, é mais do que acadêmico avaliar a sociabilidade e a solidariedade como medidas distintas. Fazer as perguntas certas pode ajudar nesse processo. (Veja o questionário “Qual é a cultura da sua organização?”) Qual é a cultura da sua organização? É fundamental, antes de preencher o formulário, selecionar os parâmetros do grupo que você avaliará; por exemplo, você pode avaliar toda a sua empresa com todas as suas divisões e subgrupos ou uma unidade tão pequena quanto uma equipe. Qualquer um deles está bem, desde que você não troque de cavalo no meio do rio. Nossa unidade de análise aqui é principalmente a corporação, mas reconhecemos que os executivos podem usar a estrutura para examinar suas próprias organizações, comparando unidades, divisões ou outros grupos entre si. Esse exercício pode, de fato, ser instrutivo. Um dos grandes erros da literatura recente sobre cultura corporativa foi assumir que as organizações são homogêneas. Assim como uma organização é diferente da outra, o mesmo acontece com as unidades dentro dela. Por exemplo, a divisão de P&D de uma empresa farmacêutica pode diferir marcadamente da divisão de manufatura em solidariedade e sociabilidade. Além disso, muitas vezes há diferenças hierárquicas dentro de uma única empresa: os gerentes seniores podem apresentar uma cultura totalmente diferente dos gerentes de nível médio e ainda diferente dos trabalhadores de colarinho azul. Um dos grandes erros da literatura recente sobre cultura corporativa foi assumir que as organizações são homogêneas. Essa variação é uma boa ou uma má notícia? A resposta depende da situação e requer julgamento gerencial. Culturas radicalmente diferentes dentro de uma empresa podem muito bem explicar o conflito e sugerir que a intervenção é necessária. Da mesma forma, um tipo de cultura em toda a empresa pode ser um sinal de que alguns formulários precisam ser ajustados para levar em conta os diferentes ambientes de negócios. A organização em rede: alta sociabilidade, baixa solidariedade Talvez sejam os rituais do que chamamos de organizações em rede que sejam mais perceptíveis para quem está de fora. As pessoas frequentemente param para conversar nos corredores; elas entram nos escritórios umas das outras sem o propósito de dizer olá; o almoço é um evento em que os grupos geralmente saem e jantam juntos; e a socialização após o expediente não é a exceção, mas a regra. Muitas dessas organizações comemoram aniversários, colocam equipes de softbol em campo e realizam festas para homenagear o longo serviço ou a aposentadoria de um funcionário. Pode haver apelidos, piadas internas ou uma linguagem comum extraída de experiências compartilhadas. (Em uma empresa conectada, por exemplo, os funcionários provocam uns aos outros com a frase “Não puxe um Richard”, em referência a um funcionário que uma vez adormeceu durante uma reunião. O próprio Richard também usa a brincadeira.) Os funcionários de organizações em rede às vezes agem como uma família, participando de casamentos, festas de aniversário e confirmações de crianças e bares mitzvahs uns dos outros. Eles podem até morar nas mesmas cidades. Dentro do escritório, as culturas em rede são caracterizadas não pela falta de hierarquia, mas por uma profusão de maneiras de contornar isso. Amigos ou grupos de amigos garantem que as decisões sobre questões sejam tomadas antes da realização de reuniões para discuti-las. As pessoas mudam de uma posição para outra sem o treinamento “necessário”. Os funcionários são contratados sem passar pelos canais oficiais do departamento de recursos humanos — eles conhecem alguém da rede. Como dissemos, essa informalidade pode dar flexibilidade a uma organização e ser uma forma saudável de eliminar a burocracia. Mas isso também significa que as pessoas nessas culturas desenvolveram duas das principais competências da organização em rede: a capacidade de coletar e disseminar seletivamente informações leves e a capacidade de adquirir patrocinadores ou aliados na empresa que falarão em seu nome tanto formal quanto informalmente. As organizações em rede são caracterizadas não pela falta de hierarquia, mas por uma profusão de maneiras de contornar isso. Quais são as outras características das organizações em rede? Seus baixos níveis de solidariedade significam que os gerentes geralmente têm dificuldade em conseguir funções ou operar empresas para cooperar. Em um grande fabricante europeu, as relações pessoais entre executivos seniores de empresas na França, Itália, Reino Unido e Alemanha eram extremamente amigáveis. Vários executivos se conheciam há anos; alguns até tiraram férias juntos. Mas quando chegou a hora da sede corporativa distribuir recursos, esses mesmos executivos lutaram amargamente. A certa altura, eles subverteram individualmente as tentativas da sede de introduzir uma estratégia de marketing em toda a Europa projetada para combater a entrada da concorrência nos EUA. Finalmente, uma organização em rede geralmente é tão política que indivíduos e grupos passam a maior parte do tempo buscando agendas pessoais. Torna-se difícil para os colegas concordarem com as prioridades e para os gerentes aplicá-las. Não é incomum ouvir apelos frequentes por uma liderança forte para superar as divisões de subculturas, grupos ou facções beligerantes em organizações em rede. Além disso, como há pouco comprometimento com os objetivos comerciais compartilhados, os funcionários de organizações em rede geralmente contestam medidas, procedimentos, regras e sistemas de desempenho. Por exemplo, em uma empresa internacional de produtos de consumo com a qual trabalhamos, o processo de planejamento estratégico, o relacionamento estrutural entre a sede corporativa e as empresas operacionais e os sistemas de controle contábil e orçamentário foram fortemente e continuamente criticados por executivos de empresas nacionais. De fato, as críticas até assumiram um elemento esportivo, aumentando a sociabilidade entre os funcionários, mas não fazendo nada pelos níveis já reduzidos de solidariedade. Unilever: uma organização em rede Há uma história frequentemente contada na Unilever, o grupo anglo-holandês de bens de consumo com vendas mundiais de aproximadamente $ 50 bilhões. Diz-se que os executivos da Unilever se reconhecem nos aeroportos, mesmo quando nunca se conheceram antes. Há algo na aparência e na forma como agem — algo tão sutil que é impossível definir em palavras, mas inconfundível para quem trabalha na empresa há mais de alguns anos. Obviamente, há um pouco de exagero nessa lenda da empresa, mas ela ressalta a tradição da Unilever como uma empresa em rede, ou seja, com uma cultura caracterizada por altos níveis de sociabilidade. Durante anos, a empresa recrutou explicitamente pessoas compatíveis — pessoas com experiências, valores e interesses semelhantes. Os gerentes da Unilever acreditam que esse grupo de pessoas com ideias semelhantes é a razão pela qual seus funcionários trabalham tão bem juntos, apesar da diversidade nacional, por demonstrarem tanta lealdade a seus colegas e por que adotam os valores de cooperação e consenso da empresa. A Unilever toma outras medidas para reforçar e aumentar a sociabilidade em suas fileiras. No Four Acres, o centro internacional de treinamento gerencial da empresa nos arredores de Londres, centenas de executivos por ano participam de atividades ricas em rituais sociais: jantares com vários pratos, fotografias em grupo, esportes no gramado e, talvez acima de tudo, um bar que literalmente nunca fecha. Como observa o ex-presidente Floris Maljers: “Essa experiência compartilhada cria uma rede informal de iguais que se conhecem bem e geralmente continuam se encontrando e trocando experiências”. Além dos eventos em Four Acres, a sociabilidade da Unilever é reforçada por conferências anuais com a participação dos 500 principais gerentes da empresa. Os líderes da empresa usam essas reuniões para se comunicar e revisar a estratégia, mas elas são muito mais do que trabalho. (A intensa confraternização que ocorre nessas