Hacer que la personalización masiva funcione

La mejora continua en Toyota Motor Company es ahora una leyenda empresarial. Durante tres décadas, Toyota reclutó a sus empleados en una campaña incansable para encontrar métodos más rápidos y eficientes para desarrollar y fabricar coches baratos y sin defectos. Los resultados fueron estupendos. Toyota se convirtió en el punto de referencia de la industria del automóvil en cuanto a calidad y bajo coste. Sin embargo, no puede decirse lo mismo de la personalización masiva, el último esfuerzo pionero de Toyota. Con las empresas estadounidenses por fin poniéndose al día, los altos directivos de Toyota se propusieron, a finales de la década de 1980, utilizar su fuerza laboral flexible y altamente cualificada para fabricar productos variados y, a menudo, personalizados de forma individual, con el bajo coste de los productos estandarizados y producidos en masa. Vieron este enfoque como una etapa más avanzada de mejora continua. A principios de 1992, Toyota parecía estar en camino de lograr sus objetivos de reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos a 18 meses, ofrecer a los clientes una amplia gama de opciones para cada modelo y fabricar y entregar un coche hecho por encargo en un plazo de tres días. Sin embargo, en los últimos 18 meses, Toyota ha tenido problemas y ha tenido que retirarse, al menos temporalmente, de su objetivo de convertirse en un personalizador masivo. A medida que los costes de producción se disparaban, los altos directivos ampliaron el desarrollo de los productos y los ciclos de vida de los modelos y pidieron a los concesionarios que llevaran más inventario. Después de que las investigaciones de Toyota revelaran que 20 % de las variedades de productos representaron 80 % de las ventas, redujo su gama de ofertas en una quinta parte. ¿Qué ha pasado? ¿El nuevo objetivo de Toyota estaba fuera de lugar en primer lugar o el programa de personalización masiva fue víctima de una época económica difícil? Muchos analistas creen que la recesión de Japón y la devaluación del dólar frente al yen fueron las culpables de la retirada de Toyota. Estos factores habían socavado la posición competitiva de la empresa y estaban provocando la caída de sus beneficios. Pero, según los altos directivos de Toyota, estas no fueron las únicas razones de la reducción de personal de la empresa. Reconocieron que habían aprendido por las malas que la personalización masiva no es simplemente una mejora continua, además. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos de las empresas de fabricación y servicios que se han esforzado por mejorar continuamente no se dan cuenta de que la personalización masiva es una forma distinta y, en general, muy desconocida de hacer negocios. Este error es comprensible. Las frecuentes mejoras de los procesos generadas por la mejora continua pueden aumentar la flexibilidad inherente de esos procesos. Y, a medida que la fuerza laboral mejora cada vez más y amplía su gama de habilidades, puede encargarse de un conjunto de tareas cada vez más complejas, como montar una variedad de productos o prestar servicios personalizados. Si bien los ejecutivos tienen razón al pensar que la mejora continua es un requisito previo para la personalización masiva, una cosa está quedando clara a partir de las experiencias de empresas como Toyota, Amdahl y Dow Jones. La mejora continua y la personalización masiva requieren estructuras organizativas, valores, funciones y sistemas de gestión, métodos de aprendizaje y formas de relacionarse con los clientes muy diferentes. En los sistemas de mejora continua, los equipos estrechamente vinculados unen funciones dispares que normalmente interactúan entre sí de manera predecible y secuencial. Un sello distintivo es la convicción de que cada proceso debe contribuir a la satisfacción del cliente mediante el logro constante y gradual de una mayor calidad. Pero una gran diferencia con los sistemas de personalización masiva es que los trabajadores no cuestionan el diseño básico del producto que se les asigna crear, sino que asumen que es lo que los clientes quieren. La mejora continua organiza a los trabajadores escolares en herramientas y técnicas para ayudarlos a mejorar las tareas que deben realizar. El precepto fundamental es aprender haciendo una tarea y, después, hacerla mejor. Los directores de estas organizaciones llevan a todos a una misión incansable de eliminar el despilfarro y mejorar la calidad con la visión de «ser los mejores» y, al mismo tiempo, garantizar resultados fiables en las tareas rutinarias. Estos directores se esfuerzan eternamente por estrechar los vínculos entre los procesos para que cada equipo y cada trabajador individual sepa cómo su función afecta a los demás y, en última instancia, a la calidad del producto o servicio. Deben ser entrenadores que insten constantemente a los empleados a interactuar, conversar, mejorar y hacer lo que es correcto para el equipo. Intentan fomentar valores que creen un sentido de comunidad porque los intereses de la persona están incluidos en los intereses del equipo, la empresa y el cliente. La personalización masiva, por otro lado, requiere un red dinámica de unidades operativas relativamente autónomas. Cada uno módulo suele ser un proceso o tarea específicos, como fabricar un componente determinado, un método de soldadura distintivo o realizar una verificación crediticia. Los módulos, que pueden incluir proveedores y vendedores externos, normalmente no interactúan ni se unen en la misma secuencia cada vez. Más bien, la combinación de cómo y cuándo interactúan para crear un producto o prestar un servicio cambia constantemente en respuesta a lo que cada cliente quiere y necesita. Al tratar continuamente de cumplir estas exigencias, la organización de personalización masiva aprende las nuevas capacidades que necesita. Sus