¿Qué mantiene unida a la empresa moderna?

El mundo organizacional está repleto de comentarios sobre la cultura corporativa, y por una buena razón. La cultura se ha convertido en una forma poderosa de mantener unida a una empresa contra una oleada de presiones a favor de la desintegración, como la descentralización, la reducción de capas y la reducción de personal. Al mismo tiempo, los mecanismos tradicionales de integración (jerarquías y sistemas de control, entre otros dispositivos) están resultando costosos e ineficaces. La cultura, entonces, es lo que queda para reforzar la identidad de una empresa como organización. Sin cultura, una empresa carece de valores, dirección y propósito. ¿Importa eso? Para obtener la respuesta, basta con observar cualquier empresa con una cultura sólida y, a continuación, compárela con una que no la tenga. Pero, ¿qué es la cultura corporativa? Quizás lo más importante, ¿existe una cultura adecuada para cada organización? Y si la respuesta es negativa, cosa que creemos firmemente, ¿cómo puede un directivo cambiar la cultura de una organización? Esas tres preguntas son el tema de este artículo. La cultura, en una palabra, es comunidad. Es el resultado de la forma en que las personas se relacionan entre sí. Las comunidades existen en el trabajo igual que fuera del ámbito comercial. Al igual que las familias, los pueblos, las escuelas y los clubes, las empresas se basan en patrones de interacción social que las mantienen a lo largo del tiempo o son su perdición. Se basan en intereses y obligaciones mutuos y prosperan gracias a la cooperación y las amistades. Debido a los puntos en común de todas las comunidades, creemos que la cultura empresarial se puede entender mejor si se ve desde la misma lente que ha iluminado el estudio de las organizaciones humanas durante casi 150 años. Esa es la lente de la sociología, que divide la comunidad en dos tipos de relaciones humanas distintas: la sociabilidad y la solidaridad. Brevemente, sociabilidad es una medida de amabilidad sincera entre los miembros de una comunidad. Solidaridad es una medida de la capacidad de una comunidad para perseguir objetivos compartidos de forma rápida y eficaz, independientemente de los vínculos personales. Puede que al principio parezca que estas dos categorías no abarcan toda la gama de comportamientos humanos, pero han resistido la prueba de un escrutinio minucioso, tanto en el mundo académico como en el campo. ¿Qué tienen que ver la sociabilidad y la solidaridad con la cultura? La respuesta viene cuando traza las dimensiones una contra la otra. El resultado son cuatro tipos de comunidades: en red, mercenarias, fragmentadas y comunales. (Consulte la matriz «Dos dimensiones, cuatro culturas».) Ninguna de estas culturas es «la mejor». De hecho, cada uno es adecuado para diferentes entornos empresariales. En otras palabras, los directivos no necesitan iniciar el clamor por un tipo cultural antes que por otro. En cambio, deben saber cómo evaluar su propia cultura y si se ajusta a la situación competitiva. Solo entonces podrán tener en cuenta las delicadas técnicas para transformarlo. Dos dimensiones, cuatro culturas La sociabilidad y la solidaridad en un enfoque cercano La sociabilidad, como la risa que es su sello distintivo, a menudo es algo natural. Es la medida de las relaciones emocionales y no instrumentales (aquellas en las que las personas no ven a los demás como una forma de satisfacer sus propios fines) entre las personas que se consideran amigos. Los amigos tienden a compartir ciertas ideas, actitudes, intereses y valores y, por lo general, se asocian en igualdad de condiciones. En su forma pura, la sociabilidad representa un tipo de interacción social que se valora por sí sola. Con frecuencia se mantiene mediante relaciones cara a cara continuas caracterizadas por altos niveles de reciprocidad desarticulada. En estas circunstancias, no hay «ofertas» preestablecidas. Nos ayudamos unos a otros, hablamos, compartimos, reímos y lloramos juntos, sin condiciones. En las comunidades empresariales, las ventajas de una alta sociabilidad son claras y numerosas. En primer lugar, la mayoría de los empleados están de acuerdo en que trabajar en un entorno así es agradable, lo que mejora la moral y el espíritu corporal. La sociabilidad también suele ser una bendición para la creatividad, ya que fomenta el trabajo en equipo, el intercambio de información y el espíritu de apertura a nuevas ideas, y permite la libertad de expresar y aceptar ideas innovadoras. La sociabilidad también crea un entorno en el que es más probable que las personas vayan más allá de los requisitos formales de sus trabajos. Se esfuerzan más de lo técnicamente necesario para ayudar a sus colegas —es decir, a su comunidad— a verse bien y a tener éxito. Pero los altos niveles de sociabilidad también tienen inconvenientes. La prevalencia de las amistades puede permitir que se tolere un mal desempeño. Nadie quiere reprender ni despedir a un amigo. Es más cómodo aceptar (y disculpar) un desempeño deficiente a la luz de los problemas personales del empleado. Además, los entornos de alta sociabilidad suelen caracterizarse por una exagerada preocupación por el consenso. Es decir, los amigos suelen mostrarse reacios a estar en desacuerdo o a criticarse unos a otros. En el entorno empresarial, esa tendencia puede llevar fácilmente a una disminución del debate sobre los objetivos, las estrategias o simplemente la forma en que se hace el trabajo. El resultado: el mejor compromiso se aplica a los problemas, no es lo mejor solución. Además, las comunidades de alta sociabilidad suelen desarrollar camarillas y redes informales entre bastidores que pueden eludir o, lo que es peor, socavar el debido proceso en una organización. Esto no quiere decir que las empresas de alta sociabilidad carezcan de estructuras organizativas formales. Muchos de ellos son muy jerárquicos. Pero las amistades y las redes de amistades extraoficiales permiten a las personas acabar con la jerarquía. Por ejemplo, si un gerente de ventas odia el nuevo plan estratégico del departamento de marketing, en lugar de explicar su oposición en una reunión de personal, el gerente podría hablar directamente (tomando unas copas, después del trabajo) con un viejo amigo, el vicepresidente sénior de la empresa. De repente, el plan podría cancelarse sin que el departamento de marketing sepa nunca por qué. En el mejor de los casos, este tipo de elusión de los sistemas da a la empresa cierta flexibilidad: tal vez el plan de marketing era pésimo y cancelarlo por las rutas oficiales podría haber llevado meses. Pero en el peor de los casos, puede resultar destructivo para la lealtad, el compromiso y la moral. En otras palabras, las redes pueden funcionar bien si es una persona con información privilegiada: conoce a las personas adecuadas, escucha los chismes correctos. Los que están fuera a menudo se sienten perdidos en la organización, maltratados por ella o simplemente incapaces de afectar a los procesos o productos de una manera real. La solidaridad, por el contrario, no se basa tanto en el corazón como en la mente, aunque también puede ser algo natural en los grupos en los entornos empresariales. Sus relaciones se basan en tareas comunes, intereses mutuos o objetivos compartidos que beneficiarán a todas las partes implicadas. Los sindicatos son un ejemplo clásico de comunidades muy solidarias. Del mismo modo, la solidaridad de los profesionales —médicos y abogados, por ejemplo— podría movilizarse rápida y despiadadamente si existe una amenaza competitiva externa, como los reglamentos gubernamentales propuestos que podrían limitar la rentabilidad. Pero, con la misma frecuencia, la solidaridad se produce entre personas y grupos diferentes y no se sustenta en relaciones sociales continuas. Pensemos en el caso de un fabricante de ropa canadiense que quería identificar estrategias para expandirse internacionalmente. Aunque sus líderes sabían que las divisiones de diseño, fabricación y marketing de la empresa tenían un largo historial de relaciones tensas, asignaron dos directores de cada una a un equipo SWAT de estrategia. A pesar de socializar muy poco y prácticamente sin bromas ajenas, el equipo trabajó rápido y bien en conjunto, y por una buena razón: la bonificación de cada entrenador se basaba en el rendimiento del equipo. Tras la elaboración del informe del grupo (sus análisis y recomendaciones fueron de primera categoría), los directores regresaron a sus puestos de trabajo y no volvieron a asociarse nunca más. En otras palabras, la solidaridad se puede demostrar de forma discontinua, según surja la necesidad. A diferencia de la sociabilidad, entonces, se puede expresar de forma intermitente y contingente. No es necesario mostrarlo a diario, ni se basa necesariamente en una red de amistades cercanas. Los beneficios organizativos de la solidaridad en una comunidad empresarial son muchos. La solidaridad genera un alto grado de enfoque estratégico, una respuesta rápida a las amenazas de la competencia e intolerancia ante el mal desempeño. También puede resultar en cierto grado de crueldad. Si la estrategia de la organización es correcta, este tipo de concentración en la intención y la acción pueden tener una eficacia devastadora. La crueldad, dicho sea de paso, puede reforzar la solidaridad en sí misma: si todos tienen que actuar según normas estrictas, se puede producir un efecto de igualdad de sufrimiento, creando un sentido de comunidad en la experiencia compartida. Por último, cuando todos los empleados cumplen con los mismos altos estándares, suelen desarrollar un fuerte sentido de confianza en la organización. Esta empresa trata a todos de manera justa e igual, según se piensa; es una meritocracia que no ofrece ofertas especiales para los empleados favorecidos o relacionados. Con el tiempo, esta confianza se puede traducir en compromiso y lealtad con los objetivos y el propósito de