conferências lhes rendeu o apelido de Oh! Seja alegre!) Maljers observa: “Com boa comida e bebida, nossos idosos se encontram, trocam opiniões e reconfirmam antigas amizades”. Por fim, a Unilever transfere seus jovens gerentes com frequência — além de fronteiras, produtos e divisões. Esse esforço é uma tentativa de iniciar relacionamentos com a Unilever cedo, bem como aumentar o know-how. No entanto, esses padrões de sociabilidade cuidadosamente nutridos nem sempre foram acompanhados por altos níveis de solidariedade em toda a empresa. Ao longo dos anos, a Unilever achou difícil alcançar a coordenação entre empresas e um acordo sobre os objetivos. Não é que os executivos briguem tanto pela estratégia quanto “falem até a morte” na busca por consenso, diz um vice-presidente sênior. Essa cultura em rede se encaixa no ambiente de negócios da Unilever? Em boa parte, sim. Os gerentes da Unilever vêm de dezenas de países. Essa diversidade pode ter sido um fator isolante, dificultando o fluxo de informações e ideias. Mas, devido aos altos níveis de sociabilidade da cultura, há um amplo companheirismo e boa vontade. Em segundo lugar, um fator-chave de sucesso nos negócios da Unilever é a proximidade com os mercados locais. A baixa solidariedade da organização manteve as unidades focadas em suas bases, com bons resultados. E, finalmente, até recentemente, a Unilever era uma organização altamente descentralizada. Simplificando, houve pouca necessidade de acordo estratégico entre as unidades. Mas o ambiente da Unilever pode muito bem estar mudando com o surgimento de um mercado único europeu, o que tornaria imperativa a coordenação entre empresas e funções. De fato, muitas mudanças organizacionais recentes — a criação da Lever Europe no negócio de detergentes, por exemplo — podem ser interpretadas como uma tentativa da Unilever de criar níveis mais altos de solidariedade corporativa, em grande parte por meio de um processo de centralização. Além disso, a Unilever enfrenta alguns concorrentes, como a Procter & Gamble e a L'Oréal, conhecidos por seus altos níveis de solidariedade em torno das metas corporativas. Esse ativo deu aos concorrentes da Unilever a capacidade de acelerar os processos de desenvolvimento de produtos e explorar oportunidades de mercado rapidamente. A Unilever deve igualar essas competências ou corre o risco de perder influência. Por fim, a relativa falta de solidariedade da Unilever significa que a gerência pode perder o senso de urgência — uma vantagem competitiva em qualquer ambiente de negócios. Esse desafio é bem conhecido pelos líderes da empresa. Como o próprio Maljers observa: “Todo mundo pode estar tão ocupado com amigos em outros lugares — com o interessante programa de treinamento, o curso bem organizado, a próxima grande conferência — que a complacência se instala. Infelizmente, vimos isso acontecer em algumas de nossas unidades, especialmente nas mais bem-sucedidas. Pode ser necessário sacudir o sistema de tempos em tempos.” Esse comentário destaca um dos maiores riscos da organização em rede. Os funcionários podem estar tão ocupados sendo amigos que perdem de vista o motivo pelo qual estão no trabalho em primeiro lugar. Curiosamente, a reestruturação organizacional anunciada recentemente pela Unilever foi projetada em parte para abordar algumas das consequências negativas da forma em rede. A empresa será dividida em 14 grupos de negócios e, de acordo com o plano, cada um terá uma lógica comercial clara, metas ambiciosas e responsabilidade transparente. Em um livreto enviado a todos os gerentes, a empresa descreveu as mudanças como um meio de “estabelecer uma organização simples e eficaz, dedicada às necessidades do futuro. Isso deve proporcionar uma grande clareza de papéis, responsabilidades e tomada de decisões... Sob a nova estrutura, os grupos empresariais farão contratos anuais que devem cumprir “no inferno ou na maré alta”. Da mesma forma, em uma entrevista na edição de setembro da Unilever revista, o presidente da empresa, Niall FitzGerald, identificou os valores da nova organização com estas palavras: “Simplicidade, clareza e delegação de autoridade pretendem ser as principais virtudes da nova organização. Uma abordagem disciplinada [é essencial] — aqueles que receberam a tarefa de entregar resultados devem se concentrar na entrega.” Nos termos do nosso modelo, essa reorganização é claramente um esforço para avançar em direção ao quadrante mercenário: menos politicagem (por mais agradável que seja) e um foco mais implacável nos resultados. Mas será que a Unilever pode abandonar sua sociabilidade arraigada e assumir os comportamentos de uma empresa altamente solidária? O desempenho futuro da empresa dirá. De um modo geral, poucas organizações iniciam seu ciclo de vida no quadrante da rede. Por definição, a sociabilidade é construída ao longo do tempo. Conclui-se, então, que muitas organizações migram para lá de outros quadrantes. E apesar da natureza política desse tipo de comunidade, há muitos exemplos de corporações em rede bem-sucedidas. Essas organizações aprenderam como superar os aspectos negativos da sociabilidade, como cliques, fofocas e baixa produtividade, e como colher seus benefícios, como maior criatividade e comprometimento. Um método para maximizar os benefícios de uma cultura em rede é mover indivíduos regularmente entre funções, negócios e países, a fim de limitar a identificação local excessiva e ajudá-los a desenvolver uma visão estratégica mais ampla da organização. Mais tarde, esses indivíduos geralmente se tornam os principais gerentes dos processos políticos da organização em rede e os mantêm saudáveis. Altos níveis de sociabilidade geralmente andam de mãos dadas com baixa solidariedade, porque amizades íntimas podem inibir a expressão aberta de diferenças, a crítica de ideias e a dissidência forçada. O conflito construtivo, no entanto, costuma ser uma condição prévia para desenvolver e manter um senso de propósito compartilhado, ou seja, solidariedade. Não seria surpreendente, então, descobrir que intervenções gerenciais bem-intencionadas para aumentar o foco estratégico geralmente consolidam amizades no local de trabalho, mas pouco contribuem para a solidariedade organizacional. Isso pode explicar pelo menos algumas das frustrações daqueles que reclamam, por exemplo, que o fim de semana de formação de equipes ao ar livre foi muito divertido, mas não está remotamente conectado ao trabalho diário de garantir que as diferentes partes do negócio sejam integradas. Como observamos, cada tipo de cultura corporativa tem sua hora e local mais adequados. Observamos que a organização em rede funciona bem nas seguintes condições de negócios: Quando as estratégias corporativas têm um longo prazo. A sociabilidade mantém a fidelidade à organização quando os cálculos de juros de curto prazo não o fazem. Considere o caso de uma empresa se expandindo para o Vietnã. Pode levar anos até que esse esforço seja lucrativo e, enquanto isso, o processo de fazer com que as operações funcionem pode ser difícil e frustrante. Em uma cultura em rede, os funcionários geralmente estão dispostos a suportar riscos e desconfortos. Eles são leais aos colegas de uma forma aberta. O prazer diário da amizade é sua própria recompensa. Quando o conhecimento das peculiaridades dos mercados locais é um fator crítico de sucesso. O motivo é que as organizações em rede têm pouca solidariedade: os membros de uma unidade não compartilham ideias ou informações de bom grado com os membros de outra. Isso certamente seria uma desvantagem estratégica se o sucesso viesse de funcionários com uma perspectiva ampla e abrangente. Mas quando o sucesso é impulsionado por uma familiaridade profunda e intensa com o território de origem de uma unidade, a baixa solidariedade não é um obstáculo. Quando o sucesso corporativo é um agregado do sucesso local. Novamente, isso é uma função de baixa solidariedade. Se a sede pode se dar bem com baixos níveis de comunicação interdivisional, a cultura em rede é