Charles Handy

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 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Sorprendentemente, la mayoría de las organizaciones parecen funcionar bajo el supuesto de que no se puede confiar en los empleados. ¿Por qué? Aunque los principios de la confianza están bien establecidos, van en contra de la creencia empresarial tradicional: que las empresas solo logran la eficiencia controlando todos los aspectos del trabajo de los empleados.
 Este énfasis en el control (y la ausencia de confianza) se convierte en una profecía autocumplida: cuando no confiamos en que las personas actúen en función de otra cosa que no sean sus propios intereses a corto plazo, perciben nuestra desconfianza y piensan: «Por qué debería ¿Me molesto en anteponer sus necesidades a las mías si no confían en mí de todos modos?»
 Por el contrario, la confianza da a las personas un sentido de pertenencia. Cuando las personas sienten que son miembros activos de su comunidad laboral (no solo una ayuda contratada), se interesan por el futuro de la empresa y dedican su tiempo y talento de buena gana.
 En este artículo, Handy examina la confianza en el contexto de las organizaciones virtuales. Pero sus ideas son relevantes para cualquier organización. Todos gestionamos personas que no podemos ver (redes de vendedores, proveedores externos, equipos de proyectos externos), así que debemos confiar en ellos.
 ¿Cómo crear organizaciones basadas en la confianza, no en el control? Empiece por entender los principios fundamentales de la confianza.
 La idea en la práctica
 1. La confianza no es ciega. Es difícil confiar en personas a las que no conocemos bien y que no hemos observado en acción a lo largo del tiempo y que no se comprometen con los mismos objetivos que los nuestros. En las grandes organizaciones que animan a las personas a moverse para ganar exposición y experiencia, las personas tienen poco tiempo para aprender a confiar en alguien. ¿El antídoto? Establezca agrupaciones más pequeñas y relativamente constantes.
 2. La confianza necesita límites. Confiar significa tener la confianza de que los empleados tienen la capacidad y el compromiso de alcanzar una meta. Cree libertad dentro de los límites definiendo el objetivo y, luego, dejando que las personas hagan su trabajo. Tome el control después, cuando llegue el momento de evaluar los resultados. Este principio funciona mejor con equipos autónomos que pueden resolver sus propios problemas.
 3. La confianza exige aprender. Los grupos de trabajo deben ser lo suficientemente flexibles como para cambiar cuando los horarios y los clientes lo exijan. Sus miembros deben explorar continuamente nuevas oportunidades y tecnologías y renovarse a través del aprendizaje. No deje la contratación y la colocación de estos empleados (o de sus líderes) en manos de su departamento de recursos humanos.
 4. La confianza es dura. La confianza no significa garantía de empleo de por vida. Si la confianza resulta fuera de lugar (porque alguien no está a la altura de las expectativas o no se puede confiar en él), la persona debe irse, por el bien de todos.
 5. La confianza necesita vínculos. A medida que las empresas crecen, los grupos de trabajo autónomos pueden convertirse en organizaciones dentro de las organizaciones, lo que debilita las conexiones entre sus objetivos y los de la empresa. Las declaraciones de visión y misión pueden ayudar a restablecer estas conexiones, pero solo si las refuerza con la exhortación y el ejemplo. La confianza no es una mercancía impersonal, por lo que las organizaciones necesitan declaraciones personales de sus líderes.
 6. La confianza necesita contacto. La confianza se crea con el contacto personal y cara a cara. Utilice las reuniones y conferencias para ayudar a los empleados a conocerlo a usted y a los demás y para reforzar los objetivos y las estrategias de la empresa.
 7. La confianza requiere líderes. En las organizaciones basadas en la confianza, los equipos necesitan una gestión mínima. Pero sí necesitan líderes para diferentes aspectos del trabajo, ya sea para marcar el ritmo, aumentar la energía o aclarar una visión del futuro.
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</article-ideainbrief>No hace mucho, me encontré en la Biblioteca Laurenciana, que Miguel Ángel construyó en Florencia para los Medici hace casi 500 años. Es un lugar especial, lleno del aroma del aprendizaje; un lugar más tranquilo y edificante, en muchos sentidos, que la iglesia de San Lorenzo, en cuyo claustro se encuentra. Sin embargo, el Laurentian ya no se usa como biblioteca. Solo lo visitan turistas y, en cuanto a su contenido, podrían caber todos en un disco CD-ROM.

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