la organización. Pero, al igual que la sociabilidad, la solidaridad también tiene sus costes. Como dijimos anteriormente, centrarse en la estrategia es buena siempre y cuando se centre en la estrategia correcta. Pero si la estrategia no es la correcta, equivale al suicidio empresarial. Las organizaciones pueden caer al precipicio con gran eficiencia si hacen bien las cosas incorrectas. Además, la cooperación se produce en las organizaciones muy solidarias solo cuando la ventaja para la persona es evidente. Antes de asumir tareas o decidir cuánto trabajar en los proyectos, la gente se pregunta: «¿Qué hay para mí?» Si la respuesta no es obvia o inmediata, tampoco lo es la respuesta. Por último, en las organizaciones muy solidarias, las funciones (es decir, las definiciones de los puestos) tienden a ser muy claras. Por el contrario, en las culturas en las que las personas son muy amables, las funciones y responsabilidades tienden a difuminarse un poco. Alguien del departamento de ventas podría participar activamente en un nuevo proyecto de I+D, una colaboración que es posible gracias a los lazos sociales. Este tipo de superposición no suele ocurrir en entornos de alta solidaridad. De hecho, estos entornos suelen caracterizarse por batallas territoriales, ya que las personas vigilan y protegen los límites de sus funciones. A alguien del departamento de ventas que intentaba participar en un esfuerzo de I+D lo enviaban a empacar, y rápidamente. Aunque nuestro debate separa la sociabilidad de la solidaridad, muchos observadores de la vida organizacional las confunden y es fácil entender por qué. Los conceptos pueden superponerse, y suelen superponerse. La interacción social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de los amigos, la solidaridad de los colegas, ambas o, a veces, ninguna de las dos. Del mismo modo, cuando los compañeros socializan fuera del trabajo, su interacción puede representar una extensión de la solidaridad en el lugar de trabajo o una expresión de amistad íntima o cercana. Sin embargo, para identificar correctamente la cultura de una comunidad y evaluar su idoneidad para el entorno empresarial, es más que académico evaluar la sociabilidad y la solidaridad como medidas distintas. Hacer las preguntas correctas puede ayudar en este proceso. (Consulte el cuestionario «¿Cuál es la cultura de su organización?») ¿Cuál es la cultura de su organización? Es fundamental que, antes de rellenar el formulario, seleccione los parámetros del grupo que va a evaluar; por ejemplo, podría evaluar toda la empresa con todas sus divisiones y subgrupos o una unidad tan pequeña como un equipo. Las dos cosas están bien, siempre y cuando no cambie de caballo a mitad de camino. Nuestra unidad de análisis aquí es principalmente la corporación, pero reconocemos que los ejecutivos pueden utilizar el marco para analizar el interior de sus propias organizaciones y comparar unidades, divisiones u otros grupos entre sí. De hecho, este ejercicio puede ser instructivo. Uno de los grandes errores de la literatura reciente sobre la cultura corporativa ha sido suponer que las organizaciones son homogéneas. Así como una organización es diferente de otra, también lo hacen las unidades dentro de ella. Por ejemplo, la división de I+D de una empresa farmacéutica podría diferir notablemente de la división de fabricación tanto en solidaridad como en sociabilidad. Además, a menudo hay diferencias jerárquicas dentro de una sola empresa: los altos directivos pueden mostrar una cultura completamente diferente a la de los mandos intermedios y aún diferente a la de los obreros. Uno de los grandes errores de la literatura reciente sobre la cultura corporativa ha sido suponer que las organizaciones son homogéneas. ¿Esta variante es una buena o una mala noticia? La respuesta depende de la situación y requiere el juicio de la dirección. Las culturas radicalmente diferentes dentro de una empresa muy bien podrían explicar el conflicto y sugerir que es necesaria la intervención. Del mismo modo, un tipo de cultura en una empresa puede ser una señal de que es necesario ajustar algunos formularios para tener en cuenta los diferentes entornos empresariales. La organización en red: alta sociabilidad, poca solidaridad Quizás sean los rituales de lo que llamamos organizaciones en red los que más llaman la atención de los forasteros. La gente se detiene con frecuencia para hablar en los pasillos; deambulan por las oficinas de los demás sin más propósito que saludarse; la comida es un evento en el que los grupos suelen salir a cenar juntos; y socializar fuera del horario laboral no es la excepción sino la regla. Muchas de estas organizaciones celebran cumpleaños, organizan equipos de sóftbol y organizan fiestas para honrar el largo servicio o la jubilación de un empleado. Puede haber apodos, bromas internas o un lenguaje común extraído de experiencias compartidas. (En una empresa en red, por ejemplo, los empleados se burlan unos de otros con la frase «No saques un Richard», en referencia a un empleado que una vez se durmió durante una reunión. El propio Richard también usa la broma.) Los empleados de las organizaciones en red a veces actúan como una familia y asisten a las bodas de los demás, fiestas de aniversario y a las confirmaciones y bares mitzvahs de los niños. Puede que incluso vivan en las mismas ciudades. Dentro de la oficina, las culturas en red se caracterizan no por la falta de jerarquía sino por la profusión de formas de sortearla. Los amigos o grupos de amigos se aseguran de que las decisiones sobre los temas se toman antes de que se celebren las reuniones para discutirlos. Las personas pasan de un puesto a otro sin la formación «requerida». Los empleados son contratados sin pasar por los canales oficiales del departamento de recursos humanos; conocen a alguien de la red. Como hemos dicho, esta informalidad puede dar flexibilidad a una organización y ser una forma saludable de reducir la burocracia. Pero también significa que las personas de estas culturas han desarrollado dos de las competencias clave de la organización en red: la capacidad de recopilar y difundir información blanda de forma selectiva y la capacidad de conseguir patrocinadores o aliados en la empresa que hablen en su nombre de manera formal e informal. Las organizaciones en red no se caracterizan por la falta de jerarquía sino por la profusión de formas de sortearla. ¿Cuáles son las otras características de las organizaciones en red? Sus bajos niveles de solidaridad hacen que los directivos a menudo tengan problemas para conseguir que las funciones o las empresas operativas cooperen. En un gran fabricante europeo, las relaciones personales entre los altos ejecutivos de las empresas de Francia, Italia, el Reino Unido y Alemania eran muy amistosas. Varios ejecutivos se conocían desde hacía años; algunos incluso se iban de vacaciones juntos. Pero cuando llegó el momento de que las sedes corporativas distribuyeran los recursos, esos mismos ejecutivos lucharon encarnizadamente. En un momento dado, subvirtieron individualmente los intentos de la sede central de introducir una estrategia de marketing en toda Europa diseñada para combatir la entrada de la competencia estadounidense. Por último, una organización en red suele ser tan política que las personas y las camarillas dedican gran parte de su tiempo a perseguir agendas personales. Se hace difícil para los colegas ponerse de acuerdo en las prioridades y para los gerentes hacerlas cumplir. No es raro escuchar frecuentes llamamientos a favor de un liderazgo fuerte que supere las divisiones de las subculturas, las camarillas o las facciones en guerra en las organizaciones en red. Además, dado que hay poco compromiso con los objetivos empresariales compartidos, los empleados de las organizaciones en red suelen impugnar las medidas, los procedimientos, las normas y los sistemas del desempeño. Por ejemplo, en una empresa internacional de productos de consumo con la que hemos trabajado, los ejecutivos de las empresas nacionales criticaban duramente y continuamente el proceso de planificación estratégica, la relación estructural entre la sede corporativa y las empresas operativas y los sistemas de control contable y presupuestario. De hecho, las críticas incluso adoptaron un elemento deportivo, aumentando la sociabilidad entre los empleados, pero no hicieron nada por los ya reducidos niveles de solidaridad. Unilever: una organización en red Hay una historia que se cuenta con frecuencia en Unilever, el grupo angloholandés de bienes de consumo con ventas mundiales de aproximadamente $ 50 mil millones. Se dice que los ejecutivos de Unilever se reconocen en los aeropuertos, incluso cuando no se han conocido antes. Hay algo en su aspecto y su forma de actuar, algo tan sutil que es imposible precisarlo con palabras pero que es inconfundible para quienes han trabajado para la empresa durante más de unos años. Obviamente, hay un poco de exageración en la leyenda de esta empresa, pero subraya la tradición de Unilever como empresa en red, es decir, con una cultura caracterizada por altos niveles de sociabilidad. Durante años, la empresa ha reclutado explícitamente a personas compatibles, personas con antecedentes, valores e intereses similares. Los directivos de Unilever creen que este grupo de personas con ideas afines es la razón por la que sus empleados trabajan tan bien juntos a pesar de su diversidad nacional, por la que demuestran una lealtad tan fuerte a sus colegas y por la que adoptan los valores de la empresa de cooperación y consenso. Unilever toma otras medidas para reforzar y aumentar la sociabilidad en sus filas. En Four Acres, el centro de formación empresarial internacional de la empresa en las afueras de Londres, cientos de ejecutivos participan cada año en actividades repletas de rituales sociales: cenas de varios platos, fotografías de grupo, deportes en el césped y, quizás por encima de todo, un bar