empleados buscan aumentar sus propias habilidades, así como las de la unidad y la red, en una campaña interminable para ampliar el número de formas en que la empresa puede satisfacer a los clientes. Los gerentes en estos entornos en constante cambio son coordinadores cuyo éxito depende de lo bien que perfeccionen los enlaces que forman la red dinámica. Se esfuerzan por hacer que sea cada vez más fácil y menos costoso que los módulos de proceso se unan para satisfacer las solicitudes únicas de los clientes. Y lideran el esfuerzo por aumentar la gama de cosas que la organización puede hacer. Deben crear una cultura que dé gran valor a la diversidad de capacidades de los empleados, ya que cuanto mayor sea la diversidad de los módulos, mayor será la gama de personalización que la organización puede ofrecer. Todo esto se reduce a que la personalización masiva es un mundo totalmente diferente al de la mejora continua. Es un mundo en el que la naturaleza impredecible de las demandas de cada cliente se considera una oportunidad. Para aprovechar esa oportunidad, la organización debe generar nuevos equipos de productos de forma continua. La clave del éxito es diseñar un sistema de enlace que pueda reunir todos los módulos que sean necesarios de forma instantánea, económica, fluida y sin fricciones. Cuando la personalización masiva no puede funcionar No cabe duda de que la mejora continua puede ser un subconjunto de la personalización masiva. Las unidades operativas autónomas de un personalizador masivo pueden y deben esforzarse por mejorar continuamente sus procesos. Pero como Toyota, por su parte, parece haberse dado cuenta finalmente, la personalización masiva no puede ser un subconjunto de la mejora continua. Una de las principales causas de los problemas recientes de Toyota fue que perseguía una personalización masiva, pero había conservado las estructuras y los sistemas de las organizaciones de mejora continua. Al hacer esto, Toyota acabó sin éxito en la personalización masiva y, al mismo tiempo, socavó sus esfuerzos de mejora continua. Por ejemplo, Toyota supuso que su fuerza laboral había adquirido las habilidades necesarias para gestionar la producción de su gama de productos, en rápido crecimiento. Pero cuando las tareas que cambiaban con frecuencia chocaron contra el límite de las capacidades de los trabajadores, los directivos no se dieron cuenta de que los problemas se debían a la falta de transformación de la organización. En lugar de desarrollar la red flexible necesaria para que una organización de personalización masiva funcionara, los directivos de Toyota recurrieron a las máquinas. Con el tiempo, esto acabó debilitando las habilidades de los trabajadores y, por lo tanto, infringiendo un principio esencial de la mejora continua. También provocó fricción interna. Una de las medidas que tomó Toyota fue invertir mucho en robots. Pero como comentó más tarde un directivo de Toyota: «Los robots no hacen sugerencias». Toyota también instaló monitores en algunas estaciones de la línea de montaje que indicaban a los trabajadores cómo armar un automóvil en particular. Y la empresa instaló focos controlados por ordenador que iluminaban las papeleras que contenían los componentes correctos. Estas medidas privaron a los empleados de la oportunidad de aprender y pensar en los procesos y, por lo tanto, redujeron su capacidad de mejorarlos. Otro gran problema en Toyota fue que la proliferación de productos cobró vida propia. Al igual que los mejoradores continuos sin sentido, los ingenieros crearon funciones técnicamente elegantes independientemente de si los clientes querían opciones adicionales. En la personalización masiva, la demanda de los clientes impulsa las variedades de modelos. Un tercer problema surgió cuando la dirección de Toyota, en su búsqueda de una personalización económica, obligó a los equipos de desarrollo de productos a utilizar componentes más comunes en todos sus modelos. En Toyota, los líderes del proyecto son los principales responsables del desarrollo de un modelo determinado, pero diferentes equipos desarrollan componentes individuales, como los sistemas de frenos o las transmisiones, que idealmente se utilizarán en varios modelos. Los líderes del proyecto consideraron que la creciente presión para compartir los componentes los obligaba a comprometer sus modelos y empezaron a resistirse. Con el tiempo, la empresa no pudo alcanzar los niveles objetivo para compartir la experiencia en diseño, los componentes y los procesos de producción, y los costes generales de desarrollo de productos aumentaron. Otras empresas también han estado intentando lograr una personalización masiva con resultados que no son óptimos. Algunas de sus experiencias destacan los posibles escollos a los que pueden enfrentarse las empresas al intentar dar este salto. Nissan, Mitsubishi y Mazda se han topado con muchos de los mismos problemas que han perjudicado a Toyota. Según se informa, Nissan, por ejemplo, tenía 87 tipos diferentes de volantes, la mayoría de los cuales eran grandes hazañas de ingeniería. Pero los clientes no querían muchas de ellas y no les gustaba tener que elegir entre tantas opciones. Amdahl, que basó su negocio en una estrategia de bajo coste, pero nunca pasó a la mejora continua, adoptó un objetivo similar al de Toyota: ofrecer un mainframe personalizado en una semana. Sin embargo, Amdahl no logró su objetivo mediante capacidades de proceso flexibles, una red dinámica ni nada parecido a la personalización masiva. Almacenó inventario para todas las combinaciones posibles que los clientes pudieran pedir, un enfoque que acabó cargándolo con cientos de millones de dólares en exceso de inventario. Dow Jones, a través del Wall Street Journal y sus demás recursos de recopilación de noticias, tienen un depósito de información que puede personalizar y, luego, entregar