Fazendo a personalização em massa funcionar

A melhoria contínua na Toyota Motor Company agora é uma lenda dos negócios. Por três décadas, a Toyota recrutou seus funcionários em uma busca incansável para encontrar métodos mais rápidos e eficientes para desenvolver e fabricar carros de baixo custo e sem defeitos. Os resultados foram estupendos. A Toyota se tornou referência na indústria automobilística em qualidade e baixo custo. O mesmo, no entanto, não pode ser dito sobre a personalização em massa, o mais recente esforço pioneiro da Toyota. Com as empresas dos EUA finalmente se recuperando, os principais gerentes da Toyota decidiram, no final dos anos 1980, usar sua força de trabalho altamente qualificada e flexível para fabricar produtos variados e, muitas vezes, personalizados individualmente, com o baixo custo de produtos padronizados produzidos em massa. Eles viram essa abordagem como um estágio mais avançado de melhoria contínua. Recentemente, no início de 1992, a Toyota parecia estar a caminho de atingir suas metas de reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos para 18 meses, oferecendo aos clientes uma ampla gama de opções para cada modelo e fabricando e entregando um carro feito sob encomenda em três dias. Nos últimos 18 meses, no entanto, a Toyota enfrentou problemas e teve que se afastar, pelo menos temporariamente, de sua meta de se tornar uma customizadora em massa. Com o aumento dos custos de produção, os principais gerentes ampliaram o desenvolvimento de produtos e os ciclos de vida do modelo e pediram aos revendedores que transportassem mais estoque. Depois que as investigações da Toyota revelaram que 20 % das variedades de produtos representaram 80% % das vendas, reduziu sua gama de ofertas em um quinto. O que aconteceu? O novo objetivo da Toyota estava errado em primeiro lugar ou o programa de personalização em massa foi vítima de tempos econômicos difíceis? Muitos analistas acreditam que a recessão do Japão e a desvalorização do dólar em relação ao iene foram os culpados que forçaram a retração da Toyota. Esses fatores haviam minado a posição competitiva da empresa e estavam fazendo com que seus lucros caíssem. Mas, de acordo com os principais gerentes da Toyota, esses não foram os únicos motivos para a redução da empresa. Eles reconheceram que aprenderam da maneira mais difícil que a personalização em massa não é simplesmente uma vantagem de melhoria contínua. Com muita frequência, executivos de empresas de manufatura e serviços que buscam a melhoria contínua não percebem que a personalização em massa é uma forma distinta e, geralmente, pouco familiar de fazer negócios. Esse erro é compreensível. Os aprimoramentos frequentes do processo gerados pela melhoria contínua podem aumentar a flexibilidade inerente desses processos. E, à medida que a força de trabalho fica cada vez melhor, expandindo sua gama de habilidades, ela pode lidar com um conjunto cada vez mais complexo de tarefas, como montar uma variedade de produtos ou fornecer serviços personalizados. Embora os executivos estejam corretos ao pensar que a melhoria contínua é um pré-requisito para a personalização em massa, uma coisa está ficando clara nas experiências de empresas como Toyota, Amdahl e Dow Jones. A melhoria contínua e a personalização em massa exigem estruturas organizacionais, valores, funções e sistemas de gerenciamento, métodos de aprendizado e formas de se relacionar com os clientes muito diferentes. Em sistemas de melhoria contínua, equipes estreitamente vinculadas unem funções diferentes que normalmente interagem umas com as outras de maneira previsível e sequencial. Uma marca registrada é a convicção de que todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, alcançando constante e incrementalmente maior qualidade. Mas uma grande diferença dos sistemas de personalização em massa é que os trabalhadores não questionam o design básico do produto que foram designados para construir; eles presumem que é o que os clientes desejam. Organizações de melhoria contínua, funcionários escolares usam ferramentas e técnicas para ajudá-los a melhorar as tarefas que devem realizar. O preceito fundamental é aprender fazendo uma tarefa e depois fazê-la melhor. Os gerentes dessas organizações conduzem todos em uma missão incansável de eliminar o desperdício e melhorar a qualidade por meio da visão de “ser o melhor”, ao mesmo tempo em que garantem resultados confiáveis das tarefas rotineiras. Esses gerentes estão sempre se esforçando para estreitar os vínculos entre os processos, para que cada equipe e cada funcionário individual saibam como sua função afeta os outros e, em última análise, a qualidade do produto ou serviço. Eles devem ser treinadores que constantemente incentivam os funcionários a interagir, conversar, melhorar e fazer o que é certo para a equipe. Eles tentam promover valores que criam um senso de comunidade porque os interesses do indivíduo estão incluídos nos interesses da equipe, da empresa e do cliente. A personalização em massa, por outro lado, requer um rede dinâmica de unidades operacionais relativamente autônomas. Cada módulo normalmente é um processo ou tarefa específica, como fazer um determinado componente, um método de soldagem distinto ou realizar uma verificação de crédito. Os módulos, que podem incluir fornecedores e fornecedores externos, normalmente não interagem nem se reúnem sempre na mesma sequência. Em vez disso, a combinação de como e quando eles interagem para criar um produto ou fornecer um serviço muda constantemente em resposta ao que cada cliente deseja e precisa. Ao tentar atender continuamente