apropriada. A organização mercenária: baixa sociabilidade, alta solidariedade No outro extremo do espectro da organização em rede, a comunidade mercenária não gosta de frequentar corredores e está cheia de memorandos repletos de dados. De fato, quase toda a comunicação em uma organização mercenária é focada em questões comerciais. O motivo: os interesses individuais coincidem com os objetivos corporativos, e esses objetivos geralmente estão ligados a uma percepção clara do “inimigo” e das etapas necessárias para vencê-lo. Como resultado, as organizações mercenárias são caracterizadas pela capacidade de responder de forma rápida e coesa a uma oportunidade ou ameaça percebida no mercado. As prioridades são decididas rapidamente — geralmente pela gerência sênior — e aplicadas em toda a organização com pouco debate. Mastiff Wear: uma organização mercenária Há vários anos, um gerente sênior de uma empresa que chamaremos de Mastiff Wear, uma fabricante internacional de roupas infantis populares, convidou 15 dos principais executivos da empresa para jantar em um novo restaurante chique em Londres. Os homens e mulheres tinham acabado de se sentar quando o anfitrião anunciou um desafio a ser concluído durante o jantar: criar um novo slogan publicitário. A melhor solução, disse o anfitrião, seria ganhar uma garrafa de Dom Pérignon. Nas três horas seguintes, os convidados assumiram suas tarefas com determinação, até mesmo rasgando os menus elegantes para usar como papel de trabalho. As iguarias do restaurante passaram diante deles durante a noite e os executivos comeram, mas poucos pareceram perceber onde estavam. O que eles estavam fazendo era tudo o que importava. Pouco tempo depois, um dos autores deste artigo se reuniu com um grupo similar de executivos da Mastiff Wear. “Se eu me juntar à Mastiff na próxima segunda-feira”, perguntou ele, “o que devo saber sobre as regras do sucesso nessa organização?” Regra número um, foi-lhe dito: Chegue no domingo. Regra dois: ligue para sua família e diga que você não estará em casa até o próximo fim de semana. Ambas as histórias ilustram uma cultura mercenária típica em ação: os membros trabalham muitas horas e geralmente valorizam o trabalho em detrimento da vida familiar. (Os executivos do restaurante trabalhavam mesmo quando poderiam estar se socializando, e ninguém reclamou, nem percebeu.) Além disso, as histórias ilustram o alto grau de competição interna desse formulário e o forte foco na realização de tarefas. Mastiff também incorpora várias outras características de culturas altamente solidárias. Existem padrões rígidos de desempenho e os fracassados são tratados de forma implacável. Como comenta um executivo: “De vez em quando, um de nós simplesmente desaparece”. Aqueles que sobrevivem são bem recompensados — tão bem que muitos conseguem se aposentar mais cedo. De fato, uma estratégia comum para um executivo da Mastiff é trabalhar duro, mesmo à custa de sua vida pessoal, acumular riqueza e depois sair. Os relacionamentos com a organização existem principalmente como um meio para os funcionários promoverem seus próprios interesses — profissionais, pessoais ou outros. De certa forma, essa cultura mercenária tem sido adequada para Mastiff nos últimos anos. A empresa teve um sucesso considerável nos canais de distribuição claramente definidos em que opera. Internamente, um foco intenso na eficiência garantiu que os recursos fossem usados ao máximo. Pouco é desperdiçado e a empresa faz apenas o que pode fazer de melhor, criando centros de excelência corporativa para difundir seu conhecimento. Externamente, uma estratégia de atingir setores claramente definidos — principalmente lojas de departamentos e catálogos — e um “inimigo” claramente identificado tem permitido consistentemente à Mastiff estabelecer posições dominantes no mercado. Mais recentemente, essa habilidade foi ilustrada pela entrada dramática da empresa no mercado europeu — uma medida que infligiu danos consideráveis a um importante player competitivo do país. Mas as culturas mercenárias têm suas deficiências. Quando você ocupa com sucesso a posição número um em muitos mercados, como a Mastiff ocupou por muitos anos, você pode ficar sem inimigos. Como resultado, você pode perder a vantagem competitiva que originalmente trouxe à sua empresa um senso de urgência e a vontade coletiva de vencer. Além disso, Mastiff, como muitas culturas mercenárias, pode ter sofrido com o foco estratégico excessivo. Nesse caso, uma preocupação característica com a eficiência operacional mostrou-se pouco adequada quando os concorrentes estavam ganhando participação de mercado com o desenvolvimento de novos produtos. Concentrar-se em um ou dois problemas é um ponto forte, é claro. O perigo é que você possa perder de vista o que está acontecendo no horizonte. As organizações mercenárias também são caracterizadas por uma clara separação entre trabalho e vida social. (Curiosamente, essas culturas geralmente consistem em pessoas cujo trabalho tem prioridade sobre sua vida privada.) Membros desse tipo de comunidade empresarial raramente se confraternizam fora do escritório e, se o fazem, é em eventos organizados em torno dos negócios, como uma festa para comemorar a derrota de um concorrente ou a implementação bem-sucedida de um plano estratégico. Devido à ausência de fortes laços pessoais, as organizações mercenárias geralmente são intolerantes ao baixo desempenho. Aqueles que não estão contribuindo totalmente são demitidos ou recebem instruções explícitas sobre como melhorar, com um prazo firme. Há uma dureza nesse aspecto das culturas mercenárias, mas os altos níveis de comprometimento com um propósito comum significam que ele é aceito e geralmente apoiado nas fileiras. Se alguém não se apresentou, você raramente ouve, por exemplo: “Foi uma pena termos que deixar John ir — ele foi muito bom”. John, ao que parece, não estava fazendo sua parte em direção a objetivos estratégicos compartilhados e claramente definidos. Em organizações mercenárias, você raramente ouve, por exemplo: “Foi uma pena termos que deixar John ir — ele era tão bom”. Finalmente, o baixo nível de laços sociais significa que as organizações mercenárias raramente são bastiões da lealdade. Os funcionários podem muito bem respeitar e gostar de suas organizações; afinal, essas instituições geralmente são justas com aqueles que trabalham duro e atendem aos padrões. Mas esses sentimentos não são sentimentais ou vinculados a relacionamentos afetuosos entre indivíduos. As pessoas permanecem em empresas altamente solidárias enquanto suas necessidades pessoais são atendidas e depois seguem em frente. Sem dúvida, as vantagens de uma organização mercenária podem parecer sedutoras na década de 1990, voltada para o desempenho. Que gerente não gostaria que sua empresa tivesse um alto senso de competição e uma forte vontade de vencer? Além disso, por causa de sua atividade focada, muitas organizações mercenárias são muito produtivas. Além disso, livres de amizades, os funcionários não relutam em competir, melhorando ainda mais o desempenho à medida que os padrões aumentam cada vez mais. Mas as comunidades mercenárias também têm desvantagens. Os funcionários que estão ocupados perseguindo metas específicas geralmente não estão inclinados a cooperar, compartilhar informações ou trocar ideias novas ou criativas. Fazer isso seria uma distração. A cooperação entre unidades com objetivos diferentes é ainda menos provável. Considere o exemplo da Warner Brothers, o conglomerado de entretenimento. As divisões de música e cinema, cada uma com suas próprias metas estratégicas, têm dificuldade em obter sinergia, por exemplo, com trilhas sonoras. (Músicos gravando em uma gravadora Warner, por exemplo, podem ser chamados para compor a trilha sonora de um filme da Warner.) Compare essa situação com a da Disney, uma grande concorrente, que explora incansavelmente e de forma lucrativa as sinergias entre seus personagens de filmes — de Branca de Neve a Simba — e suas divisões de