de varias maneras, incluidas cadenas de noticias, faxes y sistemas informáticos en línea. Sin embargo, el Dow Jones aún no ha encontrado la fórmula correcta para los servicios de embalaje a un precio bajo que le permita aumentar su cuota de mercado. Sospechamos que hay dos factores responsables. Parece que el Dow Jones está intentando lanzar un producto un tanto personalizado en lugar de determinar primero lo que los clientes realmente necesitan y cómo quieren que se entregue. La empresa tampoco parece haber desarrollado las capacidades organizativas que le permitan reducir sus costes lo suficiente como para expandir el aún emergente mercado de información personalizada. A pesar de que muchas empresas tienen dificultades, muchas más se están uniendo a la misión. La apelación es comprensible. La personalización masiva ofrece una solución a un dilema básico que ha afectado a generaciones de ejecutivos. Abriendo nuevos caminos Hasta que la adopción generalizada de la mejora continua comenzó hace unos 15 años, las dicotomías o las dicotomías dictaban la mayoría de las decisiones gerenciales. Una empresa podría seguir una estrategia de suministro de grandes volúmenes de bienes o servicios estandarizados a un bajo coste, o podría decidir fabricar productos personalizados o muy diferenciados en volúmenes más pequeños y a un coste elevado. En otras palabras, las empresas tenían que elegir entre ser productores en masa eficientes o ser empresas especializadas innovadoras. Se supuso que la calidad y el bajo coste y la personalización y el bajo coste eran compensaciones. Este viejo dicho competitivo se basaba en la idea, aparentemente bien fundamentada, de que las dos estrategias requerían formas de gestión muy diferentes y, por lo tanto, dos formas organizativas distintas. El mecanicista la organización, llamada así por el énfasis de la dirección en automatizar las tareas y tratar a los trabajadores como máquinas, consiste en una estructura burocrática de puestos definidos funcionalmente y altamente compartimentados. Los gerentes e ingenieros industriales estudian y definen las tareas, y los trabajadores las ejecutan. Los empleados aprenden su trabajo siguiendo reglas rígidas bajo una estricta supervisión. Por el contrario, el orgánico la organización, llamada así por su naturaleza fluida y en constante cambio, se caracteriza por una estructura adaptable de trabajos poco definidos. Por lo general, están en manos de artesanos altamente cualificados. Aprenden a través de los aprendizajes y la experiencia, se rigen por estándares personales o profesionales y les motiva el deseo de crear un producto único o innovador. La organización mecanicista, ya sea en un entorno de fabricación o de servicios, proporciona a los gerentes el control y la previsibilidad necesarios para lograr altos niveles de eficiencia. La organización orgánica produce la destreza necesaria para seguir una estrategia de diferenciación o de nicho. Sin embargo, cada una de estas formas organizativas tiene limitaciones innatas que, en el pasado, obligaban a los directivos a elegir una u otra. Casi todos los cambios son un anatema para la organización mecanicista. Y el arte y la informalidad en el centro de la organización orgánica desafían los esfuerzos por regular y controlar. El desarrollo de los modelos de mejora continua y personalización masiva demuestra que las empresas puede superar las tradicionales compensaciones. En otras palabras, las empresas pueden tenerlo todo. La mejora continua ha permitido a miles de empresas obtener costes más bajos que los productores en masa tradicionales y, aun así, lograr la calidad distintiva de los productores artesanales. Pero la personalización masiva ha permitido a sus seguidores, que son tan variados como Motorola, Bell Atlantic, la diversificada aseguradora United Services Automobile Association (USAA), TWA Getaway Vacations y Hallmark, ir un paso más allá. Estas empresas están consiguiendo costes bajos, alta calidad y la capacidad de fabricar productos muy variados, a menudo personalizados de forma individual. ¿Está su empresa preparada para la personalización masiva? Dado que lograr una personalización masiva requiere nada menos que una transformación de la empresa, los gerentes deben evaluar si sus empresas deben hacerlo y si, de hecho, pueden llevar a cabo la transformación. No todos los mercados son adecuados para la personalización masiva. Los clientes de productos básicos como el petróleo, el gas y el trigo, por ejemplo, no exigen diferenciación. En otros mercados, como los servicios públicos y los servicios gubernamentales, la regulación a menudo prohíbe la personalización. En algunos mercados, las posibles variaciones en los servicios o productos simplemente tienen poco valor para los clientes. Además, la variedad en sí misma no es necesariamente una personalización y puede resultar peligrosamente cara. Hoy en día, algunos minoristas y supermercados de electrónica de consumo están sufriendo una reacción violenta por parte de los clientes confundidos por una gama de opciones demasiado amplia. La mejora continua seguirá siendo una estrategia muy viable para las empresas cuyos mercados son relativamente estables y predecibles. Pero las empresas cuyos mercados están muy turbulentos debido a factores como los cambios en las necesidades de los clientes, los avances tecnológicos y la disminución del ciclo de vida de los productos están listas para la personalización masiva. Sin embargo, para tener la oportunidad de convertirse con éxito en un personalizador masivo, las empresas primero deben alcanzar altos niveles de calidad y habilidades y un bajo coste. Por esta razón, parece imposible que los productores en masa den el salto sin pasar primero por una mejora continua. Westpac, el gigante australiano de servicios financieros, es un buen ejemplo. Gastó enormes sumas