a essas demandas, a organização de personalização em massa aprende quais são os novos recursos necessários. Seus funcionários buscam aumentar suas próprias habilidades, bem como as da unidade e da rede, em uma campanha sem fim para expandir o número de maneiras pelas quais a empresa pode satisfazer os clientes. Os gerentes nesses ambientes em constante mudança são coordenadores cujo sucesso depende de quão bem eles aperfeiçoam os links que compõem a rede dinâmica. Eles se esforçam para tornar cada vez mais fácil e menos oneroso que os módulos de processo se unam para atender às solicitações exclusivas dos clientes. E eles lideram o esforço para aumentar a variedade de coisas que a organização pode fazer. Eles devem criar uma cultura que valorize muito a diversidade das capacidades dos funcionários, pois quanto maior a diversidade dos módulos, maior a gama de personalização que a organização pode oferecer. Tudo isso se resume ao fato de que a personalização em massa é um mundo totalmente diferente da melhoria contínua. É um mundo em que a natureza imprevisível das demandas de cada cliente é considerada uma oportunidade. Para explorar essa oportunidade, a organização deve gerar continuamente novas equipes de produtos. A chave para o sucesso é projetar um sistema de ligação que possa reunir todos os módulos necessários — instantaneamente, sem custos, sem problemas e sem atrito. Quando a personalização em massa não funciona A melhoria contínua certamente pode ser um subconjunto da personalização em massa. As unidades operacionais autônomas dentro de um personalizador em massa podem e devem se esforçar para melhorar continuamente seus processos. Mas, como a Toyota, por exemplo, parece ter finalmente percebido, a personalização em massa geralmente não pode ser um subconjunto da melhoria contínua. Uma das principais causas dos problemas recentes da Toyota foi que ela estava buscando a personalização em massa, mas manteve as estruturas e os sistemas das organizações de melhoria contínua. Ao fazer isso, a Toyota acabou não tendo sucesso na customização em massa e, ao mesmo tempo, minando seus esforços de melhoria contínua. Por exemplo, a Toyota presumiu que sua força de trabalho havia alcançado as habilidades necessárias para lidar com a produção de sua crescente gama de ofertas de produtos. Mas quando as tarefas que mudavam com frequência se chocavam contra o limite das capacidades dos trabalhadores, os gerentes não percebiam que os problemas resultavam de uma falha na transformação da organização. Em vez de desenvolver a rede frouxa necessária para fazer uma organização de personalização em massa funcionar, os gerentes da Toyota recorreram às máquinas. Com o tempo, isso acabou enfraquecendo as habilidades dos trabalhadores e, portanto, violou um princípio essencial de melhoria contínua. Também causou atrito interno. Uma ação que a Toyota tomou foi investir pesadamente em robôs. Mas, como comentou mais tarde um gerente da Toyota, “Robôs não fazem sugestões”. A Toyota também instalou monitores em algumas estações ao longo da linha de montagem que ensinavam aos trabalhadores como montar um determinado carro. E a empresa instalou holofotes controlados por computador iluminando os compartimentos contendo os componentes certos. Essas medidas privaram os funcionários de oportunidades de aprender e pensar sobre os processos e, portanto, reduziram sua capacidade de melhorá-los. Outro grande problema na Toyota foi que a proliferação de produtos ganhou vida própria. Como aprimoradores contínuos e irracionais, os engenheiros criaram recursos tecnicamente elegantes, independentemente de os clientes quererem opções adicionais. Na personalização em massa, a demanda do cliente impulsiona as variedades de modelos. Um terceiro problema surgiu quando a gerência da Toyota, em sua busca pela personalização de baixo custo, incentivou as equipes de desenvolvimento de produtos a usar componentes mais comuns em seus modelos. Na Toyota, os líderes de projeto têm a responsabilidade geral pelo desenvolvimento de um determinado modelo, mas equipes separadas desenvolvem componentes individuais, como sistemas de freio ou transmissões, que idealmente serão usados em vários modelos. Os líderes do projeto sentiram que a pressão cada vez maior para compartilhar componentes os estava forçando a comprometer seus modelos, e eles começaram a resistir. Eventualmente, a empresa não conseguiu atingir os níveis-alvo para compartilhar experiência em design, componentes e processos de produção, e os custos gerais de desenvolvimento de produtos aumentaram. Outras empresas também estão tentando obter uma personalização em massa com resultados abaixo do ideal. Algumas de suas experiências destacam as possíveis armadilhas que as empresas podem encontrar ao tentar dar esse salto. Nissan, Mitsubishi e Mazda enfrentaram muitos dos mesmos problemas que prejudicaram a Toyota. A Nissan, por exemplo, supostamente tinha 87 variedades diferentes de volantes, a maioria das quais eram grandes feitos de engenharia. Mas os clientes não queriam muitos deles e não gostavam de ter que escolher entre tantas opções. A Amdahl, que construiu seus negócios com base em uma estratégia de baixo custo, mas nunca adotou uma meta semelhante à da Toyota: entregar um mainframe personalizado em uma semana. No entanto, a Amdahl não alcançou seu objetivo por meio de recursos de processo flexíveis, uma rede dinâmica ou qualquer outra coisa parecida com a personalização em massa. Ela estocou estoque para todas as combinações possíveis que os clientes poderiam pedir, uma abordagem que acabou sobrecarregando a empresa com