merchandising. Mas as comunidades mercenárias também têm desvantagens. Os funcionários que estão ocupados perseguindo metas específicas geralmente não estão inclinados a cooperar, compartilhar informações ou trocar ideias novas ou criativas. Fazer isso seria uma distração. A cooperação entre unidades com objetivos diferentes é ainda menos provável. Considere o exemplo da Warner Brothers, o conglomerado de entretenimento. As divisões de música e cinema, cada uma com suas próprias metas estratégicas, têm dificuldade em obter sinergia, por exemplo, com trilhas sonoras. (Músicos gravando em uma gravadora Warner, por exemplo, podem ser chamados para compor a trilha sonora de um filme da Warner.) Compare essa situação com a da Disney, uma grande concorrente, que explora incansavelmente e de forma lucrativa as sinergias entre seus personagens de filmes — de Branca de Neve a Simba — e suas divisões de merchandising. A organização mercenária trabalha de forma eficaz sob as seguintes condições de negócios: Quando a mudança é rápida e desenfreada. Esse tipo de situação exige uma resposta rápida e focada, que uma organização mercenária seja capaz de montar. Quando economias de escala são alcançadas ou vantagem competitiva é obtida, por meio da criação de centros corporativos de excelência que podem impor processos e procedimentos às empresas ou divisões operacionais. Por exemplo, a empresa diversificada ABB Asea Brown Boveri, com sede em Zurique, constrói centros mundiais de excelência para grupos de produtos. Sua subsidiária finlandesa Stromberg tornou-se líder mundial em acionamentos elétricos desde sua aquisição em 1986 e agora define o padrão para o império ABB. Quando as metas corporativas são claras e mensuráveis e, portanto, há pouca necessidade de contribuições das fileiras ou de construção de consenso. Quando a natureza da competição é clara. As organizações mercenárias prosperam quando o inimigo — e a melhor maneira de derrotá-lo — são óbvios. A organização mercenária é mais apropriada quando um inimigo pode ser distinguido de muitos. A Komatsu, por exemplo, fez Maru-C—traduzido como “Cercar a Caterpillar” — seu grito de guerra remonta a 1965 e concentrou todos os seus esforços estratégicos durante os anos 1970 e início dos anos 1980 em fazer exatamente isso, auxiliado de forma eficaz por uma cultura altamente solidária. Por outro lado, a IBM ziguezagueou estrategicamente por anos, incapaz de identificar sua concorrência até que o jogo estivesse quase pronto. Seu tipo cultural naquela época não é conhecido por nós, mas podemos adivinhar com confiança que não era mercenário. A organização fragmentada: baixa sociabilidade, baixa solidariedade Poucos gerentes se voluntariariam para trabalhar ou, talvez mais ainda, administrar uma organização fragmentada. Mas, como países cheios de conflitos, bairros hostis e famílias desarmoniosas, essas comunidades são um fato da vida. Quais são suas principais características em um ambiente de negócios? University Business School: uma organização fragmentada Apesar de parecer desagradável trabalhar onde faltam sociabilidade e solidariedade, existem, de fato, ambientes que convidam essas culturas e não causam nenhum dano à organização, ao seu pessoal ou aos seus produtos no processo. Ainda assim, existe o estigma de uma organização “hostil”, razão pela qual este estudo de caso usa um nome disfarçado para seu assunto. A University Business School é típica de sua raça: oferece um programa de MBA e vários programas executivos mais curtos. Seus outros produtos são livros, relatórios e artigos acadêmicos. A escola consegue tudo isso sem problemas, com níveis notavelmente baixos de interação social de qualquer tipo entre os membros da comunidade. Considere a sociabilidade. Na UBS, os professores trabalham principalmente por conta própria, pesquisando sua especialidade, preparando aulas, escrevendo artigos e avaliando os trabalhos dos alunos. Freqüentemente, esse trabalho é feito em casa ou no escritório, a portas fechadas, exibindo sinais de Não Perturbe. Muitos professores estão exigindo um segundo emprego como consultores para a indústria. Portanto, quando o contato social ocorre, é com clientes, estudantes ou patrocinadores de pesquisas, e não com colegas. Na verdade, os membros do corpo docente podem evitar ativamente a sociabilidade no campus, a fim de maximizar o tempo discricionário para trabalhos de consultoria privada e pesquisas para publicação. Quanto à solidariedade, os professores da UBS se veem principalmente como parte de um grupo internacional de acadêmicos, sem sentir nenhuma afinidade particular com a instituição que os emprega. Seu grupo ocupacional, eles acreditam, define os padrões e controla os resultados, como artigos de periódicos. Além disso, molda as oportunidades de emprego e determina o progresso na carreira. Não adianta, segundo o pensamento dos professores, preocupar-se com os objetivos e estratégias de uma instituição que não tem relação direta com seu trabalho diário ou suas atividades futuras. Como dissemos, no entanto, nada dessa sociabilidade ou solidariedade diminuídas compromete a posição competitiva do UBS, uma instituição altamente renomada. O motivo é que muitos professores realmente fazem seu melhor trabalho sozinhos ou com acadêmicos de outras instituições que compartilham interesses semelhantes. Além disso, o MBA e outros programas acadêmicos não precisam necessariamente da contribuição de grupos de funcionários; a maioria dos professores sabe o que ensinar e, em qualquer caso, não está inclinada a seguir o conselho de outras pessoas. De fato, o único motivo para reuniões nesse ambiente é decidir sobre compromissos e promoções acadêmicas. Essa atividade envolve a consideração da bolsa de estudos, que não exige sociabilidade nem solidariedade. Por fim, o UBS não precisa se preocupar com o fato de seus funcionários estarem perdendo o foco ou a urgência em seu trabalho, um dos maiores riscos de organizações pouco solidárias. Pelo contrário. O UBS atrai um grupo autosselecionado de indivíduos altamente autônomos, às vezes egocêntricos, que são motivados, não alienados, pelas liberdades da organização fragmentada. Em resumo, o sucesso do UBS ressalta nosso argumento: não existe um ideal genérico quando se trata de comunidade corporativa. Se a cultura se adequar, use-a. Talvez o mais notável seja que os funcionários de organizações fragmentadas exibam uma baixa consciência da participação organizacional. Muitas vezes acreditam que trabalham por conta própria ou se identificam com grupos ocupacionais, geralmente profissionais. Perguntado em uma festa sobre o que ele faz para viver, por exemplo, um médico de um grande hospital universitário que por acaso tem esse tipo de cultura pode responder: “Sou cirurgião”, omitindo o nome da instituição onde trabalha. Da mesma forma, organizações que têm esse tipo de cultura raramente colocam equipes de softball em campo — quem gostaria de usar o nome da empresa em uma camiseta? — e os funcionários não praticam nenhum dos ritos e rituais extracurriculares que caracterizam as culturas de alta sociabilidade, considerando-os uma perda de tempo. Essa falta de inter-relação afetiva se estende ao comportamento no trabalho. As pessoas trabalham com as portas fechadas ou, em muitos casos, em casa, indo ao escritório apenas para pegar correspondência ou fazer chamadas de longa distância. Eles costumam manter segredo sobre seus projetos e seu progresso com colegas de trabalho, oferecendo informações somente quando solicitados à queima-roupa. Em casos extremos, membros de organizações fragmentadas têm níveis tão baixos de sociabilidade que tentam sabotar o trabalho de seus “colegas” por meio de fofocas, boatos ou críticas abertas feitas aos superiores da organização. Pessoas em organizações fragmentadas geralmente trabalham com as portas fechadas ou em casa. Essa cultura também tem baixos níveis de solidariedade: seus membros raramente concordam sobre objetivos organizacionais, fatores críticos de sucesso e