que, literalmente, nunca cierra. Como comenta el expresidente Floris Maljers: «Esta experiencia compartida crea una red informal de iguales que se conocen bien y, por lo general, siguen reuniéndose e intercambiando experiencias». Además de los eventos de Four Acres, la sociabilidad de Unilever se ve reforzada por las conferencias anuales a las que asisten los 500 mejores directivos de la empresa. Los líderes de la empresa utilizan estas reuniones para comunicarse y revisar la estrategia, pero son mucho más que trabajo. (La intensa confraternización que se lleva a cabo en estas conferencias les ha valido el apodo de Oh! ¡Sea alegre!) Maljers señala: «Con una buena comida y bebida, nuestras personas mayores se reúnen, intercambian puntos de vista y reconfirman viejas amistades». Por último, Unilever traslada a sus jóvenes directivos con frecuencia, a través de las fronteras, los productos y las divisiones. Este esfuerzo es un intento de iniciar pronto las relaciones con Unilever, así como de aumentar los conocimientos. Sin embargo, estos patrones de sociabilidad cuidadosamente cultivados no siempre han ido acompañados de altos niveles de solidaridad en toda la empresa. A Unilever le ha costado a lo largo de los años lograr la coordinación entre empresas y un acuerdo sobre los objetivos. No es que los ejecutivos se peleen tanto por la estrategia como por «hablar hasta morir» en busca de un consenso, afirma un vicepresidente sénior. ¿Esta cultura de red se ajusta al entorno empresarial de Unilever? En buena parte, sí. Los directivos de Unilever provienen de docenas de países. Esta diversidad podría haber sido un factor aislante que hubiera dificultado el flujo de información e ideas. Pero debido a los altos niveles de sociabilidad de la cultura, en cambio, hay un compañerismo y una buena voluntad generalizados. En segundo lugar, un factor clave de éxito en el negocio de Unilever es la proximidad a los mercados locales. La baja solidaridad de la organización ha mantenido a las unidades centradas en sus bases de operaciones con buenos resultados. Y, por último, hasta hace poco, Unilever era una organización altamente descentralizada. En pocas palabras, ha habido poca necesidad de un acuerdo estratégico entre las unidades. Sin embargo, es muy posible que el entorno de Unilever esté cambiando con la aparición de un mercado único europeo, lo que haría imprescindible la coordinación entre las empresas y las funciones. De hecho, muchos cambios organizativos recientes —la creación de Lever Europe en el negocio de los detergentes, por ejemplo— pueden interpretarse como un intento de Unilever de crear niveles más altos de solidaridad empresarial, en gran medida mediante un proceso de centralización. Además, Unilever se enfrenta a algunos competidores, como Procter & Gamble y L'Oréal, conocidos por sus altos niveles de solidaridad en torno a los objetivos corporativos. Este activo ha permitido a los competidores de Unilever acelerar los procesos de desarrollo de productos y aprovechar las oportunidades de mercado rápidamente. Unilever debe cumplir con esas competencias o se arriesga a perder su influencia. Por último, la relativa falta de solidaridad de Unilever significa que la dirección puede perder el sentido de la urgencia, una ventaja competitiva en cualquier entorno empresarial. Los líderes de la empresa conocen bien este desafío. Como señala el propio Maljers: «Puede que todo el mundo esté tan ocupado con amigos en otros lugares —con el interesante programa de formación, el curso bien organizado, la próxima gran conferencia— que se apodera de la autocomplacencia. Lamentablemente, lo hemos visto suceder en algunas de nuestras unidades, especialmente en las que tienen más éxito. Puede que sea necesario cambiar el sistema de vez en cuando». Este comentario subraya uno de los mayores riesgos de la organización en red. Los empleados pueden estar tan ocupados siendo amigos que pierden de vista la razón por la que están en el trabajo en primer lugar. Curiosamente, la reestructuración organizativa anunciada recientemente por Unilever está diseñada en parte para abordar algunas de las consecuencias negativas de la forma de red. La empresa se dividirá en 14 grupos empresariales y, según el plan, cada uno tendrá una razón empresarial clara, objetivos ambiciosos y una responsabilidad transparente. En un folleto enviado a todos los directivos, la empresa describió los cambios como una forma de «establecer una organización sencilla y eficaz dedicada a las necesidades del futuro. Esto debe ofrecer una gran claridad en cuanto a las funciones, las responsabilidades y la toma de decisiones... Con la nueva estructura, los grupos empresariales firmarán contratos anuales que deberán cumplir «con o sin problemas». Del mismo modo, en una entrevista en la edición de septiembre de Unilever , el presidente de la empresa, Niall FitzGerald, identificó los valores de la nueva organización con estas palabras: «La sencillez, la claridad y la delegación de autoridad pretenden ser las principales virtudes de la nueva organización. Un enfoque disciplinado [es esencial]: aquellos a quienes se les ha encomendado la tarea de obtener resultados deben centrarse en los resultados». En los términos de nuestro modelo, esta reorganización es claramente un esfuerzo por avanzar hacia el cuadrante de los mercenarios: menos politiquería (por muy agradable que sea) y centrarse más despiadadamente en los resultados. Pero, ¿puede Unilever dejar de lado su arraigada sociabilidad y adoptar el comportamiento de una empresa altamente solidaria? El desempeño futuro de la empresa lo dirá. En términos generales, pocas organizaciones comienzan su ciclo de vida en el cuadrante de las redes. Por definición, la sociabilidad se desarrolla con el tiempo. De ello se deduce, entonces, que muchas organizaciones migran allí desde otros cuadrantes. Y a pesar de la naturaleza política de este tipo de comunidades, hay muchos ejemplos de empresas en red exitosas. Estas organizaciones han aprendido a superar los aspectos negativos de la sociabilidad, como las camarillas, los chismes y la baja productividad, y a aprovechar sus beneficios, como el aumento de la creatividad y el compromiso. Un método para maximizar los beneficios de una cultura de red consiste en trasladar a las personas con regularidad entre funciones, negocios y países para limitar la excesiva identificación local y ayudarlas a desarrollar una visión estratégica más amplia de la organización. Más adelante, estas personas suelen convertirse en las principales directoras de los procesos políticos de la organización en red y las mantienen sanas. Los altos niveles de sociabilidad suelen ir de la mano de una baja solidaridad, ya que las amistades cercanas pueden inhibir la expresión abierta de las diferencias, la crítica de las ideas y la disidencia contundente. Sin embargo, el conflicto constructivo suele ser una condición previa para desarrollar y mantener un sentido de propósito compartido, es decir, la solidaridad. No sería sorprendente, entonces, descubrir que las intervenciones gerenciales bien intencionadas para aumentar la concentración estratégica a menudo consolidan las amistades en el lugar de trabajo, pero contribuyen poco a la solidaridad organizacional. Eso podría explicar al menos algunas de las frustraciones de quienes se quejan, por ejemplo, de que el fin de semana de formación de equipos al aire libre fue muy divertido, pero no estuvo relacionado remotamente con el trabajo diario de garantizar la integración de las diferentes partes de la empresa. Como hemos señalado, cada tipo de cultura corporativa tiene su momento y lugar más adecuados. Hemos observado que la organización en red funciona bien en las siguientes condiciones comerciales: Cuando las estrategias corporativas tienen un plazo prolongado. La sociabilidad mantiene la lealtad a la organización cuando los cálculos de intereses a corto plazo no lo hacen. Pensemos en el caso de una empresa que se expande a Vietnam. Pueden pasar años antes de que ese esfuerzo sea rentable y, mientras tanto, el proceso de poner en marcha las operaciones puede resultar difícil y frustrante. En una cultura interconectada, los empleados suelen estar dispuestos a soportar los riesgos y las molestias. Son leales a sus colegas de una manera abierta. El disfrute de la amistad a diario es su propia recompensa. Cuando el conocimiento de las peculiaridades de los mercados locales es un factor fundamental para el éxito. La razón es que las organizaciones en red tienen poca solidaridad: los miembros de una unidad no comparten voluntariamente ideas o información con los miembros de otra. Sin duda, esto sería una desventaja estratégica si el éxito se debiera a que los empleados tuvieran una perspectiva amplia y global. Pero cuando el éxito lo impulsa una familiaridad profunda e intensa con el territorio natal de una unidad, la baja solidaridad no es un obstáculo. Cuando el éxito empresarial es una suma del éxito local. De nuevo, se trata de una función de baja solidaridad. Si la sede puede funcionar bien con niveles bajos de comunicación entre divisiones, entonces la cultura de red es adecuada. La organización mercenaria: baja sociabilidad, alta solidaridad En el otro extremo del espectro de la organización en red, la comunidad de mercenarios tiene pocos codeos en los pasillos y drogados con memorandos cargados de datos. De hecho, casi toda la comunicación de una organización de mercenarios se centra en asuntos empresariales. El motivo: los intereses individuales coinciden con los objetivos corporativos y esos objetivos suelen estar relacionados con una percepción muy clara del «enemigo» y de las medidas necesarias para derrotarlo. Como resultado, las organizaciones de mercenarios se caracterizan por la capacidad de responder de forma rápida y coherente ante una oportunidad o amenaza percibida en el mercado. Las prioridades las decide rápidamente (por lo general, la