en intentar convertirse en un personalizador masivo mediante la automatización tanto de la creación como de la entrega de sus productos. Quería instalar componentes básicos de software que le permitieran crear nuevos productos financieros, como hipotecas y valores, con mayor rapidez. Estratégicamente, la jugada tenía sentido. La desregulación había generado una vertiginosa variedad de nuevos productos y servicios, y la intensificación de la competencia había provocado una importante presión a la baja sobre los precios. Westpac intentó superar la mejora continua pasando directamente de la producción en masa a la personalización masiva. Los desafíos de automatizar procesos inflexibles, basarse en productos osificados e intentar crear una red fluida dentro de una organización jerárquica, especialmente en un momento en que la empresa se encontraba en una mala situación financiera debido a la intensificación de la competencia en los mercados deprimidos, resultaron ser demasiado difíciles. Westpac ha tenido que reducir significativamente sus ambiciosos sueños de convertirse en una fábrica de productos a medida. Como hemos destacado, incluso una empresa que domine la mejora continua debe cambiar radicalmente su forma de gestionar para convertirse en un exitoso personalizador masivo. Una empresa debe separar los equipos multifuncionales y duraderos y las sólidas relaciones que se han creado para la mejora continua a fin de formar redes dinámicas. Debe cambiar el enfoque del aprendizaje de los empleados, pasando de la mejora gradual de los procesos a la generación de capacidades cada vez mayores. Y los líderes deben reemplazar la visión de «ser los mejores» en un sector por una ideología de satisfacer lo que los clientes quieren, cuando lo quieren. La organización mecanicista tradicional, destinada a lograr una producción en masa de bajo coste, está segmentada en compartimentos muy estrechos, a menudo denominados silos funcionales o verticales, cada uno de los cuales realiza una tarea aislada. La información se pasa por alto y las decisiones se dictan. La compensación de los empleados, que son vistos como simples engranajes del engranaje, se basa generalmente en niveles o categorías de trabajo estandarizados y definidos de forma limitada. En las organizaciones que mejoran continuamente, el sistema de control es mucho más horizontal, aunque nunca del todo. Cada vez más, los equipos no solo tienen la responsabilidad sino también la autoridad sobre un problema o área de tareas. Estas organizaciones están pasando a descripciones de puestos mucho más generalizadas y superpuestas, así como a una compensación basada en equipos. Cuando el objetivo es la personalización masiva, las organizaciones estructuradas en torno a equipos multifuncionales pueden crear silos horizontales tan aislados y, en última instancia, perjudiciales para la salud a largo plazo de la organización como lo han sido los silos verticales. Cuando Toyota amplió drásticamente su variedad, por ejemplo, descubrió que los equipos estrechamente vinculados no compartían fácilmente más allá de sus límites para mejorar las capacidades generales de la empresa. Como resultado, los costes de aumentar la variedad superaron rápidamente cualquier valor que se creara para los clientes. Para lograr una personalización masiva exitosa, los gerentes primero tienen que convertir sus procesos en módulos. En segundo lugar, tienen que crear una arquitectura para vincularlos que les permita integrarse rápidamente en la mejor combinación o secuencia necesaria para personalizar los productos o servicios. La coordinación de la red dinámica general suele estar centralizada, mientras que cada módulo conserva la autoridad operativa para su proceso en particular. Las descripciones de los puestos se hacen cada vez más amplias e incluso pueden desaparecer. Y la compensación de cada módulo, ya sea un equipo o una persona, se basa en la singularidad y el valor de las contribuciones que hace a la producción del producto. Hacer que la personalización masiva funcione La clave para coordinar los módulos del proceso es un sistema de vinculación con cuatro atributos clave. 1. Instantáneo. Los procesos deben poder vincularse entre sí lo más rápido posible. En primer lugar, el producto o servicio que cada cliente desea debe definirse rápidamente, preferiblemente en colaboración con el cliente. Los personalizadores masivos, como Dell Computer, Hewlett-Packard, AT&T y LSI Logic, utilizan un software especial que registra los deseos de los clientes y los traduce en un diseño de los componentes necesarios. Luego, el diseño se traduce rápidamente en un conjunto de procesos, que se integran rápidamente para crear el producto o servicio. 2. Sin coste. Más allá de la inversión inicial necesaria para crearlo, el sistema de enlaces debe aumentar lo menos posible el coste de fabricación del producto o servicio. Muchas empresas de servicios tienen bases de datos que ponen a disposición toda la información que conocen sobre sus clientes y sus requisitos en todos los módulos, por lo que no es necesario regenerar nada nuevo. USAA, por ejemplo, utiliza tecnología de imagen que puede escanear y almacenar electrónicamente el papeleo y una base de datos para toda la empresa, de modo que todos los representantes que entren en contacto con un cliente sepan todo sobre él. 3. Sin fisuras. Un ejecutivo de IBM comentó una vez, correctamente: «Siempre envía su organización». Lo que quiso decir es que si tiene puntos débiles en su organización, tendrá puntos débiles en su producto, como programas que no funcionan bien juntos en un sistema informático. Dado que una red dinámica consiste básicamente en construir una nueva, equipo instantáneo para hacer frente a cada interacción con el cliente, las ocasiones para «mostrar las costuras» son muchas. La reciente adopción de trabajadores sociales o administradores de casos es una forma en que empresas de servicios como USAA e IBM Credit Corporation lo evitan. Estas personas son responsables de la relación de la empresa con el cliente y de coordinar la creación del producto o servicio personalizado. Se aseguran de que no aparezcan costuras. 