padrões de desempenho. Não surpreende, então, que altos níveis de dissidência sobre metas estratégicas muitas vezes dificultem o gerenciamento dessas organizações de cima para baixo. Os líderes geralmente se sentem isolados e relatam rotineiramente que sentem que não há nenhuma ação que possam tomar para efetuar mudanças. Seus telefonemas caem em ouvidos surdos. A baixa sociabilidade também significa que os indivíduos podem se doar em um nível pessoal somente após um cálculo cuidadoso do que poderiam receber em troca. As festas de aposentadoria, por exemplo, costumam ser pouco frequentadas. De fato, é improvável que qualquer comportamento social que seja discricionário. Percebemos que deve soar como se organizações fragmentadas fossem lugares miseráveis para se trabalhar, ou pelo menos apelar apenas para os eremitas ou Scrooges do mundo dos negócios. Mas existem situações que convidam ou até se beneficiam dessa cultura e, além disso, esse tipo de ambiente é atraente para indivíduos que preferem trabalhar sozinhos ou manter suas vidas profissionais e pessoais totalmente separadas. Em nossa pesquisa, vimos organizações fragmentadas operarem com sucesso em várias formas. Primeiro, a cultura funciona bem em empresas de manufatura que dependem fortemente da terceirização do trabalho por peça. Em segundo lugar, a cultura pode ter sucesso em organizações profissionais, como escritórios de consultoria e advocacia, nas quais indivíduos altamente treinados têm estilos de trabalho idiossincráticos. Em terceiro lugar, culturas fragmentadas geralmente acompanham organizações que se tornaram virtuais: os funcionários trabalham em casa ou em trânsito, reportando-se a uma base central principalmente por meios eletrônicos. É claro que organizações fragmentadas às vezes refletem comunidades disfuncionais nas quais os laços de sociabilidade ou solidariedade foram destruídos por políticas organizacionais, redução de pessoal ou outras formas de ruptura. Nesses casos, os antigos laços de amizade e lealdade são substituídos por uma preocupação primordial com a sobrevivência individual, desencadeando uma guerra de todos contra todos. Deixando de lado o último cenário insalubre, no entanto, uma cultura fragmentada é apropriada nas seguintes condições de negócios: Quando há pouca interdependência no trabalho em si. Isso pode ocorrer, por exemplo, em uma empresa na qual peças de mobília ou roupas são subcontratadas para pessoas que trabalham fora de casa e depois montadas em outro local. Um segundo exemplo pode ser uma empresa composta por advogados tributários, cada um trabalhando para clientes diferentes. Quando uma inovação significativa é produzida principalmente por indivíduos e não por equipes. (Isso, deve-se notar, está se tornando cada vez mais raro nos negócios, à medida que equipes interdisciplinares demonstram o poder de ao contrário mentes trabalhando juntas.) Quando os padrões são alcançados por controles de entrada, não por controles de processo. Nessas organizações, o tempo provou que o foco da gerência deve estar no recrutamento das pessoas certas; uma vez contratadas e treinadas, seu trabalho requer pouca supervisão. Eles são seus melhores juízes, seus próprios chefes de tarefas mais severos. Quando há poucas oportunidades de aprendizado entre indivíduos ou quando o orgulho profissional impede a transferência de conhecimento. Em uma empresa internacional de comércio de petróleo, trabalhamos com, por exemplo, funcionários que negociavam petróleo nigeriano nunca compartilharam informações de mercado com funcionários que negociavam petróleo bruto saudita. Por um lado, eles não receberam nenhum incentivo para dedicar tempo a fazer isso; por outro lado, cada grupo de traders se orgulhava de saber mais do que o outro. Fornecer informações era revelar o prestígio de estar no topo da área — um especialista no mercado. A organização comunitária: alta sociabilidade, alta solidariedade Uma cultura comunitária pode evoluir em qualquer estágio do ciclo de vida de uma empresa, mas quando somos solicitados a ilustrar essa forma, frequentemente citamos as características de uma típica start-up empreendedora pequena e de rápido crescimento. Os fundadores e os primeiros funcionários dessas empresas são amigos íntimos, trabalhando horas intermináveis em ambientes apertados. Esse parentesco geralmente flui para laços estreitos fora do escritório. Nos primeiros dias da Apple Computer, por exemplo, os funcionários moravam juntos, viajavam juntos e também passavam fins de semana juntos. Ao mesmo tempo, o senso de solidariedade em uma start-up típica é altíssimo. Uma pequena empresa tem um ou no máximo dois produtos e poucas metas (a primeira geralmente é a sobrevivência). Como os fundadores e os primeiros funcionários geralmente têm participação acionária na start-up, o sucesso traz benefícios claros e coletivos. Nas organizações comunitárias, tudo parece sincronizado. Mas, como dissemos, as startups não possuem essa cultura. De fato, culturas comunitárias podem ser encontradas em empresas maduras nas quais os funcionários trabalham juntos há décadas para desenvolver amizades e objetivos mutuamente benéficos. Independentemente do estágio de desenvolvimento, as organizações comunitárias compartilham certas características. Primeiro, seus funcionários possuem uma consciência alta, às vezes exagerada, da identidade organizacional e da filiação. Os indivíduos podem até vincular seu senso de identidade à identidade corporativa. Diz-se que alguns funcionários da Nike têm o símbolo da marca registrada da empresa tatuado acima dos tornozelos. Da mesma forma, nos primeiros dias da Apple Computer, os funcionários prontamente se identificavam como “pessoas da Apple”. A vida organizacional em empresas comunais é pontuada por eventos sociais que assumem um forte significado ritual. O escritório londrino da agência internacional de publicidade J. Walter Thompson, por exemplo, organiza festas para sua equipe em locais empolgantes e até glamorosos; eventos recentes foram realizados no Hurlingham Club e no Museu de História Natural de Londres. A empresa também oferece a seus funcionários uma aula magistral sobre criatividade que apresenta um discurso de uma celebridade. Dave Stewart, ex-guitarrista da banda de rock Eurythmics, até tocou um set durante sua apresentação. E, finalmente, Thompson realiza uma cerimônia anual de premiação de gala para as melhores equipes criativas da empresa. Os vencedores vão almoçar em Paris. Outras empresas comunais comemoram a entrada em suas organizações e promoções com alarde semelhante. A alta solidariedade das culturas comunitárias é frequentemente demonstrada por meio de um compartilhamento equitativo de riscos e recompensas entre os funcionários. Afinal, as organizações comunitárias valorizam extremamente a equidade e a justiça, que se destacam principalmente em tempos difíceis. Por exemplo, durante a recessão de 1970, em vez de demitir pessoas, a Hewlett-Packard introduziu um 10 % corte nos salários e nas horas em todos os níveis. Deve-se notar que a administração da empresa não foi demonizada ou desprezada no processo. Na verdade, o que aconteceu na Hewlett-Packard é outra característica das empresas comunais: seus líderes exigem amplo respeito, deferência e até afeto. Embora convidem à dissidência e até consigam recebê-la, sua autoridade raramente é desafiada. Sindicato do Petróleo Britânico-Bornéu: uma organização comunitária Sinergia é um termo muito usado, como em “Não seria ótimo se nossas divisões, empresas operacionais ou áreas funcionais tivessem mais sinergia? Então, eles poderiam aprender uns com os outros e compartilhar novas ideias — até mesmo trocar informações tecnológicas ou de mercado.” Essa esperança, embora admirável em teoria, muitas vezes permanece exatamente isso na prática: uma esperança. Não é assim no British-Borneo Petroleum Syndicate, onde uma cultura comunitária — combinando alta sociabilidade e alta solidariedade — se encaixa efetivamente com a necessidade estratégica da