alta dirección) y se hacen cumplir en toda la organización con poco debate. Mastiff Wear: una organización de mercenarios Hace varios años, un alto directivo de una empresa que llamaremos Mastiff Wear, un fabricante internacional de ropa infantil popular, invitó a 15 de los altos ejecutivos de la empresa a cenar en un nuevo y elegante restaurante de Londres. Los hombres y las mujeres acababan de sentarse cuando el presentador anunció un desafío que debían completar durante la cena: diseñar un nuevo eslogan publicitario. La mejor solución, dijo el anfitrión, sería ganar una botella de Dom Pérignon. Durante las tres horas siguientes, los invitados se dedicaron a su tarea con determinación, e incluso dividieron los elegantes menús para usarlos como papel de trabajo. Los manjares del restaurante pasaron ante ellos durante toda la noche y los ejecutivos comieron, pero pocos parecieron darse cuenta de dónde estaban. Lo que hacían era lo único que importaba. Poco después, uno de los autores de este artículo se reunió con un grupo similar de ejecutivos en Mastiff Wear. «Si me uno a Mastiff el lunes que viene», les preguntó, «¿cuáles debo saber que son las reglas del éxito de esta organización?» Primera regla, le dijeron: Llegue el domingo. Segunda regla: llame a su familia y dígales que no estará en casa hasta el fin de semana que viene. Ambas historias ilustran una cultura mercenaria típica en acción: los miembros trabajan muchas horas y, a menudo, valoran el trabajo por encima de la vida familiar. (Los ejecutivos del restaurante trabajaban incluso cuando podían haber estado socializando y nadie se quejó, ni siquiera se dio cuenta). Además, las historias ilustran el alto grado de competencia interna de este formulario y su fuerte enfoque en la realización de las tareas. El mastín también encarna varias otras características de las culturas altamente solidarias. Hay normas de rendimiento estrictas y se trata sin piedad a los que tienen un rendimiento inferior. Como comenta un ejecutivo: «De vez en cuando, uno de nosotros simplemente desaparece». Los que sobreviven reciben una buena recompensa, tan bien que muchos pueden jubilarse anticipadamente. De hecho, una estrategia común para un ejecutivo de Mastín es trabajar duro, incluso a costa de su vida personal, acumular riqueza y luego marcharse. Las relaciones con la organización existen principalmente como un medio para que los empleados promuevan sus propios intereses: profesionales, personales o de otro tipo. En cierto modo, esta cultura mercenaria ha sido adecuada para Mastiff en los últimos años. La empresa ha tenido un éxito considerable en los canales de distribución claramente definidos en los que opera. Internamente, centrarse ferozmente en la eficiencia ha garantizado que los recursos se utilicen al máximo. Se desperdicia poco y la empresa solo hace lo que mejor puede hacer: crear centros de excelencia corporativa para difundir sus conocimientos. Externamente, una estrategia dirigida a sectores claramente definidos (principalmente grandes almacenes y catálogos) y un «enemigo» claramente identificado han permitido a Mastiff establecer posiciones dominantes en el mercado. Más recientemente, esta habilidad ha quedado ilustrada por la dramática entrada de la empresa en el mercado europeo, una medida que ha causado un daño considerable a uno de los principales actores de la competencia en ese país. Pero las culturas mercenarias tienen sus defectos. Cuando ocupe con éxito el puesto número uno en muchos mercados, como lo ha hecho Mastiff durante muchos años, puede que se quede sin enemigos. Como resultado, puede perder la ventaja competitiva que originalmente le dio a su empresa una sensación de urgencia y la voluntad colectiva de ganar. Además, el mastín, como muchas culturas de mercenarios, puede haber tenido un enfoque estratégico excesivo. En este caso, la preocupación característica por la eficiencia operativa resultó apenas adecuada cuando la competencia ganaba cuota de mercado con el desarrollo de nuevos productos. Centrarse en uno o dos temas es una fortaleza, por supuesto. El peligro es que pueda perder de vista lo que ocurre en el horizonte. Las organizaciones de mercenarios también se caracterizan por una clara separación entre la vida laboral y social. (Curiosamente, estas culturas suelen estar formadas por personas cuyo trabajo tiene prioridad sobre su vida privada). Los miembros de este tipo de comunidad empresarial rara vez confraternizan fuera de la oficina y, si lo hacen, es en funciones organizadas en torno a la empresa, como una fiesta para celebrar la derrota de un competidor o la implementación exitosa de un plan estratégico. Debido a la ausencia de vínculos personales fuertes, las organizaciones de mercenarios generalmente no toleran el mal desempeño. A los que no contribuyen plenamente se les despide o se les dan instrucciones explícitas sobre cómo mejorar, con una fecha límite firme. Este aspecto de las culturas mercenarias es duro y, sin embargo, los altos niveles de compromiso con un propósito común hacen que sea aceptado y, por lo general, apoyado en las filas. Si alguien no ha actuado, rara vez escucha, por ejemplo, «Fue una pena que tuviéramos que dejar ir a John, fue muy amable». John, la idea sería que no estaba haciendo su parte para lograr objetivos estratégicos compartidos y claramente establecidos. En las organizaciones de mercenarios, rara vez se escucha, por ejemplo, «Fue una pena que tuviéramos que dejar ir a John, era muy amable». Por último, el bajo nivel de vínculos sociales hace que las organizaciones de mercenarios rara vez sean bastiones de la lealtad. Es muy posible que los empleados respeten y les gusten sus organizaciones; al fin y al cabo, estas instituciones suelen ser justas con quienes se esfuerzan y cumplen con las normas. Pero esos sentimientos no son sentimentales ni están relacionados con las relaciones afectivas entre las personas. Las personas permanecen en empresas muy solidarias mientras se satisfagan sus necesidades personales y, luego, siguen adelante. Sin lugar a dudas, las ventajas de una organización de mercenarios pueden sonar seductoras en la década de 1990, impulsada por el rendimiento. ¿Qué directivo no querría que su empresa tuviera un mayor sentido de la competencia y una fuerte voluntad de ganar? Además, debido a su actividad centrada, muchas organizaciones de mercenarios son muy productivas. Además, sin los obstáculos de las amistades, los empleados no son reacios a competir, lo que mejora aún más su rendimiento a medida que los estándares aumentan cada vez más. Pero las comunidades de mercenarios también tienen desventajas. Los empleados que están ocupados persiguiendo objetivos específicos suelen mostrarse reacios a cooperar, compartir información o intercambiar ideas nuevas o creativas. Hacerlo sería una distracción. La cooperación entre unidades con diferentes objetivos es aún menos probable. Pensemos en el ejemplo de Warner Brothers, el conglomerado de entretenimiento. Las divisiones de música y cine, cada una con sus propios objetivos estratégicos, tienen problemas para lograr la sinergia, por ejemplo, con las bandas sonoras. (Los músicos que graban en un sello discográfico de Warner, por ejemplo, podrían ser llamados a componer la banda sonora de una película de Warner). Compare esta situación con la de Disney, uno de los principales competidores, que explota de forma implacable y rentable las sinergias entre los personajes de sus películas (desde Blancanieves hasta Simba) y sus divisiones de comercialización. Pero las comunidades de mercenarios también tienen desventajas. Los empleados que están ocupados persiguiendo objetivos específicos suelen mostrarse reacios a cooperar, compartir información o intercambiar ideas nuevas o creativas. Hacerlo sería una distracción. La cooperación entre unidades con diferentes objetivos es aún menos probable. Pensemos en el ejemplo de Warner Brothers, el conglomerado de entretenimiento. Las divisiones de música y cine, cada una con sus propios objetivos estratégicos, tienen problemas para lograr la sinergia, por ejemplo, con las bandas sonoras. (Los músicos que graban en un sello discográfico de Warner, por ejemplo, podrían ser llamados a componer la banda sonora de una película de Warner). Compare esta situación con la de Disney, uno de los principales competidores, que explota de forma implacable y rentable las sinergias entre los personajes de sus películas (desde Blancanieves hasta Simba) y sus divisiones de comercialización. La organización de mercenarios funciona eficazmente en las siguientes condiciones comerciales: Cuando el cambio es rápido y desenfrenado. Este tipo de situaciones requieren una respuesta rápida y centrada, que una organización mercenaria sea capaz de organizar. Cuando se logran economías de escala o se obtiene una ventaja competitiva, mediante la creación de centros de excelencia corporativos que puedan imponer procesos y procedimientos a las empresas o divisiones en funcionamiento. Por ejemplo, la empresa diversificada ABB Asea Brown Boveri, con sede en Zúrich, crea centros de excelencia mundiales para grupos de productos. Su filial finlandesa Stromberg se ha convertido en la líder mundial en accionamientos eléctricos desde su adquisición en 1986 y ahora marca la pauta para el imperio ABB. Cuando los objetivos corporativos son claros y mensurables y, por lo tanto, hay poca necesidad de la participación de las filas o de crear un consenso. Cuando la naturaleza de la competencia esté clara. Las organizaciones de mercenarios prosperan cuando el enemigo (y la mejor manera de derrotarlo) son evidentes. La organización de mercenarios es más apropiada cuando se puede distinguir a un enemigo de muchos. Komatsu, por ejemplo, fabricado Maru-C—traducido como «Rodee a Caterpillar», su grito de guerra en 1965 y centró todos sus esfuerzos estratégicos durante la década de 1970 y principios de la década de 1980 en