Charles Handy

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
 Surpreendentemente, a maioria das organizações parece operar sob o pressuposto de que não se pode confiar nos funcionários. Por quê? Embora os princípios de confiança estejam bem estabelecidos, eles vão contra a crença gerencial tradicional: que as empresas alcançam eficiência apenas controlando todos os aspectos do trabalho dos funcionários.
 Essa ênfase no controle — e na ausência de confiança — se torna uma profecia autorrealizável: quando não confiamos nas pessoas para agir de acordo com nada além de seus próprios interesses de curto prazo, elas sentem nossa desconfiança e pensam: “Por que deveria Eu me preocupo em colocar as necessidades deles antes das minhas, se eles não confiam em mim de qualquer maneira?”
 Por outro lado, a confiança dá às pessoas um sentimento de pertença. Quando as pessoas sentem que são membros ativos de sua comunidade de trabalho — não apenas ajudantes contratados — elas se interessam pelo futuro da empresa e dedicam voluntariamente seu tempo e talento.
 Neste artigo, Handy examina a confiança no contexto das organizações virtuais. Mas suas ideias são relevantes para qualquer organização. Todos nós gerenciamos pessoas que não vemos (redes de vendedores, fornecedores externos, equipes de projeto externas), por isso precisamos confiar nelas.
 Como construir organizações com base na confiança, não no controle? Comece entendendo os princípios fundamentais da confiança.
 A ideia na prática
 1. A confiança não é cega. É difícil confiar em pessoas que não conhecemos bem e que não observamos em ação ao longo do tempo e que não estão comprometidas com os mesmos objetivos que os nossos. Em grandes organizações que incentivam as pessoas a se movimentarem para ganhar exposição e experiência, as pessoas têm pouco tempo para aprender a confiar em alguém. O antídoto? Estabeleça agrupamentos relativamente constantes e menores.
 2. A confiança precisa de limites. Confiar significa ter certeza de que os funcionários têm a capacidade e o compromisso de atingir uma meta. Crie liberdade dentro dos limites definindo a meta e deixando as pessoas trabalharem. Assuma o controle depois, na hora de avaliar os resultados. Esse princípio funciona melhor com equipes independentes que podem resolver seus próprios problemas.
 3. Confiança exige aprendizado. Os grupos de trabalho devem ser flexíveis o suficiente para mudar quando os horários e os clientes exigirem. Seus membros devem explorar continuamente novas oportunidades e tecnologias e se renovar por meio do aprendizado. Não deixe o recrutamento e a colocação desses funcionários — ou de seus líderes — para seu departamento de RH.
 4. Confiar é difícil. Confiança não significa garantia de emprego vitalício. Se a confiança for equivocada, porque alguém não está correspondendo às expectativas ou não se pode confiar em alguém, a pessoa deve ir embora, pelo bem de todos.
 5. A confiança precisa de união. À medida que as empresas crescem, grupos de trabalho independentes podem se tornar organizações dentro das organizações, enfraquecendo as conexões entre suas metas e as da empresa. Declarações de visão e missão podem ajudar a restaurar essas conexões, mas somente se você as reforçar com exortação e exemplo. A confiança não é uma mercadoria impessoal, então as organizações precisam de declarações pessoais de seus líderes.
 6. A confiança precisa ser tocada. A confiança se constrói com o contato pessoal e presencial. Use reuniões e conferências para ajudar os funcionários a se conhecerem melhor e a reforçar as metas e estratégias corporativas.
 7. A confiança exige líderes. Em organizações baseadas em confiança, as equipes precisam de gerenciamento mínimo. Mas eles precisam de líderes para diferentes aspectos do trabalho, seja definindo o ritmo, aumentando a energia ou esclarecendo uma visão do futuro.
 </div>
</article-ideainbrief>Há pouco tempo, eu me encontrei na Biblioteca Laurentiana, que Michelangelo construiu em Florença para os Medicis há quase 500 anos. É um lugar especial, cheio do aroma do aprendizado; um lugar mais repousante e mais edificante, em muitos aspectos, do que a Igreja de San Lorenzo, em cujo claustro está. No entanto, o Laurentian não é mais usado como biblioteca. É visitado apenas por turistas e, quanto ao seu conteúdo, todos podem ser encaixados em um único CD-ROM.

hWN8qg2FD3xZPNa9qzsMQMM3w0yyDunHG5BwPPtvds9hSEMuXNtn8K2smprkOxBGgu9cIKOcY3a+thMObYeD972BxdZVFTLYFT2DWogDAa5u40da+a3oU54A0FcE9RXNs3RtEXlTiBzXS3nNNLZpOQ==

Trust and the Virtual Organization

Confian&ccedil;a e organiza&ccedil;&atilde;o virtual

How do you manage people whom you do not see?

Confiança e organização virtual

Partner Center