empresa de cooperação e intercâmbio entre funções e locais. De fato, a sinergia entre os grupos em British-Borneo é talvez sua maior vantagem competitiva. A empresa com sede em Londres, que cresceu mais de dez vezes na década de 1990 para atingir uma capitalização de mercado de $ 550 milhões em 1996, explora e produz petróleo e gás no Mar do Norte e no Golfo do México. O sucesso nesse tipo de empreendimento surge da velocidade de movimentação, do gerenciamento de riscos e do uso inovador da tecnologia, que, nesse contexto, só pode surgir de equipes multifuncionais. O sucesso também está ligado a interfaces complexas e bem orquestradas com outros players do mercado e com governos. E, finalmente, o sucesso vem do comprometimento dos funcionários com estratégias de longo prazo. A fase de exploração da maioria dos empreendimentos levará vários anos, e a produção — portanto, o fluxo de caixa — geralmente demora alguns anos. Os altos níveis de sociabilidade do Bornéu Britânico podem ser vistos na forma honesta e descontraída como os funcionários interagem. Eles falam sobre seus sentimentos abertamente e, muitas vezes, ajudam uns aos outros, sem fazer acordos. Além disso, eles são uma equipe que joga juntos fora do escritório — em piqueniques, festas e jogos de bola. Esse convívio é, em parte, obra da gerência. Os gerentes têm tentado sistematicamente recrutar pessoas compatíveis com interesses e experiências semelhantes. E eles aprimoraram essa base com eventos regulares de formação de equipes, como cursos Outward Bound para todos os novos contratados, eventos sociais frequentes e apoio ativo das equipes de softbol, atletismo e vela da empresa. Todos na empresa estão convidados a participar, desde membros do conselho até funcionários. A sociabilidade do Bornéu Britânico, no entanto, não veio às custas da solidariedade. Os funcionários da empresa demonstram um forte senso de urgência e vontade de vencer. Eles estão claramente comprometidos com um propósito comum. De fato, no Reino Unido, a estratégia da empresa é conhecida e compreendida por pessoas de todos os níveis, incluindo secretárias e outros funcionários de apoio. O amplo conhecimento e a aceitação dos objetivos do Bornéu Britânico surgiram por meio de um esforço cuidadoso. A empresa dedica tempo e energia consideráveis para desenvolver, por meio de workshops e sessões de brainstorming, uma visão coletiva de propriedade da equipe. Curiosamente, apesar dos altos níveis de sociabilidade da empresa, os funcionários da British Borneo não relutam em falar o que pensam. (Normalmente, as amizades impedem críticas ou discordâncias severas.) Os funcionários são incentivados a transformar as coisas em realidade quando comunicam sobre os negócios da empresa. Essa franqueza cria uma atmosfera de desafio e debate, que é uma das marcas de um ambiente altamente solidário. Finalmente, o British-Borneo é um ambiente clássico de alta solidariedade em sua adesão a rígidos padrões de desempenho. A cultura não tolera o baixo desempenho. Resultados excepcionais são generosamente recompensados, mas não é incomum que alguém que não está à altura seja convidado a sair, mais cedo ou mais tarde. Mencionamos algumas das fontes da cultura do Bornéu Britânico, mas é fundamental observar que talvez a fonte mais importante seja o CEO Alan Gaynor, cuja liderança carismática é um exemplo. Gaynor participa das diversas funções sociais da empresa, por exemplo, e fala abertamente sobre seus sentimentos. Ao mesmo tempo, ele é intolerante ao desempenho abaixo da média e está incansavelmente focado em metas estratégicas. O fato de Gaynor ser um dos principais impulsionadores da cultura comunitária do Bornéu Britânico, no entanto, é emblemático de um dos desafios dessa forma. Embora uma cultura comunitária geralmente seja difícil de alcançar e manter, um líder forte pode gerenciar ambas com fins poderosamente eficazes. Mas se o líder sair, a comunidade que ele criou pode facilmente entrar em colapso. Por causa de sua fragilidade, uma cultura comunitária também é difícil de exportar. Esse é o desafio que Gaynor enfrenta hoje, na verdade, quando as operações embrionárias da British-Borneo em Houston, Texas, passam por uma expansão dramática. A solidariedade também se mostra claramente quando se trata dos objetivos e valores da empresa. A declaração de missão geralmente é exibida na frente e no centro dos escritórios de uma empresa comunitária e evoca entusiasmo em vez de cinismo. Finalmente, nas organizações comunitárias, os funcionários são muito claros sobre a concorrência. Eles sabem quais empresas ameaçam as suas — o que fazem bem, como são fracas — e como podem ser superadas. E não apenas a competição externa é vista com clareza, mas sua derrota também é percebida como uma questão de valores concorrentes. A concorrência tem tanto a ver com o propósito de uma organização — a razão pela qual ela existe — quanto com a conquista de participação no mercado ou o aumento das margens operacionais. Dadas todas essas características, talvez não seja surpreendente que muitos gerentes vejam a organização comunitária como ideal. A solidariedade por si só pode ser sintomática de instrumentalismo excessivo. Os funcionários podem retirar sua cooperação no momento em que não conseguirem identificar uma vantagem compartilhada. Em alguns casos, particularmente quando existem sistemas de recompensa relacionados ao desempenho bem estabelecidos, essa atitude pode se refletir em uma preocupação exagerada com as atividades que produzem resultados mensuráveis. Por outro lado, organizações que são caracterizadas principalmente pela sociabilidade podem perder seu senso de propósito. No entanto, quando a sociabilidade e a solidariedade são altas, uma empresa obtém o melhor dos dois mundos — ou não? A resposta é que a cultura comunitária pode ser um ideal inadequado e inatingível em muitos contextos de negócios. Nossa pesquisa sugere que parece funcionar melhor em organizações religiosas, políticas e cívicas. É muito mais difícil encontrar empresas comerciais nesse quadrante. O motivo é que muitas empresas que alcançam a forma comunitária têm dificuldade em se sustentar. Há várias explicações possíveis. Primeiro, altos níveis de sociabilidade e solidariedade são frequentemente formados em torno de determinados fundadores ou líderes, cuja partida pode enfraquecer uma ou ambas as formas de relacionamento social. Em segundo lugar, a metade de alta sociabilidade da cultura comunitária costuma ser antitética ao que acontece dentro de uma organização durante períodos de crescimento, diversificação ou internacionalização. Esses esforços de mudança massivos e complexos exigem foco, urgência e desempenho — o material da solidariedade em sua forma não diluída. Mais profundamente, porém, pode haver uma tensão embutida entre relações de sociabilidade e solidariedade que torna a empresa comunitária uma forma inerentemente instável. A genialidade sincera da sociabilidade geralmente não coexiste — não pode — com o foco desapaixonado, às vezes implacável, da solidariedade na realização de metas. Quando os dois coexistem, como dissemos, geralmente é em grupos religiosos ou voluntários. Talvez um dos motivos seja que as pessoas tendem a se juntar a esses grupos depois de se familiarizarem e concordarem com seus objetivos. (As políticas, os procedimentos, as crenças e as metas de uma igreja, por exemplo, são divulgados aos possíveis membros antes de se filiarem. Uma vez dentro da organização, os membros encontram pouca dissensão “estratégica” que atrapalhe a amizade.) Por outro lado, quando as pessoas pensam em trabalhar em uma empresa comercial, elas podem não saber quais são as crenças e os valores da organização, ou podem conhecê-los e discordar deles, mas ingressar na organização por motivos financeiros ou profissionais. Com o tempo, suas objeções podem se manifestar em comportamentos de baixa solidariedade. Pode haver uma tensão embutida entre sociabilidade e solidariedade que torne as culturas comunitárias inerentemente