hacer precisamente eso, con la ayuda eficaz de una cultura de gran solidaridad. Por el contrario, IBM zigzagueó estratégicamente durante años, incapaz de identificar a su competencia hasta que el juego estuvo a punto de terminar. No conocemos su tipo cultural durante esa época, pero podemos adivinar con confianza que no era mercenario. La organización fragmentada: baja sociabilidad, poca solidaridad Pocos directivos se ofrecerían como voluntarios para trabajar o, quizás más difícil aún, dirigir una organización fragmentada. Pero al igual que los países asolados por conflictos, los barrios hostiles y las familias desarmoniosas, esas comunidades son una realidad. ¿Cuáles son sus principales características en un entorno empresarial? Escuela de Negocios de la Universidad: una organización fragmentada A pesar de lo desagradable que suena trabajar donde faltan sociabilidad y solidaridad, de hecho hay entornos que invitan a esas culturas y, en el proceso, no causan ningún daño a la organización, sus personas o sus productos. Aun así, hay que lidiar con el estigma de una organización «hostil», razón por la cual este estudio de caso utiliza un nombre disfrazado para su tema. La Escuela de Negocios de la Universidad es típica de su clase: ofrece un programa de máster en Administración de Empresas y varios programas ejecutivos más cortos. Sus otros productos son libros, informes y artículos académicos. La escuela logra todo esto sin problemas, con niveles notablemente bajos de interacción social de cualquier tipo entre los miembros de la comunidad. Tomemos como ejemplo la sociabilidad. En la UBS, los profesores trabajan principalmente por su cuenta, investigan su especialidad, preparan las clases, escriben artículos y evalúan los trabajos de los estudiantes. A menudo, este trabajo se hace en casa o en la oficina, a puerta cerrada con letreros de No molestar. Muchos profesores tienen un segundo trabajo exigente como consultores en la industria. Por lo tanto, cuando se produce contacto social, es con clientes, estudiantes o patrocinadores de la investigación y no con colegas. De hecho, los miembros del cuerpo docente pueden evitar activamente la sociabilidad en el campus para maximizar el tiempo discrecional dedicado a trabajos de consultoría privada e investigación para su publicación. En cuanto a la solidaridad, los profesores de la UBS se ven a sí mismos ante todo como parte de un grupo internacional de académicos y no sienten ninguna afinidad especial por la institución que los emplea. Creen que su grupo ocupacional establece los estándares y controla los resultados, como los artículos de revistas. Además, da forma a las oportunidades de empleo y determina el progreso profesional. No tiene sentido, según la opinión de los profesores, preocuparse por los objetivos y las estrategias de una institución que no influyen directamente en su trabajo diario o en sus actividades futuras. Sin embargo, como hemos dicho, nada de esta disminución de la sociabilidad o la solidaridad compromete la posición competitiva de UBS, una institución de gran renombre. La razón es que, de hecho, muchos profesores hacen su mejor trabajo solos o con académicos de otras instituciones que comparten intereses similares. Además, el máster y otros programas académicos no necesitan necesariamente la participación de grupos de miembros del personal; la mayoría de los profesores saben qué enseñar y, en cualquier caso, no están dispuestos a seguir los consejos de los demás. De hecho, el único motivo de las reuniones en este entorno es para decidir los nombramientos y ascensos académicos. Esta actividad implica la posibilidad de becar, lo que no requiere sociabilidad ni solidaridad. Por último, UBS no tiene por qué preocuparse de que sus empleados pierdan la concentración o la urgencia con respecto a su trabajo, uno de los mayores riesgos de las organizaciones poco solidarias. Al contrario. UBS atrae a un grupo autoseleccionado de personas altamente autónomas, a veces egocéntricas, que se sienten motivadas, no alienadas, por las libertades de una organización fragmentada. En resumen, el éxito de UBS subraya nuestro punto de vista: no existe un ideal genérico en lo que respecta a la comunidad empresarial. Si la cultura le queda bien, póngala. Quizás lo más notable es que los empleados de organizaciones fragmentadas muestran un bajo conocimiento de la pertenencia a la organización. A menudo creen que trabajan para sí mismos o que se identifican con los grupos ocupacionales, normalmente profesionales. Cuando se le pregunte en una fiesta a qué se dedica para ganarse la vida, por ejemplo, un médico de un importante hospital universitario que resulta que tiene este tipo de cultura podría responder: «Soy cirujano», omitiendo el nombre de la institución en la que trabaja. Del mismo modo, las organizaciones que tienen este tipo de cultura rara vez presentan equipos de sóftbol. ¿Quién querría llevar el nombre de la empresa en una camiseta? —y los empleados no participan en ninguno de los ritos y rituales extracurriculares que caracterizan a las culturas de alta sociabilidad, por lo que los consideran una pérdida de tiempo. Esta falta de interrelación afectiva se extiende al comportamiento en el trabajo. La gente trabaja con las puertas cerradas o, en muchos casos, en casa, va a la oficina solo para recoger el correo o hacer llamadas de larga distancia. Suelen guardar secreto sobre sus proyectos y su progreso con sus compañeros de trabajo, y solo ofrecen información cuando se les pregunta a quemarropa. En casos extremos, los miembros de organizaciones fragmentadas tienen niveles de sociabilidad tan bajos que intentan sabotear el trabajo de sus «colegas» mediante chismes, rumores o críticas abiertas dirigidas a los altos cargos de la organización. Las personas de organizaciones fragmentadas suelen trabajar con las puertas cerradas o en casa. Esta cultura también tiene bajos niveles de solidaridad: sus miembros rara vez están de acuerdo en cuanto a los objetivos de la organización, los factores fundamentales de éxito y los estándares de desempeño. No sorprende, entonces, que los altos niveles de desacuerdo sobre los objetivos estratégicos a menudo dificulten la gestión de estas organizaciones de arriba hacia abajo. Los líderes suelen sentirse aislados y, de forma rutinaria, dicen que sienten que no hay ninguna medida que puedan tomar para lograr un cambio. Sus llamadas caen en saco roto. La baja sociabilidad también significa que las personas pueden dar de sí mismas a nivel personal solo después de calcular cuidadosamente lo que podrían recibir a cambio. Las fiestas de jubilación, por ejemplo, suelen tener poca asistencia. De hecho, es poco probable que se produzca cualquier comportamiento social que sea discrecional. Nos damos cuenta de que debe sonar como si las organizaciones fragmentadas fueran lugares pésimos para trabajar, o al menos solo atraen a los ermitaños o a los Scrooges del mundo empresarial. Pero existen situaciones que invitan a esa cultura o incluso se benefician de ella y, además, este tipo de entorno es atractivo para las personas que prefieren trabajar solas o mantener su vida laboral y personal completamente separadas. En nuestra investigación, hemos visto que las organizaciones fragmentadas funcionan con éxito de varias formas. En primer lugar, la cultura funciona bien en las empresas de fabricación que dependen en gran medida de la subcontratación del trabajo a destajo. En segundo lugar, la cultura puede triunfar en las organizaciones profesionales, como las consultorías y los bufetes de abogados, en las que personas altamente cualificadas tienen estilos de trabajo idiosincrásicos. En tercer lugar, las culturas fragmentadas suelen acompañar a las organizaciones que se han convertido en virtuales: los empleados trabajan desde casa o de viaje y dependen de una base central principalmente por medios electrónicos. Por supuesto, las organizaciones fragmentadas a veces reflejan comunidades disfuncionales en las que la política organizacional, la reducción de personal u otras formas de disrupción han roto los lazos de sociabilidad o solidaridad. En estos casos, los viejos lazos de amistad y lealtad son sustituidos por una preocupación primordial por la supervivencia individual, lo que desencadena una guerra de todos contra todos. Sin embargo, dejando de lado el último escenario poco saludable, una cultura fragmentada es apropiada en las siguientes condiciones comerciales: Cuando hay poca interdependencia en la propia obra. Esto puede ocurrir, por ejemplo, en una empresa en la que se subcontratan muebles o prendas de vestir a personas que trabajan desde casa y, luego, las ensamblan en otro sitio. Un segundo ejemplo podría ser un bufete compuesto por abogados fiscales, cada uno de los cuales trabaja para clientes diferentes. Cuando la innovación significativa la producen principalmente personas y no equipos. (Cabe señalar que esto es cada vez más raro en los negocios, ya que los equipos interdisciplinarios demuestran el poder de a diferencia de mentes que trabajan juntas.) Cuando los estándares se cumplen mediante controles de entrada, no controles de proceso. En estas organizaciones, el tiempo ha demostrado que la dirección debe centrarse en contratar a las personas adecuadas; una vez contratadas y formadas, su trabajo requiere poca supervisión. Son sus mejores jueces, sus capataces más duros. Cuando hay pocas oportunidades de aprendizaje entre personas o cuando el orgullo profesional impide la transferencia de conocimientos. En una empresa internacional de comercio de petróleo con la que hemos trabajado, por ejemplo, los empleados que comercializaban con petróleo nigeriano nunca compartían información de mercado con los empleados que comercializaban con crudo saudí. Por un lado, no se les dio ningún incentivo para que se tomaran el tiempo para hacerlo; por otro, cada grupo de operadores se enorgullecía de saber más que el otro. Regalar