centenas de milhões de dólares em estoque excedente. Dow Jones, por meio do Jornal de Wall Street e seus outros recursos de coleta de notícias, tem um depósito de informações que pode ser personalizado e depois entregue de várias maneiras, incluindo agências de notícias, faxes e sistemas de computador on-line. A Dow Jones, no entanto, ainda não encontrou a fórmula certa para serviços de embalagem a um preço baixo que lhe permitisse aumentar sua participação no mercado. Suspeitamos que dois fatores sejam responsáveis. A Dow Jones parece estar tentando lançar um produto um tanto personalizado, em vez de primeiro determinar o que os clientes realmente precisam e como querem que seja entregue. A empresa também não parece ter desenvolvido as capacidades organizacionais que permitiriam reduzir seus custos o suficiente para expandir o mercado ainda emergente de informações personalizadas. Apesar do fato de muitas empresas estarem enfrentando dificuldades, muitas outras estão se juntando à missão. O apelo é compreensível. A personalização em massa oferece uma solução para um dilema básico que atormenta gerações de executivos. Abrindo novos caminhos Até o início da adoção generalizada da melhoria contínua, há cerca de 15 anos, as dicotomias e/ou as dicotomias ditavam a maioria das escolhas gerenciais. Uma empresa pode seguir uma estratégia de fornecer grandes volumes de produtos ou serviços padronizados a um custo baixo, ou pode decidir fabricar produtos personalizados ou altamente diferenciados em volumes menores a um custo alto. Em outras palavras, as empresas tiveram que escolher entre serem produtoras em massa eficientes e serem empresas especializadas inovadoras. Qualidade, baixo custo, personalização e baixo custo foram considerados compensações. Esse velho ditado competitivo foi baseado na noção aparentemente bem fundamentada de que as duas estratégias exigiam formas muito diferentes de gerenciamento e, portanto, duas formas organizacionais distintas. O mecanicista uma organização, assim chamada devido à ênfase gerencial em automatizar tarefas e tratar os trabalhadores como máquinas, consiste em uma estrutura burocrática de trabalhos funcionalmente definidos e altamente compartimentados. Gerentes e engenheiros industriais estudam e definem tarefas, e os trabalhadores as executam. Os funcionários aprendem seu trabalho seguindo regras rígidas sob supervisão rigorosa. Em contraste, o orgânico a organização, assim chamada por causa de sua natureza fluida e em constante mudança, é caracterizada por uma estrutura adaptável de trabalhos vagamente definidos. Normalmente são mantidos por artesãos altamente qualificados. Eles aprendem por meio de estágios e experiências, são regidos por padrões pessoais ou profissionais e são motivados pelo desejo de criar um produto exclusivo ou inovador. A organização mecanicista, seja em um ambiente de manufatura ou serviço, oferece aos gerentes o controle e a previsibilidade necessários para alcançar altos níveis de eficiência. A organização orgânica produz a habilidade necessária para buscar uma estratégia de diferenciação ou nicho. No entanto, cada uma dessas formas organizacionais tem limitações inatas que, no passado, forçaram os gerentes a escolher uma ou outra. Quase toda mudança é um anátema para a organização mecanicista. E a arte e a informalidade no centro da organização orgânica desafiam os esforços de regulamentação e controle. O desenvolvimento dos modelos de melhoria contínua e personalização em massa mostra que as empresas lata supere os trade-offs tradicionais. Em outras palavras, as empresas podem ter tudo. A melhoria contínua permitiu que milhares de empresas obtivessem custos mais baixos do que os produtores de massa tradicionais e ainda alcançassem a qualidade distinta dos produtores artesanais. Mas a personalização em massa permitiu que seus adeptos, que são tão variados quanto a Motorola, a Bell Atlantic, a seguradora diversificada United Services Automobile Association (USAA), a TWA Getaway Vacations e a Hallmark, dessem um passo adiante. Essas empresas estão obtendo baixos custos, alta qualidade e a capacidade de fabricar produtos altamente variados, geralmente personalizados individualmente. Sua empresa está pronta para a personalização em massa? Como alcançar a personalização em massa requer nada menos do que uma transformação dos negócios, os gerentes devem avaliar se suas empresas precisam e se, de fato, podem fazer a transformação. Nem todos os mercados são apropriados para personalização em massa. Clientes de produtos básicos como petróleo, gás e trigo, por exemplo, não exigem diferenciação. Em outros mercados, como serviços públicos e serviços governamentais, a regulamentação geralmente impede a personalização. Em alguns mercados, as possíveis variações nos serviços ou produtos simplesmente têm pouco valor para os clientes. Além disso, a variedade por si só não é necessariamente personalização e pode ser perigosamente cara. Atualmente, alguns varejistas e supermercados de eletrônicos de consumo estão enfrentando uma reação negativa de clientes confusos com uma variedade muito ampla de opções. A melhoria contínua continuará sendo uma estratégia muito viável para empresas cujos mercados são relativamente estáveis e previsíveis. Mas as empresas cujos mercados são altamente turbulentos devido a fatores como mudanças nas necessidades dos clientes, avanços tecnológicos e diminuição dos ciclos de vida dos produtos estão prontas para a personalização em massa. No entanto, para ter a chance de se tornar uma customizadora em massa com sucesso, as empresas devem primeiro atingir altos