4. Sin fricción. Las empresas que siguen mejorando predominantemente de forma continua pueden ser las que tengan más problemas para alcanzar este atributo. La necesidad de crear equipos instantáneos para cada cliente de una red dinámica no deja tiempo para la amplia creación de equipos que se lleva a cabo en las organizaciones que mejoran continuamente. Los equipos instantáneos deben funcionar sin problemas desde el momento de su creación, por lo que las tecnologías de la información y la comunicación son obligatorias para lograr este atributo. Estas tecnologías son necesarias para encontrar a las personas adecuadas, para definir y crear límites para su tarea colectiva y para permitirles trabajar juntas de forma inmediata sin la ventaja de haberse conocido nunca. Uso de la tecnología En las organizaciones mecanicistas, el uso principal de la tecnología es automatizar las tareas, sustituyendo la mano de obra humana por máquinas mecánicas o digitales. Las personas son fuentes de variación y son relativamente caras, por lo que los productores masivos suelen tratar de automatizar sus empresas en la medida de lo posible. Esto tiene el efecto natural de reducir el número y las habilidades de la fuerza laboral. En las empresas de mejora continua, en las que a los trabajadores no solo se les permite, sino que también se les anima a pensar en su trabajo y en cómo se pueden mejorar los procesos, la tecnología se utiliza principalmente para aumentar los conocimientos y las habilidades de los trabajadores. Los programas de medición y análisis, los sistemas computarizados de apoyo a la toma de decisiones, las videoconferencias e incluso las máquinas herramienta son ayudas, no sustituyen a las personas. En las dinámicas redes de personalizadores masivos, la tecnología sigue automatizando las tareas cuando tiene sentido. No cabe duda de que la tecnología debe aumentar los conocimientos y las habilidades de las personas, pero los elementos de la personalización masiva requieren que la tecnología también automatice los enlaces entre los módulos y garantice que las personas y las herramientas necesarias para ejecutarlos se unan al instante. Las redes de comunicación, las bases de datos compartidas que permiten a todos ver la información de los clientes simultáneamente, la fabricación integrada por ordenador, el software de flujo de trabajo y herramientas como el software colaborativo (como Lotus Notes) pueden automatizar los enlaces para que una empresa pueda reunir exactamente los recursos adecuados para satisfacer los deseos y necesidades únicos del cliente. Muchos directivos siguen viendo las promesas de las tecnologías avanzadas desde la perspectiva de la producción en masa. Pero para los personalizadores masivos, la promesa de la tecnología no es la fábrica de luces apagadas ni la oficina administrativa totalmente automatizada. Se utiliza como una herramienta para aprovechar de manera más eficaz todas las diversas capacidades de los empleados para atender a los clientes. Si bien la automatización de los enlaces entre los módulos es crucial, a menudo algunos módulos en sí mismos se pueden automatizar mediante la adopción, por ejemplo, de un sistema de fabricación flexible que puede elegir al instante cualquier componente del producto dentro de su amplia variedad. La fábrica de buscapersonas Bravo de Motorola en Boynton Beach (Florida), por ejemplo, puede producir localizadores —gracias a la modularidad del hardware y el software— en lotes tan pequeños como uno pocas horas después de la llegada del pedido de un cliente. El negocio de los buscapersonas también es un buen ejemplo de cómo un personalizador masivo puede automatizar los enlaces entre los módulos. En Motorola, un representante de ventas y un cliente diseñan juntos, en el ordenador portátil de un representante, el conjunto de buscapersonas (de 29 millones de combinaciones posibles) que se adapta exactamente a las necesidades del cliente. Luego, la red dinámica casi totalmente automatizada toma el relevo. El representante conecta el portátil a un teléfono y transmite uno o más diseños a la fábrica. En cuestión de minutos, se crea un código de barras con todos los pasos que un sistema de fabricación flexible necesita para producir el buscapersonas. Entender las diferencias Producción en masa La empresa de producción en masa tradicional es burocrática y jerárquica. Bajo una estrecha supervisión, los trabajadores repiten tareas repetitivas y definidas de forma limitada. Resultado: bienes y servicios estándar de bajo coste. Mejora continua En entornos de mejora continua, los equipos multifuncionales y empoderados se esfuerzan constantemente por mejorar los procesos. Los directivos son entrenadores que fomentan la comunicación y los esfuerzos incesantes por mejorar. Resultado: productos y servicios estándar y de alta calidad y bajo coste. Personalización masiva La personalización masiva exige flexibilidad y una capacidad de respuesta rápida. En un entorno en constante cambio, las personas, los procesos, las unidades y la tecnología se reconfiguran para ofrecer a los clientes exactamente lo que quieren. Los gerentes coordinan a personas independientes y capaces, y un sistema de vínculos eficiente es crucial. Resultado: productos y servicios personalizados y de alta calidad y bajo coste. Por muy maravillosos que suenen estos milagros tecnológicos, es importante darse cuenta de que la tecnología también es potencialmente dañina. Los personalizadores masivos deben revisar periódicamente los vínculos que han adoptado, ya que a medida que el