información era regalar el prestigio de estar en lo más alto del campo, un conocedor del mercado. La organización comunal: alta sociabilidad, alta solidaridad La cultura comunitaria puede evolucionar en cualquier etapa del ciclo de vida de una empresa, pero cuando se nos pide que ilustremos este formulario, solemos citar las características de una típica empresa emergente pequeña y de rápido crecimiento. Los fundadores y los primeros empleados de esas empresas son amigos cercanos y trabajan un sinfín de horas en espacios reducidos. Este parentesco normalmente se traduce en vínculos estrechos fuera de la oficina. En los primeros días del Apple Computer, por ejemplo, los empleados vivían juntos, se desplazaban juntos y también pasaban los fines de semana juntos. Al mismo tiempo, el sentido de la solidaridad en una empresa emergente típica está por las nubes. Una empresa pequeña tiene uno o como máximo dos productos e igual de pocos objetivos (el primero suele ser la supervivencia). Como los fundadores y los primeros empleados suelen tener capital en la empresa emergente, el éxito tiene beneficios colectivos claros. En las organizaciones comunales, todo parece estar sincronizado. Pero, como hemos dicho, las empresas emergentes no son dueñas de esta cultura. De hecho, las culturas comunales se encuentran en empresas maduras, en las que los empleados han trabajado juntos durante décadas para desarrollar amistades y objetivos de beneficio mutuo. Independientemente de su etapa de desarrollo, las organizaciones comunales comparten ciertos rasgos. En primer lugar, sus empleados poseen una conciencia elevada, a veces exagerada, de la identidad organizacional y la membresía. Las personas pueden incluso vincular su sentido de sí mismas con la identidad corporativa. Se dice que algunos empleados de Nike tienen el símbolo de la marca registrada de la empresa tatuado en los tobillos. Del mismo modo, en los primeros días de Apple Computer, los empleados se identificaban fácilmente como «gente de Apple». La vida organizacional en las empresas comunales está marcada por eventos sociales que adquieren un fuerte significado ritual. La oficina londinense de la agencia internacional de publicidad J. Walter Thompson, por ejemplo, organiza fiestas para su personal en lugares interesantes, incluso glamurosos; los últimos eventos se celebraron en el Hurlingham Club y en el Museo de Historia Natural de Londres. La empresa también ofrece a sus empleados una clase magistral sobre creatividad con un discurso de una celebridad. Dave Stewart, exguitarrista de la banda de rock Eurythmics, incluso tocó un set durante su presentación. Y, por último, Thompson celebra una gala anual de entrega de premios a los mejores equipos creativos de la empresa. Los ganadores van a almorzar a París. Otras empresas comunales celebran la entrada a sus organizaciones y promociones con bombos y platillos similares. La gran solidaridad de las culturas comunales se demuestra a menudo mediante un reparto equitativo de los riesgos y las recompensas entre los empleados. Al fin y al cabo, las organizaciones comunales valoran mucho la imparcialidad y la justicia, lo que se pone de relieve especialmente en tiempos difíciles. Por ejemplo, durante la recesión de 1970, en lugar de despedir a gente, Hewlett-Packard introdujo un 10 % reducción de salarios y horas en todos los rangos. Cabe señalar que la dirección de la empresa no fue demonizada ni despreciada en el proceso. De hecho, lo que ocurrió en Hewlett-Packard es otra característica de las empresas comunales: sus líderes inspiran respeto, deferencia e incluso afecto generalizados. Aunque invitan a la disidencia e incluso logran recibirla, su autoridad rara vez es cuestionada. Sindicato Británico de Petróleo de Borneo: una organización comunal Sinergia es un término que se usa bastante, como en «¿No sería fantástico que nuestras divisiones, empresas operativas o áreas funcionales tuvieran más sinergia? Entonces podrían aprender unos de otros y compartir nuevas ideas, incluso intercambiar información tecnológica o de mercado». Esta esperanza, si bien es admirable en teoría, a menudo sigue siendo eso en la práctica: una esperanza. No es así en el Sindicato Británico de Petróleo de Borneo, donde una cultura comunitaria —que combina una alta sociabilidad y una gran solidaridad— encaja eficazmente con la necesidad estratégica de la empresa de cooperación e intercambio entre funciones y ubicaciones. De hecho, la sinergia entre los grupos de Borneo Británico es quizás su mayor ventaja competitiva. La empresa con sede en Londres, que creció más de diez veces en la década de 1990 hasta alcanzar una capitalización bursátil de $ 550 millones en 1996, explora y produce petróleo y gas en el Mar del Norte y el Golfo de México. El éxito en este tipo de iniciativas se debe a la velocidad de movimiento, la gestión del riesgo y el uso innovador de la tecnología, que en este contexto solo pueden provenir de equipos multifuncionales. El éxito también está relacionado con interfaces complejas y bien orquestadas con otros actores del mercado y con los gobiernos. Y, por último, el éxito proviene de que los empleados se comprometan con estrategias que sean más bien a largo plazo. La fase de exploración para la mayoría de las empresas durará varios años y la producción (por lo tanto, el flujo de caja) suele retrasarse unos años más allá. Los altos niveles de sociabilidad de Borneo Británico se pueden ver en la forma honesta y relajada en que los empleados interactúan. Hablan de sus sentimientos abiertamente y, a menudo, se ayudan unos a otros, sin hacer tratos. Además, son un equipo que juega juntos fuera de la oficina, en picnics, fiestas y partidos de pelota. Esta cordialidad es, en parte, obra de la gerencia. Los directivos han intentado contratar sistemáticamente a personas compatibles con intereses y antecedentes similares. Y han mejorado sobre esta base con eventos periódicos de formación de equipos, como los cursos de Outward Bound para todos los nuevos empleados, eventos sociales frecuentes y el apoyo activo a los equipos de sóftbol, atletismo y vela de la empresa. Todos los miembros de la empresa están invitados a participar, desde los miembros del consejo de administración hasta los secretarios. Sin embargo, la sociabilidad de Borneo Británico no se ha producido a expensas de la solidaridad. Los empleados de la empresa muestran un fuerte sentido de la urgencia y la voluntad de ganar. Están claramente comprometidos con un propósito común. De hecho, en el Reino Unido, personas de todos los rangos, incluidas las secretarias y otro personal de apoyo, conocen y entienden la estrategia de la empresa. El conocimiento y la aceptación generalizados de los objetivos de Borneo Británico se han producido gracias a un esfuerzo cuidadoso. La empresa dedica una cantidad considerable de tiempo y energía a elaborar, mediante talleres y sesiones de intercambio de ideas, una visión colectiva que sea propiedad del personal. Curiosamente, a pesar de los altos niveles de sociabilidad de la empresa, los empleados de Borneo Británico no son reacios a decir lo que piensan. (Por lo general, las amistades impiden las críticas duras o los desacuerdos). Se alienta a los miembros del personal a reducir las cosas a la realidad cuando se comunican sobre los negocios de la empresa. Esta franqueza crea una atmósfera de desafío y debate, que es una de las características de un entorno de alta solidaridad. Por último, Borneo Británico es un entorno clásico de gran solidaridad en su cumplimiento de estrictos estándares de rendimiento. La cultura no tolera el bajo rendimiento. Los resultados sobresalientes se recompensan generosamente, pero no es raro que a alguien que no está a la altura se le pida que se vaya, más pronto que tarde. Hemos mencionado algunas de las fuentes de la cultura de Borneo Británico, pero es importante señalar que quizás la fuente más importante sea el CEO Alan Gaynor, cuyo carismático liderazgo da ejemplo. Gaynor participa en las numerosas funciones sociales de la empresa, por ejemplo, y es abierto en cuanto a sus sentimientos. Al mismo tiempo, no tolera un desempeño deficiente y se centra sin descanso en los objetivos estratégicos. Sin embargo, el hecho de que Gaynor sea uno de los principales impulsores de la cultura comunal de Borneo Británico es emblemático de uno de los desafíos de esta forma. Si bien una cultura comunitaria suele ser difícil de alcanzar y mantener, un líder fuerte puede conseguir ambas cosas con fines poderosamente efectivos. Pero si el líder se va alguna vez, la comunidad que creó puede derrumbarse fácilmente. Debido a su fragilidad, la cultura comunal también es difícil de exportar. De hecho, ese es el desafío al que se enfrenta Gaynor hoy en día, cuando las embrionarias operaciones de Borneo Británico en Houston (Texas) atraviesan una expansión drástica. La solidaridad también se muestra claramente en lo que respecta a los objetivos y valores de la empresa. La declaración de objetivos se exhibe a menudo de frente y en el centro en las oficinas de una empresa comunal y evoca entusiasmo más que cinismo. Por último, en las organizaciones comunales, los empleados tienen muy clara la competencia. Saben qué empresas amenazan a las suyas (qué hacen bien, cómo son débiles) y cómo pueden superarse. Y no solo se ve con claridad la competencia externa, sino que también se percibe su derrota como una cuestión de valores contrapuestos. La competencia tiene tanto que ver con el propósito de una organización (la razón por la que existe) como con ganar cuota de mercado o aumentar los márgenes operativos. Dadas todas estas características, quizás no sorprenda que muchos directivos vean la organización comunal como la ideal. La solidaridad por sí sola puede ser síntoma de un exceso de instrumentalismo. Los empleados pueden retirar su cooperación en el momento en que no puedan identificar una ventaja compartida. En