níveis de qualidade e habilidades e baixo custo. Por esse motivo, parece impossível para os produtores em massa darem o salto sem primeiro passar pela melhoria contínua. Westpac, a gigante australiana de serviços financeiros, é um exemplo disso. Ela gastou grandes somas tentando se tornar uma personalizadora em massa automatizando a criação e a entrega de seus produtos. Ela queria instalar blocos de construção de software que permitissem criar novos produtos financeiros, como hipotecas e títulos, mais rapidamente. Estrategicamente, a mudança fazia sentido. A desregulamentação gerou uma variedade estonteante de novos produtos e serviços, e a intensificação da concorrência causou uma significativa pressão descendente sobre os preços. A Westpac tentou superar a melhoria contínua passando da produção em massa diretamente para a personalização em massa. Os desafios de automatizar processos inflexíveis, desenvolver produtos ossificados e tentar criar uma rede fluida dentro de uma organização hierárquica — especialmente em um momento em que a empresa estava em condições financeiras precárias devido à intensificação da concorrência em mercados deprimidos — se mostraram muito difíceis. A Westpac teve que reduzir significativamente seus sonhos ambiciosos de se tornar uma fábrica de produtos sob medida. Como enfatizamos, até mesmo uma empresa que domina a melhoria contínua deve mudar radicalmente a forma como é administrada para se tornar uma personalizadora em massa bem-sucedida. Uma empresa deve separar as equipes multifuncionais duradouras e os relacionamentos fortes construídos para a melhoria contínua para formar redes dinâmicas. Ele deve mudar o foco do aprendizado dos funcionários, da melhoria incremental do processo para a geração de capacidades cada vez maiores. E os líderes devem substituir a visão de “ser o melhor” em um setor por uma ideologia de satisfazer o que os clientes quiserem, quando quiserem. A organização mecanicista tradicional, que visa alcançar a produção em massa de baixo custo, é segmentada em compartimentos muito estreitos, geralmente chamados de silos funcionais ou verticais, cada um dos quais executa uma tarefa isolada. As informações são passadas e as decisões são proferidas. A remuneração dos funcionários, que são vistos como meras engrenagens, geralmente é baseada em níveis ou categorias de trabalho padronizados e estreitamente definidos. Em organizações de melhoria contínua, o sistema de controle é muito mais, embora nunca completamente, horizontal. Cada vez mais, as equipes não têm apenas responsabilidade, mas também autoridade sobre um problema ou área de tarefas. Essas organizações estão adotando descrições de cargos muito mais generalizadas e sobrepostas, bem como para uma remuneração baseada em equipe. Quando o objetivo é a personalização em massa, organizações estruturadas em torno de equipes multifuncionais podem criar silos horizontais tão isolados e, em última análise, prejudiciais à saúde da organização a longo prazo quanto os silos verticais. Quando a Toyota expandiu drasticamente sua variedade, por exemplo, descobriu que equipes estreitamente vinculadas não compartilhavam facilmente suas fronteiras para melhorar as capacidades gerais da empresa. Como resultado, os custos de aumentar a variedade rapidamente superaram qualquer valor que ela estivesse criando para os clientes. Para obter uma personalização em massa bem-sucedida, os gerentes precisam primeiro transformar seus processos em módulos. Em segundo lugar, eles precisam criar uma arquitetura para vinculá-los que permita que eles se integrem rapidamente na melhor combinação ou sequência necessária para personalizar produtos ou serviços. A coordenação da rede dinâmica geral geralmente é centralizada, enquanto cada módulo retém a autoridade operacional para seu processo específico. As descrições de cargos se tornam cada vez mais amplas e podem até desaparecer. E a remuneração de cada módulo, seja uma equipe ou um indivíduo, é baseada na singularidade e no valor das contribuições que ele faz para a produção do produto. Fazendo a personalização em massa funcionar A chave para coordenar os módulos do processo é um sistema de ligação com quatro atributos principais. 1. Instantâneo. Os processos devem poder ser vinculados o mais rápido possível. Primeiro, o produto ou serviço que cada cliente deseja deve ser definido rapidamente, de preferência em colaboração com o cliente. Personalizadores em massa, como Dell Computer, Hewlett-Packard, AT&T e LSI Logic, usam um software especial que registra os desejos do cliente e os traduz em um design dos componentes necessários. Em seguida, o design é rapidamente traduzido em um conjunto de processos, que são integrados rapidamente para criar o produto ou serviço. 2. Sem custo. Além do investimento inicial necessário para criá-lo, o sistema de vinculação deve adicionar o mínimo possível ao custo de fabricação do produto ou serviço. Muitas empresas de serviços têm bancos de dados que disponibilizam todas as informações que conhecem sobre seus clientes e seus requisitos para todos os módulos, portanto, nada de novo precisa ser regenerado. A USAA, por exemplo, usa tecnologia de imagem que pode digitalizar e armazenar eletronicamente documentos e um banco de dados de toda a empresa, para que cada representante que entre em contato com um cliente saiba tudo sobre ele ou ela. 3. Sem emenda. Certa vez, um executivo da IBM comentou corretamente: “Você sempre envia sua organização”. O que ele quis dizer foi que, se você tem costuras em sua organização, você terá costuras em seu produto, como programas que não funcionam bem juntos em um sistema de computador. Como uma rede dinâmica está essencialmente construindo uma nova, equipe instantânea para lidar com cada interação com o cliente, as ocasiões para “mostrar as costuras” são muitas. A recente adoção de assistentes sociais ou gerentes de casos é uma forma pela qual empresas de serviços como a USAA e a IBM Credit Corporation evitam isso. Essas pessoas são responsáveis pelo relacionamento da empresa com o cliente e por coordenar a criação do produto ou serviço personalizado. Eles garantem que nenhuma costura apareça. 