mercado, la naturaleza de sus negocios y la competencia cambien y la tecnología avance, cualquier sistema de enlaces quedará inevitablemente obsoleto. Otra advertencia: en esta era en la que los sistemas automatizados gestionan a diario millones de pedidos y consultas de los clientes realizados a través del teléfono o los sistemas informáticos, los personalizadores masivos deben estar constantemente atentos para no perder la oportunidad de saber lo que les gusta o no les gusta a sus clientes. Las empresas siempre deben permitir que sus clientes «abandonen» el sistema automatizado para poder hablar con una persona real que se comprometa a ayudarlos. Aprender del fracaso . En la organización mecanicista, aprender a hacer algo mejor es prerrogativa de la dirección y de su conjunto de ingenieros y supervisores industriales. Los trabajadores solo necesitan aprender a hacer lo que se les asigna; no tienen que pensar en ello también. El avance de la mejora continua fue el reconocimiento de que la experiencia y los conocimientos de los trabajadores pueden ayudar a los gerentes a resolver los problemas de producción y contribuir a reducir las variaciones y reducir los errores. Las diferencias entre el aprendizaje organizacional en las empresas de mejora continua y en las de personalización masiva se hacen más visibles cuando observa cómo ambas tratan los defectos. Las organizaciones de mejora continua las ven como fallos en el proceso, que los japoneses consideran «tesoros» porque proporcionan los conocimientos necesarios para solucionar problemas y garantizar que el fracaso no se repita nunca. En las redes dinámicas de las organizaciones de personalización masiva, se consideran los defectos fallos de capacidad: la incapacidad de satisfacer las necesidades de algún cliente o mercado específico. Siguen siendo tesoros valiosos, pero en lugar de provocar una oleada de actividades de mejora de los procesos, estos defectos obligan a la organización a renovarse aumentando la flexibilidad de sus procesos, uniéndose a otra organización que tenga la capacidad necesaria o incluso creando capacidades de proceso completamente nuevas, lo que sea necesario para garantizar que el cliente quede satisfecho y, por lo tanto, que el fallo de capacidad no vuelva a ocurrir. Capturar los comentarios de los clientes sobre los fallos de capacidad es crucial para mantener cualquier ventaja que ofrezca la personalización masiva. Una empresa que lo hace tan bien es USAA, que destina sus servicios financieros y bienes de consumo a eventos de la vida de un cliente, como la compra de una casa o un coche, el matrimonio o el nacimiento de un bebé. Su sistema de información permite a los representantes de ventas obtener rápidamente los comentarios de los clientes por teléfono y enviarlos al instante al departamento correspondiente para su análisis y acción. En Computer Products, Inc., un fabricante de fuentes de alimentación, los directores e ingenieros de marketing llaman en frío a los clientes todos los días no para realizar una venta, sino para entender sus problemas y necesidades y para hablar de ideas de productos. A continuación, introducen la información en una base de datos que sirve de referencia inestimable durante todo el ciclo de desarrollo del producto. Applied Digital Data Systems, una unidad de la filial NCR de AT&T, utiliza un sistema de base de datos para almacenar toda la información de producción, incluidos los comentarios y sugerencias de los trabajadores, y luego la analiza periódicamente para mejorar sus procesos y productos. La capacidad de codiseñar e incluso coproducir productos con los clientes proporciona a los personalizadores masivos la posibilidad de captar nuevos y valiosos conocimientos. Los sistemas de Motorola y USAA son buenos ejemplos de ello, al igual que los de Bally Engineered Structures Inc. (consulte el prospecto «Superar los obstáculos en Bally»). Esto es muy diferente de lo que ocurre tanto en las organizaciones de producción en masa como en las de mejora continua. Por lo general, en esos entornos, casi no hay interacciones individuales con los clientes que generen nuevos conocimientos. Superar los obstáculos en Bally En 1990, Tom Pietrocini, presidente de Bally Engineered Structures Inc. de Bally (Pensilvania), decidió que su empresa tenía que convertirse en un personalizador masivo para sobrevivir. Llegó a la conclusión de que Bally tenía que pasar de ser una empresa que fabricaba productos específicos, como cámaras frigoríficas y refrigeradores a ras de suelo, a una que pudiera crear una gama cada vez mayor de productos adaptados a las necesidades de los clientes individuales, pero a costa de los productos estándar producidos en masa. Lo ideal sería que esos productos fueran determinados en gran medida por la forma en que los clientes quisieran que Bally utilizara su conjunto de capacidades, que se espera que cada vez sea mayor, para satisfacerlos. Es demasiado pronto para conseguir la victoria. Con sus mercados aún muy deprimidos, Bally tiene dificultades. Sin embargo, su gama de productos se ha ampliado para incluir incluso salas limpias para la industria farmacéutica y, hoy en día, todos los productos se adaptan a cada cliente. Mucho más importantes son los cambios radicales en la empresa que hicieron posible el paso a la personalización masiva, como la reestructuración de las capacidades de proceso en módulos que se pueden invocar en los números y combinaciones necesarios para crear cualquier cosa que un cliente en particular busque. Cuando Pietrocini se unió a Bally en 1983, era un productor masivo serio y caro que tenía dificultades para competir en una industria cíclica y madura que pronto se vería asolada por la guerra de precios. Se había posicionado como un fabricante de «calidad», una estrategia que lo había llevado a la poco envidiable posición de tener