instáveis. Em suas tentativas de imitar as virtudes das organizações comunitárias, muitos gerentes seniores não conseguiram pensar se altos níveis de sociabilidade e solidariedade são, de fato, o que eles precisam. Novamente, a partir de nossa pesquisa, fica claro que a combinação desejável varia de acordo com o contexto. Em que situações, então, uma cultura comunitária funciona bem? Quando a inovação exige um trabalho em equipe elaborado e extenso em todas as funções e talvez em todos os locais. Cada vez mais, a inovação de alto impacto não pode ser alcançada por especialistas isolados. Em vez disso, à medida que a base de conhecimento das organizações se aprofunda e se diversifica, muitos talentos precisam se combinar (e explodir) para uma mudança verdadeiramente criativa. Por exemplo, na empresa farmacêutica Glaxo Wellcome, os projetos de pesquisa são realizados por equipes de diferentes disciplinas, como genética, química e toxicologia, e em locais diferentes. Sem esse trabalho em equipe, o desenvolvimento de medicamentos seria muito mais lento e a vantagem competitiva seria perdida. Quando há sinergias reais entre subunidades organizacionais e oportunidades reais de aprendizado. Enfatizamos a palavra real porque a sinergia e o aprendizado geralmente são considerados metas organizacionais sem um exame minucioso. Ambos são bons — em teoria. Na prática, as oportunidades de sinergia e aprendizado entre as divisões de uma empresa podem não existir de fato ou não valer o esforço. No entanto, quando eles existem, uma cultura comunitária ajuda inquestionavelmente. Quando as estratégias são mais de longo prazo do que de curto prazo. Ou seja, quando as metas corporativas não forem alcançadas em um futuro próximo, mecanismos gerenciais são necessários para manter o comprometimento e o foco elevados. A cultura comunitária oferece alta sociabilidade para reforçar os relacionamentos (e o compromisso que os acompanha) e alta solidariedade para manter o foco. De fato, vimos as culturas comunitárias ajudarem enormemente à medida que as organizações se tornaram globais — um processo longo e muitas vezes tortuoso durante o qual as estratégias tendem a ser abertas e emergentes, em oposição à soma de marcos mensuráveis. Quando o ambiente de negócios é dinâmico e complexo. Embora muitas organizações afirmem estar nesse ambiente, talvez seja mais pronunciado em setores como tecnologia da informação, telecomunicações e produtos farmacêuticos. Nesses setores, as organizações interagem com seu ambiente por meio de várias conexões envolvendo tecnologia, clientes, governo, concorrência e institutos de pesquisa. Uma cultura comunitária é apropriada nesse tipo de ambiente porque sua dinâmica auxilia na síntese de informações de todas essas fontes. Mudando a cultura Há claramente um argumento implícito aqui de que as organizações devem se esforçar por uma forma de comunidade adequada ao seu ambiente. A realidade nunca é tão clara. Na verdade, os gerentes enfrentam continuamente o desafio de adaptar sua comunidade corporativa a um ambiente em mudança. Nossa pesquisa sugere que, na última década, várias empresas grandes e bem estabelecidas com fortes tradições de lealdade e colegialidade foram forçadas, principalmente por meio de ameaças competitivas, a passar da forma em rede para a mercenária. Descrever o processo como complicado não faz justiça. Talvez seja uma das mudanças mais complexas e arriscadas que um gerente pode enfrentar. Considere o exemplo do presidente e presidente Jan D. Timmer, da empresa holandesa de eletrônicos Philips. Outrora uma empresa de sucesso monumental, a Philips perdeu sua vantagem competitiva em meados da década de 1980 e até chegou perto do colapso. Timmer (e muitos observadores) atribuíram muitos dos problemas da empresa à sua cultura corporativa. A sociabilidade era tão extrema que grupos altamente politizados dominaram e o fluxo saudável de informações parou, principalmente entre P&D e marketing. (Durante esse período, muitos dos novos produtos da Philips fracassaram; os críticos disseram que o motivo foi que eles forneceram tecnologia que os consumidores particularmente não queriam.) Enquanto isso, a autoridade era rotineiramente desafiada, assim como as metas e estratégias da empresa. A falta de controle da gerência permitiu que muitos funcionários relaxassem no trabalho. Eles tinham pouca preocupação com os padrões de desempenho e nenhum senso de ameaça competitiva. Resumindo, a Philips demonstrou muitas das consequências negativas de uma organização em rede. No entanto, considerando os principais fatores de sucesso do setor — inovação, foco no mercado e lançamento rápido de produtos — a Philips precisava de uma cultura mercenária ou comunitária para se manter equilibrada, sem falar em progredir. Timmer tentou exatamente essa transformação, primeiro tentando diminuir o nível de conforto dos gerentes. Ele implementou metas de desempenho mensuráveis e ambiciosas e responsabilizou os indivíduos por elas. No processo, muitos executivos de longa data deixaram a empresa ou foram afastados. Timmer também conduziu conferências gerenciais frequentes, nas quais os objetivos, procedimentos e valores da empresa foram claramente comunicados. Ele exigiu comprometimento com essas metas, e os funcionários que não estavam em conformidade foram dispensados. Dessa forma, a solidariedade aumentou e o desempenho da Philips começou a mostrar isso. Quando o desempenho começou a melhorar significativamente, Timmer se esforçou para restaurar parte da sociabilidade da empresa, que havia sido perdida durante a reviravolta, transformando a empresa de mercenária em comunitária. As reuniões começaram a se concentrar nos valores da empresa e na obtenção de consenso. Resumindo, Timmer estava tentando restabelecer a lealdade à Philips e as conexões entre seus membros. Timmer estava programado para se aposentar em outubro, e resta saber em que direção seu sucessor, Cor Boonstra, levará a empresa. O desafio de Boonstra é formidável. Quando as organizações tentam reduzir os laços de sociabilidade bem estabelecidos, elas podem inadvertidamente desencadear um processo difícil de controlar. Desvendar relacionamentos emocionais também pode dificultar a solidariedade. O resultado: as organizações podem evoluir para uma forma fragmentada inadequada. A partir daí, a recuperação pode ser difícil. Esse fenômeno preciso, de fato, pode ser visto na transição desconfortável que está ocorrendo agora na British Broadcasting Corporation. Seu diretor-geral, John Birt, tentou focar a organização — há muito conhecida por sua programação de qualidade e serviço público — na eficiência e produtividade. No processo, padrões rígidos de desempenho foram estabelecidos e os colegas tiveram que competir entre si por recursos mais escassos. À medida que a sociabilidade diminuiu, indivíduos talentosos que antes se viam como parte de uma cultura comunitária protestaram contra o que consideram mudanças orientadas a objetivos. Alguns decidiram ficar e defender teimosamente seus próprios interesses; outros optaram por sair. Com sua cultura comunitária caminhando para uma cultura fragmentada, a BBC não tem outra alternativa a não ser se reinventar. Como, então, uma organização muda sua cultura de um tipo para outro sem causar muitos danos? Como um gerente ajusta os níveis de sociabilidade ou solidariedade? Como uma organização muda sua cultura de um tipo para outro sem causar muitos danos? Claramente, as ferramentas necessárias para manipular cada dimensão são diferentes. E usá-los envolve entender por que uma cultura assumiu sua forma atual em primeiro lugar — por que, ou seja, uma cultura possui seus níveis atuais de sociabilidade e solidariedade. Bairros, clubes do livro e Fortuna 100 empresas podem ser amigáveis por vários motivos: o exemplo dado por um líder, a personalidade de certos membros, o ambiente físico da organização ou sua história, ou simplesmente a quantidade de dinheiro no banco. Da mesma forma, a solidariedade pode surgir por vários