4. Sem atrito. As empresas que ainda são predominantemente aprimoradoras contínuas podem ter mais dificuldade em atingir esse atributo. A necessidade de criar equipes instantâneas para cada cliente em uma rede dinâmica não deixa tempo para o tipo de formação de equipe abrangente que ocorre em organizações de melhoria contínua. As equipes instantâneas devem estar livres de atrito desde o momento de sua criação, portanto, as tecnologias da informação e comunicação são obrigatórias para alcançar esse atributo. Essas tecnologias são necessárias para encontrar as pessoas certas, definir e criar limites para sua tarefa coletiva e permitir que elas trabalhem juntas imediatamente, sem o benefício de nunca terem se conhecido. Usando a tecnologia Em organizações mecanicistas, o principal uso da tecnologia é automatizar tarefas, substituindo o trabalho humano por máquinas mecânicas ou digitais. As pessoas são fontes de variação e são relativamente caras, então os produtores em massa geralmente tentam automatizar suas empresas o máximo possível. Isso tem o efeito natural de reduzir o número e as habilidades da força de trabalho. Em empresas de melhoria contínua, nas quais os trabalhadores não só podem, mas também são incentivados a pensar em seus empregos e em como os processos podem ser aprimorados, a tecnologia é usada principalmente para aumentar o conhecimento e as habilidades dos trabalhadores. Programas de medição e análise, sistemas computadorizados de apoio à decisão, videoconferência e até mesmo máquinas-ferramentas são auxiliares, não substitutos de pessoas. Nas redes dinâmicas de personalizadores em massa, a tecnologia ainda automatiza tarefas onde isso faz sentido. Certamente, a tecnologia deve aumentar o conhecimento e as habilidades das pessoas, mas os elementos da personalização em massa exigem que a tecnologia também automatize os links entre os módulos e garanta que as pessoas e as ferramentas necessárias para executá-los sejam reunidas instantaneamente. Redes de comunicação, bancos de dados compartilhados que permitem que todos visualizem as informações do cliente simultaneamente, manufatura integrada ao computador, software de fluxo de trabalho e ferramentas como groupware (como o Lotus Notes) podem automatizar os links para que uma empresa possa reunir exatamente os recursos certos para atender aos desejos e necessidades exclusivos do cliente. Muitos gerentes ainda veem as promessas de tecnologias avançadas através das lentes da produção em massa. Mas para os personalizadores em massa, a promessa da tecnologia não é a fábrica sem luzes ou o back office totalmente automatizado. Ele é usado como uma ferramenta para aproveitar de forma mais eficaz todas as diversas capacidades dos funcionários para atender aos clientes. Embora automatizar os links entre os módulos seja crucial, muitas vezes alguns módulos em si podem ser automatizados adotando, por exemplo, um sistema de fabricação flexível que pode escolher instantaneamente qualquer componente do produto dentro de sua ampla variedade. A fábrica de pagers Bravo da Motorola em Boynton Beach, Flórida, por exemplo, pode produzir pagers — graças à modularidade de hardware e software — em lotes tão pequenos quanto um em poucas horas após a chegada do pedido do cliente. O negócio de pagers também é um bom exemplo de como um personalizador em massa pode automatizar links entre módulos. Na Motorola, um representante de vendas e um cliente projetam juntos, no laptop de um representante, o conjunto de pagers (de 29 milhões de combinações possíveis) que atende exatamente às necessidades desse cliente. Em seguida, a rede dinâmica quase totalmente automatizada assume o controle. O representante conecta o laptop a um telefone e transmite um ou mais designs para a fábrica. Em minutos, um código de barras é criado com todas as etapas que um sistema de manufatura flexível precisa para produzir o pager. Entendendo as diferenças Produção em massa A empresa tradicional de produção em massa é burocrática e hierárquica. Sob supervisão rigorosa, os trabalhadores repetem tarefas repetitivas e estreitamente definidas. Resultado: produtos e serviços padrão de baixo custo. Melhoria contínua Em ambientes de melhoria contínua, equipes multifuncionais capacitadas se esforçam constantemente para melhorar os processos. Os gerentes são treinadores, torcendo pela comunicação e pelos esforços incessantes para melhorar. Resultado: produtos e serviços padrão de baixo custo e alta qualidade. Personalização em massa A personalização em massa exige flexibilidade e rapidez de resposta. Em um ambiente em constante mudança, pessoas, processos, unidades e tecnologia se reconfiguram para oferecer aos clientes exatamente o que eles querem. Os gerentes coordenam indivíduos independentes e capazes, e um sistema de vinculação eficiente é crucial. Resultado: produtos e serviços personalizados, de baixo custo e alta qualidade. Por mais maravilhosos que pareçam esses milagres tecnológicos, é importante perceber que a tecnologia também é potencialmente prejudicial. Os personalizadores