que persuadir a los clientes de que pagaran primas cada vez más altas por sus productos, ligeramente mejores. Al darse cuenta de que esto era insostenible, Pietrocini empezó a convertir a Bally en un fabricante ágil y rentable que podía crecer aumentando cuota de mercado. Esperaba lograrlo utilizando un enfoque de mejora continua para reducir significativamente el número de defectos y el tiempo necesario para tramitar los pedidos. Durante varios años, derribó las barreras entre las funciones, creó equipos de calidad a los que se les dio un amplio margen de maniobra para realizar cambios e inculcó en los empleados la creencia de que era responsabilidad de cada persona no solo hacer un trabajo, sino también encontrar formas de hacerlo mejor. Desarrolló una organización en la que las personas hablaban entre sí sobre los problemas de producción y disfrutaban resolviéndolos juntos. Los impulsaba la visión de ser la empresa número uno de refrigeradores a ras de suelo. Bally estaba haciendo progresos considerables en la mejora de su calidad y en la alineación de sus costes con los del resto del sector cuando se produjo la última recesión. Eso puso de rodillas a la ya asombrosa industria. Antes de unirse a Bally, Pietrocini había trabajado en el negocio de las autopartes, donde había ampliado sus operaciones dos veces, solo para tener que reducirlas drásticamente durante la crisis petrolera provocada por la OPEP. Tras esas dolorosas experiencias, se mostró reacio a suponer que el mercado de Bally se recuperaría por completo tras la recesión. Pensó que la mejora continua por sí sola no podría salvar a la empresa y, en cambio, decidió convertirla en una organización que prosperara gracias a la volubilidad de los clientes y las turbulencias de los mercados. A diferencia de muchos directores ejecutivos que se han embarcado en el camino de la personalización masiva solo para tropezar mal, Pietrocini comprometió su empresa con los ojos bien abiertos. Comprendió que convertirse en un personalizador masivo implicaría cambios radicales en la estructura organizativa, los sistemas y la cultura. Y durante los últimos tres años, ha conseguido transformar metódicamente el $ 50 millones de dólares, empresa. Esta transformación no habría sido posible si Bally hubiera seguido siendo productor en masa. En aquellos días, nadie en la industria manufacturera pensaba mucho en los clientes, y mucho menos en sus necesidades y deseos. Además de los niveles de calidad y coste que estaban desfasados con los del sector, la innovación (tanto en términos de productos como de procesos) se había estancado en Bally. Aunque los esfuerzos de mejora continua dieron a Bally una oportunidad de dar el salto a la personalización masiva, los pilares de ese enfoque también eran los obstáculos que había que eliminar. Incluso la percepción de los empleados sobre lo que era el negocio de Bally se interpuso en el camino de la transformación. Como parte de la campaña de mejora continua, Pietrocini se esforzó por convencer a los empleados de que eran miembros integrales de lo que iba a ser «la mejor empresa de refrigeradores sin cita previa». Eso estaba bien cuando un buen gol era seguir haciendo hoy lo que se hizo ayer, solo que mejor. Pero esta percepción era un impedimento para convertirse en un personalizador masivo. Los trabajadores se preguntaron, por ejemplo, si Bally debería fabricar enfriadores rápidos de venta libre, que procesen los alimentos en lugar de simplemente almacenarlos. Ahora Pietrocini intenta que los empleados vean la empresa en términos de sus capacidades y valores, y no como un fabricante de un conjunto concreto de productos. Predica que cosas como la eficiencia, la flexibilidad y la calidad son el fin y no el medio para lograr un propósito bastante limitado. Señala que las demandas de los clientes y la creciente gama de capacidades de proceso de Bally determinarán lo que se creará. Pietrocini también tuvo que encontrar formas de garantizar que las capacidades de Bally siguieran ampliándose. Animó a los empleados a escuchar y aprender de cada cliente, y no solo a confiar en los defectos denunciados por los clientes o en las encuestas periódicas de satisfacción del cliente para obtener comentarios, como era tradición. La experiencia de Bally con un cliente es un buen ejemplo. Este cliente decidió abandonar Bally porque el suelo de sus congeladores se desgastaba en tan solo 18 meses. Los ingenieros de Bally descubrieron que el cliente limpiaba los congeladores con vapor caliente, algo que no estaban diseñados para soportar. Bally nunca habría podido hacer avanzar la tecnología existente para fabricar sus productos hasta el punto de que pudieran soportar ese tipo de castigos, pero la empresa no se limitó a descartar al cliente por poco razonable como podría haberlo hecho en el pasado. En cambio, un equipo de proyecto formado por personas de varias áreas de la empresa trabajó en una solución a tiempo parcial durante dos años. Al final, el equipo desarrolló una tecnología completamente nueva y patentada que impedía que la humedad entrara en las grietas y destruyera el suelo. Bally no solo ha recuperado a este cliente, sino que también ha utilizado la tecnología para otros. La estructura de Bally también tuvo que cambiar radicalmente para dar el salto a la personalización masiva. Antes de que Pietrocini se uniera a la empresa, Bally producía paneles modulares que, en teoría, deberían haberle permitido personalizar los pedidos individuales. Pero la estructura de la organización era tan rígida que hacía que hacerlo fuera muy difícil. Los clientes tenían que elegir entre un número determinado de ofertas de productos estándar en un catálogo. Entonces, debido a la forma burocrática en que la empresa tramitaba los pedidos, se tardaron semanas en llevarlos al taller. Además, los procesos de fabricación se organizaron