algunos casos, especialmente cuando hay sistemas de recompensas bien establecidos relacionados con el rendimiento, esta actitud puede reflejarse en una preocupación exagerada por las actividades que producen resultados mensurables. Por el contrario, las organizaciones que se caracterizan principalmente por la sociabilidad pueden perder su sentido de propósito. Sin embargo, cuando tanto la sociabilidad como la solidaridad son altas, una empresa se queda con lo mejor de ambos mundos, ¿o no? La respuesta es que la cultura comunitaria puede ser un ideal inapropiado e inalcanzable en muchos contextos empresariales. Nuestra investigación sugiere que parece que funciona mejor en las organizaciones religiosas, políticas y cívicas. Es mucho más difícil encontrar empresas comerciales en este cuadrante. La razón es que a muchas empresas que adoptan la forma comunal les resulta difícil mantenerse. Hay varias explicaciones posibles. En primer lugar, a menudo se forman altos niveles de sociabilidad y solidaridad en torno a determinados fundadores o líderes, cuya partida puede debilitar una o ambas formas de relación social. En segundo lugar, la mitad de la cultura comunitaria, con una alta sociabilidad, suele ser la antítesis de lo que ocurre dentro de una organización durante los períodos de crecimiento, diversificación o internacionalización. Estos esfuerzos de cambio masivos y complejos requieren concentración, urgencia y rendimiento, la solidaridad en su forma pura. Sin embargo, más profundamente, puede haber una tensión inherente entre las relaciones de sociabilidad y solidaridad que convierte a la empresa empresarial comunal en una forma intrínsecamente inestable. La sincera genialidad de la sociabilidad no suele coexistir —no puede— con el enfoque desapasionado y a veces despiadado de la solidaridad en el logro de las metas. Cuando las dos coexisten, como hemos dicho, suele ser en grupos religiosos o de voluntarios. Quizás una de las razones es que las personas tienden a unirse a estos grupos después de familiarizarse con sus objetivos y de estar de acuerdo con ellos. (Las políticas, los procedimientos, las creencias y los objetivos de una iglesia, por ejemplo, se dan a conocer a los posibles miembros antes de que se unan. Una vez dentro de la organización, los miembros encuentran poca disensión «estratégica» que se interponga en el camino de la amistad.) Por el contrario, cuando las personas piensan en trabajar en una empresa comercial, puede que no sepan cuáles son las creencias y valores de la organización, o puede que los conozcan y no estén de acuerdo con ellos, pero se unen a la organización de todos modos por motivos financieros o profesionales. Con el tiempo, sus objeciones pueden manifestarse en conductas poco solidarias. Puede que haya una tensión inherente entre la sociabilidad y la solidaridad que hace que las culturas comunales sean intrínsecamente inestables. En sus intentos por imitar las virtudes de las organizaciones comunales, muchos altos directivos no se han pensado si lo que necesitan son altos niveles de sociabilidad y solidaridad. Una vez más, según nuestra investigación, queda claro que la combinación deseable varía según el contexto. Entonces, ¿en qué situaciones funciona bien la cultura comunal? Cuando la innovación requiere un trabajo en equipo elaborado y extenso en todas las funciones y quizás ubicaciones. Cada vez más, especialistas aislados no pueden lograr innovaciones de alto impacto. Más bien, a medida que la base de conocimientos de las organizaciones se profundiza y se diversifica, muchos talentos tienen que combinarse (y arder) para lograr un cambio verdaderamente creativo. Por ejemplo, en la empresa farmacéutica Glaxo Wellcome, equipos de diferentes disciplinas (como la genética, la química y la toxicología) llevan a cabo proyectos de investigación en diferentes lugares. Sin ese trabajo en equipo, el desarrollo de fármacos sería mucho más lento y se perdería una ventaja competitiva. Cuando hay sinergias reales entre las subunidades organizativas y oportunidades reales de aprendizaje. Hacemos hincapié en la palabra real porque la sinergia y el aprendizaje suelen considerarse objetivos organizacionales sin un escrutinio exhaustivo. Ambas son buenas, en teoría. En la práctica, puede que las oportunidades de sinergia y aprendizaje entre las divisiones de una empresa no existan realmente o que valga la pena el esfuerzo. Sin embargo, cuando existen, una cultura comunitaria sin duda ayuda. Cuando las estrategias son más a largo plazo que a corto plazo. Es decir, cuando no se alcancen los objetivos corporativos en un futuro próximo, se necesitan mecanismos de gestión para mantener el compromiso y la concentración altos. La cultura comunitaria ofrece una alta sociabilidad para reforzar las relaciones (y el compromiso que las acompaña) y una gran solidaridad para mantener la concentración. De hecho, hemos visto que las culturas comunales ayudan enormemente a medida que las organizaciones se globalizan, un proceso largo y, a menudo, tortuoso durante el cual las estrategias tienden a ser abiertas y emergentes, en lugar de ser la suma de hitos mensurables. Cuando el entorno empresarial es dinámico y complejo. Aunque muchas organizaciones afirman estar en un entorno así, quizás sea más pronunciado en sectores como la tecnología de la información, las telecomunicaciones y los productos farmacéuticos. En estos sectores, las organizaciones interactúan con su entorno a través de múltiples conexiones entre la tecnología, los clientes, el gobierno, la competencia y los institutos de investigación. Una cultura comunitaria es apropiada en este tipo de entorno porque su dinámica ayuda a sintetizar la información de todas estas fuentes. Cambiar la cultura Aquí hay un argumento claramente implícito de que las organizaciones deben esforzarse por crear una forma de comunidad adecuada a su entorno. La realidad nunca es tan nítida. De hecho, los directivos se enfrentan continuamente al desafío de ajustar su comunidad corporativa a un entorno cambiante. Nuestra investigación sugiere que, durante la última década, varias empresas grandes y consolidadas con una sólida tradición de lealtad y colegialidad se han visto obligadas, sobre todo a causa de la amenaza competitiva, a pasar de la forma de red a la de mercenarios. Describir el proceso como difícil no le hace justicia. Quizás sea uno de los cambios más complejos y cargados de riesgos a los que se puede enfrentar un gerente. Considere el ejemplo del presidente y presidente Jan D. Timmer de la empresa holandesa de electrónica Philips. Philips, que alguna vez fue una empresa de éxito monumental, perdió su ventaja competitiva a mediados de la década de 1980 e incluso estuvo a punto de derrumbarse. Timmer (y muchos observadores) atribuyeron gran parte de los problemas de la empresa a su cultura corporativa. La sociabilidad era tan extrema que gobernaban camarillas altamente politizadas y se detuvo el flujo de información saludable, especialmente entre la I+D y el marketing. (Durante este período, muchos de los nuevos productos de Philips fracasaron; los críticos dijeron que la razón era porque ofrecían una tecnología que los consumidores no querían especialmente). Mientras tanto, la autoridad era desafiada de forma rutinaria, al igual que los objetivos y las estrategias de la empresa. La falta de control de la dirección permitió a muchos empleados relajarse en el trabajo. Les preocupaban poco los estándares de rendimiento y no tenían sensación de amenaza competitiva. En resumen, Philips demostró muchas de las consecuencias negativas de una organización en red. Sin embargo, dados los principales factores de éxito del sector (la innovación, la orientación al mercado y el rápido lanzamiento de los productos), Philips necesitaba una cultura mercenaria o comunitaria para mantenerse estable, sin mencionar que salir adelante. Timmer intentó esa transformación, primero intentando reducir el nivel de comodidad de los directivos. Implantó objetivos de rendimiento ambiciosos y medibles e hizo que las personas rindieran cuentas al respecto. En el proceso, muchos ejecutivos con muchos años de servicio dejaron la empresa o quedaron marginados. Timmer también impartía frecuentes conferencias de dirección, en las que se comunicaban con claridad los objetivos, los procedimientos y los valores de la empresa. Exigió que se comprometieran con estos objetivos y los empleados que no los cumplían fueron despedidos. De esta manera, la solidaridad aumentó y la actuación de Philips empezó a demostrarla. A medida que el rendimiento comenzó a mejorar notablemente, Timmer se esforzó por restaurar parte de la sociabilidad de la empresa, que se había perdido durante el cambio, lo que hizo que la empresa pasara de ser mercenaria a ser comunitaria. Las reuniones empezaron a centrarse en los valores de la empresa y en lograr un consenso. En resumen, Timmer intentaba restablecer la lealtad a Philips y las conexiones entre sus miembros. Estaba previsto que Timmer se jubilara en octubre y queda por ver en qué dirección llevará a la empresa su sucesor, Cor Boonstra. El desafío de Boonstra es formidable. Una vez que las organizaciones tratan de reducir los lazos de sociabilidad bien establecidos, pueden desatar sin darse cuenta un proceso difícil de controlar. Desentrañar las relaciones emocionales también puede dificultar la solidaridad. El resultado: las organizaciones pueden pasar a una forma fragmentada e inapropiada. A partir de ahí, la recuperación puede resultar difícil. Este fenómeno preciso, de hecho, se puede ver en la incómoda transición que se está produciendo ahora en la British Broadcasting Corporation. Su director general, John Birt, ha intentado centrar la organización —conocida desde hace mucho tiempo por su programación y su servicio público de calidad— en la eficiencia y la productividad. En el proceso, se han establecido normas de rendimiento estrictas y los