em massa devem revisar periodicamente os vínculos que adotaram porque, à medida que o mercado, a natureza de seus negócios e a concorrência mudam e à medida que a tecnologia avança, qualquer sistema de vinculação inevitavelmente se tornará obsoleto. Outra ressalva: nesta era em que os sistemas automatizados lidam diariamente com milhões de pedidos e consultas de clientes feitos por meio de telefones ou sistemas de computador, os personalizadores em massa devem estar constantemente atentos à eliminação de oportunidades de aprender o que seus clientes gostam ou não gostam. As empresas devem sempre possibilitar que seus clientes “abandonem” o sistema automatizado para que possam conversar com uma pessoa real comprometida em ajudá-los. Aprendendo com o fracasso . Na organização mecanicista, aprender a fazer algo melhor é prerrogativa da gerência e de sua coleção de engenheiros e supervisores industriais. Os trabalhadores só precisam aprender a fazer o que lhes é designado; eles também não precisam pensar nisso. O avanço da melhoria contínua foi o reconhecimento de que a experiência e o conhecimento dos trabalhadores podem ajudar os gerentes a resolver problemas de produção e contribuir para reduzir as variações e reduzir os erros. As diferenças entre o aprendizado organizacional em empresas de melhoria contínua e de personalização em massa são mais visíveis quando você vê como as duas tratam os defeitos. As organizações de melhoria contínua as veem como falhas no processo, que os japoneses consideram “tesouros” porque fornecem o conhecimento para resolver problemas e garantir que o fracasso nunca se repita. Nas redes dinâmicas de organizações de personalização em massa, os defeitos são considerados falhas de capacidade: a incapacidade de satisfazer as necessidades de algum cliente ou mercado específico. Eles ainda são tesouros valiosos; mas, em vez de desencadear uma série de atividades de melhoria de processos, esses defeitos exigem que a organização se renove aumentando a flexibilidade de seus processos, unindo-se a outra organização que tenha a capacidade necessária ou até mesmo criando capacidades de processo completamente novas — o que for necessário para garantir que o cliente fique satisfeito e, portanto, que a falha de capacidade não aconteça novamente. Capturar o feedback do cliente sobre falhas de capacidade é crucial para manter qualquer vantagem que a personalização em massa produza. Uma empresa que faz isso bem é a USAA, que direciona seus serviços financeiros e bens de consumo para eventos na vida de um cliente, como comprar uma casa ou carro, casar ou ter um bebê. Seu sistema de informações permite que os representantes de vendas obtenham feedback do cliente rapidamente por telefone e o encaminhem instantaneamente ao departamento apropriado para análise e ação. Na Computer Products, Inc., fabricante de fontes de alimentação, gerentes e engenheiros de marketing ligam para os clientes todos os dias, não para fazer uma venda, mas para entender seus problemas e necessidades e discutir ideias de produtos. Em seguida, eles inserem as informações em um banco de dados que serve como uma referência inestimável em todo o ciclo de desenvolvimento do produto. A Applied Digital Data Systems, uma unidade da subsidiária NCR da AT&T, usa um sistema de banco de dados para armazenar todas as informações de produção, incluindo comentários e sugestões dos trabalhadores, e depois as analisa regularmente para melhorar seus processos e produtos. A capacidade de coprojetar e até mesmo coproduzir produtos com os clientes fornece aos personalizadores em massa a capacidade de capturar novos conhecimentos valiosos. Os sistemas da Motorola e da USAA são bons exemplos disso, assim como os da Bally Engineered Structures Inc. (veja o encarte, “Superando os obstáculos em Bally”). Isso é muito diferente do que acontece nas organizações de produção em massa e de melhoria contínua. Normalmente, nesses ambientes, quase não há interações individuais com os clientes que gerem novos conhecimentos. Superando os obstáculos em Bally Em 1990, Tom Pietrocini, presidente da Bally Engineered Structures Inc. de Bally, Pensilvânia, decidiu que sua empresa precisava se tornar uma personalizadora em massa para sobreviver. Ele concluiu que a Bally precisava mudar de uma empresa que fabricava produtos específicos, como salas refrigeradas e refrigeradores, para uma que pudesse fabricar uma gama crescente de produtos adaptados às necessidades individuais dos clientes, mas ao custo de produtos padrão produzidos em massa. Idealmente, o que esses produtos poderiam ser determinados em grande parte pela forma como os clientes queriam que a Bally usasse seu conjunto de recursos, esperançosamente cada vez maior, para satisfazê-los. É muito cedo para reivindicar a vitória. Com seus mercados ainda gravemente deprimidos, a Bally está com dificuldades. Mas sua linha de produtos foi ampliada para incluir até mesmo salas limpas para a indústria farmacêutica, e hoje cada produto é feito sob medida para cada cliente. Muito mais significativas são as mudanças radicais na empresa que possibilitaram a mudança para a personalização em massa, como a reestruturação das capacidades do processo em módulos que podem ser reunidos nos números e combinações necessários para criar qualquer coisa que um determinado cliente busque. Quando Pietrocini ingressou na Bally em 1983, era uma produtora de massa séria e de alto custo que estava lutando para competir em uma indústria madura e cíclica que logo seria devastada por guerras de preços. Ela se posicionou como uma fabricante de “qualidade”, uma estratégia