en un orden secuencial que no dejaba espacio para modificaciones. Ahora, Bally no solo ha dividido su conjunto de procesos estrechamente integrado, sino que también lo ha ampliado considerablemente. En los viejos tiempos, cuando todos los pedidos llegaban a la fábrica, los paneles de espuma, las pieles metálicas, las esquinas, los suelos, los techos, las puertas y las unidades de refrigeración necesarios para enfriar la estructura se construían en gran medida en esa secuencia. Desde entonces, el número de opciones para los clientes se ha disparado de 12 a 10 000. Y para crear estas opciones, Bally ha aumentado considerablemente su número de módulos de proceso, por lo que puede ofrecer características como una construcción soldada y una gama mucho más amplia de acabados y sistemas de control de aire y electricidad. Ahora se necesitan diferentes módulos para hacer cada pedido específico, ya sea para un enfriador rápido, una sala limpia o un congelador que pueda soportar la limpieza con vapor. El sistema nervioso de la nueva red dinámica de Bally es un sofisticado sistema de gestión de la información que Bally denomina red de inteligencia impulsada por ordenador (CDIN). Un representante de ventas puede diseñar a medida cada pedido en la oficina del cliente en un ordenador portátil conectado al CDIN mediante un módem. Una vez finalizado el diseño, el software de fabricación del CDIN define la combinación precisa de los módulos de proceso necesarios para fabricar el producto. La red conecta electrónicamente a todos los miembros de la empresa, así como a representantes de ventas, proveedores y clientes independientes. Las bases de datos del CDIN contienen casi toda la información que utiliza Bally, incluidos clientes potenciales, cotizaciones, diseños, órdenes de compra y las habilidades y experiencias de todos los empleados de Bally. Esto permite a todos acceder a la información que necesitan saber sin tener que enfrentarse a los límites funcionales. También permite a todos encontrar rápidamente a las personas que tienen las habilidades que necesitan para cualquier problema que se presente. «Somos una empresa de 400 personas que se comporta como si fuera una empresa de 4 personas, que hablan entre sí todos los días para decidir la mejor manera de satisfacer al cliente del momento», afirma Pietrocini. Crear una visión Además de las diferentes actitudes con respecto a las interacciones con los clientes, los líderes de las empresas que mejoran continuamente y los personalizadores masivos fomentan enfoques muy diferentes para el futuro. Los primeros piensan que saben lo que la organización tiene que hacer para tener éxito en el futuro, mientras que los segundos creen que es imposible saberlo y que es una herejía intentarlo, ya que el futuro debe moldearlo cada pedido sucesivo de los clientes. Los líderes de las organizaciones de mejora continua ofrecen una visión no solo de lo que hay que hacer hoy, sino también de lo que hay que hacer mañana, y esto puede funcionar, siempre que el mercado se mantenga relativamente estable. Su visión se expresa a menudo en términos de algún ideal competitivo de satisfacción del cliente. «Ser el mejor» de Allstate, «Nunca dejes que lo mejor se interponga en el camino de lo mejor» y «Ofrecer los mejores productos, servicios, sistemas e inteligencia para entornos de oficina del mundo» de Steelcase son buenos ejemplos. La visión común proporciona a todos los miembros de la empresa la motivación, la dirección y el control necesarios para seguir mejorando todo el tiempo. Sin una visión sostenida, los intentos de una empresa de mejorar los procesos pueden perderse en las modas del «programa del mes» o en hablar de boquilla sobre la calidad. El turbulento mercado del personalizador masivo, con su demanda en constante cambio de innovación y productos y servicios personalizados, no se traduce en una visión clara y compartida de ese mercado. Una visión estándar de producto o mercado no solo es insuficiente, simplemente no tiene sentido. En un verdadero entorno de personalización masiva, nadie sabe exactamente lo que querrá el próximo cliente y, por lo tanto, nadie sabe exactamente qué producto creará la empresa a continuación. Nadie sabe qué oportunidades de mercado se abrirán y, por lo tanto, nadie puede crear una visión a largo plazo de ciertos productos para dar servicio a esos mercados. Pero todo el mundo sabe que el próximo cliente querrá algo y la próxima oportunidad de mercado está en alguna parte. Muchas empresas articulan este escenario con palabras como «cualquier cosa», «en cualquier lugar» y «en cualquier momento». Peter Kann, director ejecutivo del Dow Jones, describe el objetivo estratégico de su organización como ofrecer «noticias e información empresarial y financiera como sea, donde y cuando los clientes quieran recibirlas». La visión de Nissan para el año 2000 son las «Cinco A»: cualquier volumen, en cualquier momento, a cualquier persona, en cualquier lugar y cualquier cosa. El grupo de buscapersonas de Motorola tiene un anuncio de televisión que pregunta: «¿Cómo utiliza el buscapersonas Motorola?» Varias personas responden con frases como «En cualquier momento», «Para cualquier cosa» y «En cualquier lugar que quiera». No importa cómo se llamen, esas ideologías dicen dos cosas sobre una organización: una, no sabemos exactamente qué tendremos que ofrecer a quién y dos, dentro de nuestro creciente abanico de capacidades, sí sabemos que tenemos o podemos adquirir las capacidades para dar a los clientes lo que quieren. Los líderes que puedan articular esa ideología y crear la red dinámica que pueda hacerla realidad lograrán llevar sus organizaciones mucho más allá de la mejora continua al nuevo ámbito competitivo de la personalización masiva.

Hacer que la personalización masiva funcione

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