motivos. Nosso objetivo aqui não foi analisar Por que as organizações têm diferentes níveis de sociabilidade e solidariedade, mas devemos examinar o que acontece à sua cultura quando o fazem, e o que isso significa para gerentes que buscam funcionários satisfeitos e um forte desempenho. No entanto, antes de tentar mudar os níveis de sociabilidade ou solidariedade, um gerente precisa pensar um pouco como um médico cuidando de um novo paciente. As condições passadas e atuais do paciente não são apenas relevantes, mas também extremamente importantes para avaliar o melhor tratamento futuro. Nossa pesquisa mostra que, para aumentar a sociabilidade, os gerentes podem seguir as seguintes etapas: Promova o compartilhamento de ideias, interesses e emoções recrutando pessoas compatíveis — pessoas que naturalmente parecem propensas a se tornar amigas. Antes de contratar um candidato, por exemplo, um gerente pode fazer com que ele almoce com vários funcionários atuais para ter uma ideia da química entre eles. Esse tipo de atividade não precisa ser secreta. Tentar encontrar funcionários que compartilhem interesses e atitudes pode até ser declarado como uma meta explícita. Por si só, esse anúncio pode sinalizar que a administração busca aumentar a sociabilidade. Aumente a interação social entre os funcionários organizando reuniões casuais dentro e fora do escritório, como festas, excursões e até clubes do livro. Esses eventos podem ser embaraçosos no início, pois os funcionários questionam seu propósito ou simplesmente acham estranho se associar fora de um ambiente comercial. Uma maneira de contornar esse problema é agendar essas reuniões durante o horário de trabalho, de forma que a frequência seja essencialmente obrigatória. Também é fundamental tornar essas interações agradáveis para que elas criem sua própria dinâmica positiva e autorreforçadora. A notícia difícil para os gerentes é que, às vezes, essa socialização orquestrada exige gastar dinheiro, o que pode ser difícil de racionalizar para o departamento financeiro. No entanto, se o ambiente de negócios exigir níveis mais altos de sociabilidade, os gerentes podem considerar a despesa um bom investimento em lucratividade a longo prazo. Reduza a formalidade entre funcionários. Os gerentes podem incentivar códigos de vestimenta informais, organizar os escritórios de forma diferente ou designar espaços onde os funcionários possam conviver em igualdade de condições, como o refeitório ou a academia. Limite as diferenças hierárquicas. Existem vários meios para esse fim. Por um lado, o organograma pode ser redesenhado para eliminar camadas e classificações. Além disso, a hierarquia tem dificuldade em coexistir com instalações compartilhadas e layouts de escritórios abertos. Algumas empresas reduziram as diferenças hierárquicas ao garantir que todos os funcionários, independentemente da classificação, recebam o mesmo pacote de benefícios, estacionem no mesmo lote (sem vagas atribuídas) e recebam bônus com base na mesma fórmula. Aja como um amigo e dê o exemplo de genialidade e gentileza cuidando dos que estão em apuros. Em uma empresa comunal que conhecemos, a gerência concedeu uma licença remunerada de três meses a uma funcionária cujo filho estava doente e depois permitiu que ela trabalhasse em um horário flexível até que ele estivesse completamente bem. A sociabilidade aumenta quando esse cuidado vai além das situações de crise — por exemplo, quando a gerência recebe as famílias de seus funcionários, convidando-as para piqueniques ou passeios na empresa. De fato, muitas empresas de alta sociabilidade realizam festas de Natal para os filhos dos funcionários ou dão a cada família um presente especial de Natal. Para criar solidariedade, os gerentes podem seguir as seguintes etapas: Desenvolva a conscientização sobre os concorrentes por meio de briefings, boletins informativos, vídeos, memorandos ou e-mail. Por exemplo, enquanto Timmer trabalhava para levar a Philips à forma mercenária, ele exortou seus gerentes a darem uma nova e profunda olhada nos concorrentes japoneses da empresa. Quebrando um antigo tabu organizacional, ele elogiou muito a qualidade japonesa e comparou os produtos japoneses favoravelmente com os fabricados por sua empresa. Crie um senso de urgência. Os gerentes podem promover um senso de urgência em seu pessoal desenvolvendo uma declaração ou slogan visionário para a organização e comunicando-o incansavelmente. No final da década de 1980, por exemplo, Gerard van Schaik, então presidente do conselho da Heineken, tornou sua empresa global com o grito de guerra interno Paint the World Green. A mensagem era clara, focada e orientada para a ação. Funcionou. Hoje, a Heineken é a cervejaria mais internacional do mundo. Estimule a vontade de vencer. Os gerentes podem contratar e promover pessoas com motivação ou ambição, estabelecer altos padrões de desempenho e celebrar o sucesso de forma destacada. A Mary Kay, empresa de cosméticos com sede no Texas, é famosa por oferecer Cadillacs cor-de-rosa às suas principais vendedoras. Na maioria das outras organizações, um grande cheque ou reconhecimento público — ou ambos — fazem o mesmo trabalho. Da mesma forma, um sistema de incentivos que recompensa o desempenho corporativo (em vez de ou em adição ao desempenho unitário e pessoal) ressalta a importância da realização geral da empresa. Incentive o compromisso com metas corporativas compartilhadas. Para fazer isso, os gerentes podem mover pessoas entre funções, negócios e países para reduzir subculturas fortes e criar a sensação de uma empresa. A Disney, por exemplo, identifica os melhores candidatos — candidatos que se mostram promissores — e depois os transfere para cinco divisões em cinco anos. Esses indivíduos então carregam consigo a visão estratégica e o propósito mais amplos da organização em suas posições posteriores na Disney, polinizando cada divisão no processo. Construindo a comunidade certa Até agora, enfatizamos três pontos principais. Primeiro, saber como sua organização avalia as dimensões de sociabilidade e solidariedade é uma competência gerencial importante. Em segundo lugar, saber se a cultura da empresa se encaixa no ambiente de negócios é fundamental para obter vantagem competitiva. E terceiro, não há quadrante dourado que garanta o sucesso. Devemos enfatizar, no entanto, que nosso modelo para analisar a cultura e sua adequação ao contexto de negócios é dinâmico. Os ambientes de negócios não permanecem os mesmos. Da mesma forma, as organizações têm ciclos de vida. Organizações bem-sucedidas precisam ter uma noção não apenas de onde estão, mas também de para onde estão indo. Isso exige uma apreciação sutil das relações humanas e a consciência de que manipular a sociabilidade, por um lado, e a solidariedade, por outro, envolve desafios muito diferentes. Finalmente, afirmamos que os padrões de vida organizacional são frequentemente condicionados por fatores externos à organização, como a concorrência, a estrutura da indústria e o ritmo das mudanças tecnológicas. Mas a cultura de uma empresa também é governada por escolhas. Os executivos seniores não podem evitar ou negar esse fato. Os gerentes podem aumentar a quantidade de sociabilidade em suas equipes empregando muitos dos dispositivos listados acima; da mesma forma, eles podem manipular os níveis de solidariedade por meio das decisões que tomam. Em resumo, essas escolhas têm a capacidade de afetar os tipos de experiências que os membros de uma organização desfrutam e não desfrutam no dia a dia. Portanto, cabe aos executivos gerenciar a tensão entre criar uma cultura que produza uma organização vencedora e criar uma que faça as pessoas felizes e permita a expressão autêntica dos valores individuais. Esse desafio é profundo e pessoal, e seu potencial de impacto no desempenho é enorme. Cultura lata contenha as pressões pela desintegração corporativa se os gerentes entenderem o que significa cultura e o que significa mudá-la.

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