que a levou à posição nada invejável de ter que persuadir os clientes a pagar prêmios cada vez mais altos por seus produtos ligeiramente melhores. Percebendo que isso era insustentável, Pietrocini começou a transformar a Bally em uma fabricante enxuta e econômica que poderia crescer ganhando participação no mercado. Ele esperava conseguir isso usando a abordagem de melhoria contínua para reduzir significativamente o número de defeitos e o tempo necessário para atender aos pedidos. Ao longo de vários anos, ele quebrou barreiras entre funções, criou equipes de qualidade que tinham ampla liberdade para fazer mudanças e incutiu nos funcionários a crença de que era responsabilidade de cada pessoa não apenas fazer um trabalho, mas descobrir maneiras de fazê-lo melhor. Ele desenvolveu uma organização na qual as pessoas conversavam entre si sobre problemas de produção e gostavam de resolvê-los juntas. Eles foram motivados pela visão de ser a empresa número um de refrigeradores ambulantes. A Bally estava fazendo progressos consideráveis na melhoria de sua qualidade e alinhando seus custos com o resto do setor quando ocorreu a última recessão. Isso deixou a já impressionante indústria de joelhos. Antes de ingressar na Bally, Pietrocini trabalhou no ramo de autopeças, onde expandiu duas vezes as operações e precisou reduzi-las drasticamente durante as crises de petróleo induzidas pela OPEP. Depois dessas experiências dolorosas, ele relutou em supor que o mercado de Bally se recuperaria totalmente após a recessão. Ele julgou que a melhoria contínua por si só não seria capaz de salvar a empresa e, em vez disso, decidiu transformá-la em uma organização que prospera com a instabilidade dos clientes e a turbulência dos mercados. Ao contrário de muitos CEOs que embarcaram no caminho da personalização em massa e tropeçaram mal, Pietrocini comprometeu sua empresa com os olhos bem abertos. Ele entendeu que se tornar um personalizador em massa implicaria mudanças radicais na estrutura organizacional, nos sistemas e na cultura. E durante os últimos três anos, ele conseguiu transformar metodicamente o $ Empresa de 50 milhões. Essa transformação não teria sido possível se Bally ainda fosse uma produtora em massa. Naquela época, ninguém na indústria pensava muito nos clientes, muito menos em suas necessidades e desejos. Além dos níveis de qualidade e custo que estavam fora de sintonia com os do setor, a inovação — em termos de produtos e processos — havia estagnado na Bally. Embora os esforços de melhoria contínua tenham dado a Bally a chance de dar o salto para a personalização em massa, os pilares dessa abordagem também eram obstáculos que precisavam ser removidos. Até mesmo a percepção dos funcionários sobre o que era o negócio da Bally atrapalhou a transformação. Como parte do esforço de melhoria contínua, Pietrocini trabalhou para convencer os funcionários de que eles eram membros integrantes do que seria “a melhor empresa de refrigeradores ambulantes”. Tudo bem quando um bom objetivo era continuar fazendo hoje o que foi feito ontem, só que melhor. Mas essa percepção foi um impedimento para se tornar um personalizador em massa. Os trabalhadores questionaram, por exemplo, se a Bally deveria fabricar refrigeradores de alta pressão, que processam alimentos em vez de apenas armazená-los. Agora, Pietrocini está tentando fazer com que os funcionários vejam a empresa em termos de suas capacidades e valores, e não como fabricante de um conjunto concreto de produtos. Ele prega que coisas como eficiência, flexibilidade e qualidade são o fim, e não o meio, para alcançar um propósito bastante limitado. Ele ressalta que as demandas dos clientes e a ampla variedade de recursos de processo da Bally determinarão o que ela criará. Pietrocini também teve que encontrar maneiras de garantir que as capacidades de Bally continuassem se expandindo. Ele incentivou os funcionários a ouvir e aprender com cada cliente, e não apenas a depender de defeitos relatados pelo cliente ou de pesquisas periódicas de satisfação do cliente para obter feedback, como era a tradição. A experiência de Bally com um cliente é um bom exemplo. Esse cliente decidiu abandonar Bally porque o piso de seu freezer continuou se desgastando em menos de 18 meses. Os engenheiros da Bally descobriram que o cliente estava limpando os congeladores com vapor quente, algo que eles não foram projetados para suportar. A Bally nunca teria conseguido aprimorar a tecnologia existente para fabricar seus produtos a ponto de suportar esse tipo de punição, mas a empresa não simplesmente considerou o cliente tão irracional quanto poderia ter feito no passado. Em vez disso, uma equipe de projeto composta por pessoas de várias áreas da empresa trabalhou em uma solução em tempo parcial por dois anos. Por fim, a equipe desenvolveu uma tecnologia patenteada completamente nova que evitava que a umidade entrasse nas fendas e destruísse o piso. Bally não apenas reconquistou esse cliente, mas também usou a tecnologia para outros. A estrutura de Bally também teve que mudar radicalmente para dar o salto para a personalização em massa. Antes de Pietrocini ingressar na empresa, a Bally produzia painéis modulares que, teoricamente, deveriam ter permitido personalizar pedidos individuais. Mas a estrutura da organização era tão rígida que tornava isso muito difícil. Os clientes precisavam escolher entre um determinado número de ofertas de produtos padrão em um catálogo. Então, devido à forma burocrática com que a empresa processava os pedidos, demorou semanas apenas para levá-los ao chão de fábrica. Além disso, os processos de fabricação