colegas han tenido que competir unos contra otros por unos recursos más escasos. A medida que la sociabilidad ha disminuido, las personas con talento que alguna vez se vieron a sí mismas como parte de una cultura comunitaria se opusieron a lo que consideran cambios orientados a objetivos. Algunos han decidido quedarse y defender sus propios intereses con obstinación; otros han optado por marcharse. Con su cultura comunitaria que se dirige hacia una cultura fragmentada, la BBC no se enfrenta a otra alternativa que reinventarse. Entonces, ¿cómo cambia una organización su cultura de un tipo a otro sin causar demasiado daño? ¿Cómo modifica un gerente los niveles de sociabilidad o solidaridad? ¿Cómo puede una organización cambiar su cultura de un tipo a otro sin causar demasiado daño? Está claro que las herramientas necesarias para manipular cada dimensión son diferentes. Y usarlos implica entender por qué una cultura ha tomado su forma actual en primer lugar, por qué, es decir, una cultura posee sus niveles actuales de sociabilidad y solidaridad. Barrios, clubes de lectura y Fortuna 100 empresas pueden ser amistosas por innumerables razones: el ejemplo dado por un líder, las personalidades de ciertos miembros, el entorno físico de la organización o su historia, o simplemente la cantidad de dinero en efectivo en el banco. Del mismo modo, la solidaridad puede surgir por muchas razones. Nuestro propósito aquí no ha sido analizar por qué las organizaciones tienen diferentes niveles de sociabilidad y solidaridad, pero para examinar qué pasa a su cultura cuando lo hacen y lo que eso significa para los directivos que buscan empleados satisfechos y un buen desempeño. Sin embargo, antes de intentar cambiar los niveles de sociabilidad o solidaridad, un gerente tiene que pensar un poco como un médico que atiende a un nuevo paciente. Las condiciones pasadas y actuales del paciente no solo son relevantes, sino que también son de vital importancia para evaluar el mejor tratamiento futuro. Nuestras investigaciones muestran que para aumentar la sociabilidad, los directivos pueden tomar las siguientes medidas: Fomente el intercambio de ideas, intereses y emociones mediante la contratación de personas compatibles, personas que, naturalmente, parecen tener probabilidades de convertirse en amigos. Antes de contratar a un candidato, por ejemplo, un gerente podría organizar una comida con varios empleados actuales para hacerse una idea de la química entre ellos. Este tipo de actividad no tiene por qué ser encubierta. Intentar encontrar empleados que compartan intereses y actitudes puede incluso considerarse un objetivo explícito. En sí mismo, un anuncio de este tipo puede indicar que la dirección busca aumentar la sociabilidad. Aumente la interacción social entre los empleados organizando reuniones informales dentro y fuera de la oficina, como fiestas, excursiones e incluso clubes de lectura. Estos eventos pueden resultar incómodos al principio, ya que los empleados cuestionan su propósito o simplemente se sienten raros al asociarse fuera del entorno empresarial. Una forma de solucionar este problema es programar esas reuniones durante el horario de trabajo, de modo que la asistencia sea prácticamente obligatoria. También es fundamental hacer que estas interacciones sean agradables para que creen su propia dinámica positiva y que se refuerce a sí misma. La mala noticia para los directivos es que, a veces, esta socialización orquestada requiere gastar dinero, lo que puede resultar difícil de racionalizar para el departamento de finanzas. Sin embargo, si el entorno empresarial exige niveles más altos de sociabilidad, los directivos pueden considerar el gasto como una buena inversión en rentabilidad a largo plazo. Reduzca la formalidad entre los empleados. Los gerentes pueden fomentar códigos de vestimenta informales, organizar las oficinas de manera diferente o designar espacios en los que los empleados puedan relacionarse en igualdad de condiciones, como el comedor o el gimnasio. Limite las diferencias jerárquicas. Hay varios medios para ello. Por un lado, se puede rediseñar el organigrama para eliminar capas y rangos. Además, la jerarquía tiene dificultades para coexistir con las instalaciones compartidas y los diseños de oficinas abiertas. Algunas empresas han reducido las diferencias jerárquicas al garantizar que todos los empleados, independientemente de su rango, reciban el mismo paquete de prestaciones, aparquen en el mismo aparcamiento (sin espacios asignados) y reciban bonificaciones según la misma fórmula. Actúe como un amigo y dé el ejemplo de genialidad y amabilidad preocupándose por los que tienen problemas. En una empresa comunal que conocemos, la dirección concedió una licencia pagada de tres meses a una empleada cuyo hijo pequeño estaba enfermo y, luego, le permitió trabajar con un horario flexible hasta que se puso completamente bien. La sociabilidad aumenta cuando este cariño se extiende más allá de las situaciones de crisis, por ejemplo, cuando la dirección da la bienvenida a las familias de sus empleados al invitarlos a picnics o salidas de la empresa. De hecho, muchas empresas de alta sociabilidad organizan fiestas de Navidad para los hijos de los empleados o hacen un regalo especial para cada familia. Para fomentar la solidaridad, los directivos pueden tomar las siguientes medidas: Dé a conocer a la competencia mediante sesiones informativas, boletines, vídeos, notas o correos electrónicos. Por ejemplo, mientras Timmer se esforzaba por llevar a Philips a la forma de mercenario, exhortó a sus directivos a analizar de nuevo y detenidamente a los competidores japoneses de la empresa. Rompiendo un tabú organizativo de larga data, elogió mucho la calidad japonesa y comparó favorablemente los productos japoneses con los fabricados por su empresa. Cree un sentido de urgencia. Los directivos pueden fomentar la sensación de urgencia en sus empleados desarrollando una declaración o un eslogan visionarios para la organización y comunicándolos sin descanso. A finales de la década de 1980, por ejemplo, Gerard van Schaik, entonces presidente del consejo de administración de Heineken, llevó su empresa a todo el mundo con el grito de guerra interno Pinta el mundo de verde. El mensaje era claro, centrado y orientado a la acción. Funcionó. Hoy en día, Heineken es la empresa cervecera más internacional del mundo. Estimule la voluntad de ganar. Los directivos pueden contratar y ascender a personas con impulso o ambición, fijar altos estándares de rendimiento y celebrar el éxito de formas destacadas. Mary Kay, la empresa de cosméticos con sede en Texas, es famosa por regalar Cadillacs rosas a sus mujeres más vendidas. En la mayoría de las demás organizaciones, un cheque grande o un reconocimiento público (o ambos) cumplen la misma función. Del mismo modo, un sistema de incentivos que recompense el desempeño corporativo (en lugar o además del desempeño individual y personal) subraya la importancia de los logros generales de la empresa. Fomente el compromiso con los objetivos corporativos compartidos. Para ello, los directivos pueden trasladar a las personas entre funciones, negocios y países para reducir las subculturas fuertes y crear la sensación de una sola empresa. Disney, por ejemplo, identifica a los que más vuelan (candidatos que se muestran prometedores) y, luego, los mueve a través de cinco divisiones en cinco años. Luego, estas personas llevan consigo el panorama estratégico y el propósito más amplios de la organización a lo largo de sus puestos posteriores en Disney, polinizando cada división en el proceso. Construir la comunidad adecuada Hasta ahora, hemos hecho hincapié en tres puntos principales. En primer lugar, saber cómo su organización está a la altura de las dimensiones de la sociabilidad y la solidaridad es una importante competencia gerencial. En segundo lugar, saber si la cultura de la empresa se ajusta al entorno empresarial es fundamental para obtener una ventaja competitiva. Y en tercer lugar, no existe un cuadrante dorado que garantice el éxito. Sin embargo, debemos hacer hincapié en que nuestro modelo de análisis de la cultura y su adaptación al contexto empresarial es dinámico. Los entornos empresariales no siguen siendo los mismos. Del mismo modo, las organizaciones tienen ciclos de vida. Las organizaciones de éxito necesitan tener una idea no solo de dónde se encuentran, sino también de hacia dónde se dirigen. Esto exige una apreciación sutil de las relaciones humanas y una conciencia de que manipular la sociabilidad, por un lado, y la solidaridad, por otro, implica desafíos muy diferentes. Por último, hemos afirmado que los patrones de la vida organizacional suelen estar condicionados por factores ajenos a la organización, como la competencia, la estructura industrial y el ritmo del cambio tecnológico. Pero la cultura de una empresa también se rige por las elecciones. Los altos ejecutivos no pueden evitar ni negar este hecho. Los gerentes pueden aumentar la sociabilidad de su personal mediante el uso de muchos de los dispositivos enumerados anteriormente; del mismo modo, pueden manipular los niveles de solidaridad a través de las decisiones que toman. En resumen, estas elecciones tienen la capacidad de afectar al tipo de experiencias que los miembros de una organización disfrutan (y no) en el día a día. Por lo tanto, a los ejecutivos les queda la tarea de gestionar la tensión entre crear una cultura que produzca una organización ganadora y crear una que haga felices a las personas y permita la expresión auténtica de los valores individuales. Este desafío es profundo y personal, y su potencial de impacto en el rendimiento es enorme. Cultura puede frene las presiones a favor de la desintegración empresarial si los directivos entienden lo que significa la cultura y lo que significa cambiarla.

¿Qué mantiene unida a la empresa moderna?

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