foram organizados em uma ordem sequencial que não deixou espaço para modificações. Agora, a Bally não apenas dividiu seu conjunto de processos altamente integrado, mas também o expandiu bastante. Antigamente, quando todos os pedidos chegavam ao chão de fábrica, os painéis de espuma, as capas metálicas, os cantos, os pisos, os tetos, as portas e as unidades de refrigeração necessários para resfriar a estrutura eram construídos basicamente nessa sequência. Desde então, o número de opções de clientes aumentou de 12 para 10.000. E para criar essas opções, a Bally aumentou consideravelmente seu número de módulos de processo, para oferecer recursos como construção soldada e uma gama muito maior de acabamentos e sistemas de controle elétrico e aéreo. Agora, módulos diferentes são necessários para fazer cada pedido específico, seja para um resfriador de jateamento, uma sala limpa ou um freezer que possa suportar a limpeza a vapor. O sistema nervoso da nova rede dinâmica de Bally é um sofisticado sistema de gerenciamento de informações que Bally chama de rede de inteligência conduzida por computador (CDIN). Um representante de vendas pode personalizar cada pedido no escritório do cliente em um laptop conectado ao CDIN por meio de um modem. Depois que o projeto é concluído, o software de fabricação no CDIN define a combinação precisa dos módulos de processo necessários para fabricar o produto. A rede conecta eletronicamente todos na empresa, bem como representantes de vendas, fornecedores e clientes independentes. Os bancos de dados do CDIN contêm quase todas as informações que a Bally usa, incluindo leads, cotações, designs, pedidos de compra e as habilidades e experiências de todos os funcionários da Bally. Isso permite que todos acessem as informações que precisam saber sem ter que lidar com limites funcionais. Também permite que todos encontrem rapidamente as pessoas que têm as habilidades necessárias para qualquer problema que surja. “Somos uma empresa de 400 pessoas que se comporta como se fosse uma empresa de 4 pessoas, que conversam entre si todos os dias para decidir a melhor forma de satisfazer o cliente do momento”, diz Pietrocini. Criando uma visão Além de atitudes diferentes em relação às interações com os clientes, os líderes de empresas de melhoria contínua e os personalizadores em massa promovem abordagens muito diferentes para o futuro. Os primeiros acham que sabem o que a organização precisa fazer para ter sucesso no futuro, enquanto os segundos acreditam que é impossível saber e é uma heresia tentar, porque o futuro deve ser moldado por cada pedido sucessivo do cliente. Líderes de organizações de melhoria contínua fornecem uma visão não apenas do que deve ser feito hoje, mas também do que precisa ser realizado amanhã, e isso pode funcionar, desde que o mercado seja relativamente estável. Sua visão é frequentemente expressa em termos de algum ideal competitivo de satisfação do cliente. “Ser o melhor”, da Allstate, “Nunca deixe o melhor atrapalhar o melhor”, da Federal Express, e “Fornecer os melhores produtos, serviços, sistemas e inteligência para ambientes de escritório do mundo”, da Steelcase, são bons exemplos. A visão comum fornece a todos na empresa a motivação, a direção e o controle necessários para continuar melhorando o tempo todo. Sem uma visão sustentada, as tentativas de melhoria de processos de uma empresa podem se perder na moda do “programa do mês” ou na boca para fora da qualidade. O mercado altamente turbulento do customizador em massa, com sua demanda em constante mudança por inovação e produtos e serviços personalizados, não resulta em uma visão clara e compartilhada desse mercado. Um produto padrão ou uma visão de mercado não é apenas insuficiente; simplesmente não faz sentido. Em um verdadeiro ambiente de personalização em massa, ninguém sabe exatamente o que o próximo cliente desejará e, portanto, ninguém sabe exatamente qual produto a empresa criará em seguida. Ninguém sabe quais janelas de oportunidades de mercado se abrirão e, portanto, ninguém pode criar uma visão de longo prazo de determinados produtos para atender a esses mercados. Mas todo mundo sabe que o próximo cliente vai querer alguma coisa e que a próxima oportunidade de mercado está em algum lugar. Muitas empresas estão articulando esse cenário usando palavras como “qualquer coisa”, “em qualquer lugar” e “a qualquer hora”. Peter Kann, diretor executivo da Dow Jones, descreve o objetivo estratégico de sua organização como fornecer “notícias e informações comerciais e financeiras de qualquer maneira, onde e quando os clientes quiserem recebê-las”. A visão da Nissan para o ano 2000 são os “Cinco A's”: qualquer volume, a qualquer hora, qualquer pessoa, em qualquer lugar e qualquer coisa. O grupo de pagers da Motorola tem um anúncio de TV que pergunta: “Como você usa o pager da Motorola?” Várias pessoas respondem com frases como “A qualquer hora”, “Para qualquer coisa” e “Em qualquer lugar que eu quiser”. Não importa como sejam chamadas, essas ideologias dizem duas coisas sobre uma organização: uma, não sabemos exatamente o que teremos que fornecer a quem, e segunda, dentro de nosso crescente leque de capacidades, sabemos que temos ou podemos adquirir as capacidades para oferecer aos clientes o que eles querem. Líderes que conseguirem articular essa ideologia e criar a rede dinâmica que pode fazer isso acontecer terão sucesso em levar suas organizações muito além da melhoria contínua para a nova arena competitiva de personalização em massa.

Fazendo a personalização em massa funcionar

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