Empoderamento ou então

Há quase dez anos, um sócio e eu compramos uma pequena e problemática empresa em Cincinnati que fabricava tubos de correio e latas compostas — recipientes de papel resistentes com extremidades de metal. A linha de produtos não mudou em 20 anos. Os lucros foram marginais. Os custos trabalhistas estavam fora de controle, as definições de cargos eram rígidas e as relações sindicais eram precárias. Hoje, fabricamos uma nova mistura de latas de compósito altamente diferenciadas, especialmente protegidas e ambientalmente responsáveis; nossa força de trabalho é flexível e está profundamente envolvida em nosso sucesso; descrições rígidas de cargos são coisa do passado; não aumentamos o salário contratual há oito anos; e nossas relações com o sindicato são excelentes. Além disso, a empresa está se saindo bem em um mercado exigente e ganhando muito dinheiro. Como conseguimos essa reviravolta surpreendente? O empoderamento dos funcionários é uma parte da resposta. A participação nos lucros é outra. Mas o tipo de mudança que experimentamos não vem simplesmente de tratar bem as pessoas. As pessoas odeiam mudanças. Mudança de qualquer gentileza é uma luta contra o medo, a raiva e a incerteza, uma guerra contra velhos hábitos, pensamentos ocultos e interesses arraigados. Nenhuma empresa pode mudar mais rápido do que pode mudar o coração e a mente de seu pessoal, e as pessoas que mudam mais rápido e melhor são aquelas que não têm escolha. As pessoas que mudam melhor e mais rápido são aquelas que não têm escolha. Não tive escolha porque a empresa estava à beira do fracasso e eu estava sobrecarregada e exausta. No limite do meu juízo, decidi compartilhar meus problemas e lucros com meus funcionários. E por que eles não tiveram escolha? Porque eu não dei nada a eles. Eu forcei o empoderamento e a participação nos lucros deles praticamente contra sua vontade. A Cin-Made foi fundada em 1902. Antes de adquiri-la, a empresa pertencia e era administrada por uma mulher que chamarei de Lucille, que a viveu e respirou por 25 anos e a conhecia de dentro para fora. Ela recusou minha primeira oferta para a empresa quase um ano antes de finalmente fecharmos o negócio. Lucille microgerenciou cada detalhe do negócio, do faturamento à manutenção. Ninguém tomou nenhuma decisão, por menor que fosse, sem o consentimento dela. Ela fazia todas as negociações, o planejamento da produção e os custos, por exemplo, depois ia até a linha e dava às pessoas suas ordens de marcha. Controlar cada ação na empresa levou tempo. Lucille trabalhava 75 e 80 horas por semana, todas as noites e na maioria dos fins de semana. Mas se Lucille era uma autocrata, ela era uma autocrata benevolente e materna. Ela via seus funcionários como uma família. Ela organizou festas à fantasia para eles. Ela adorava ouvir seus problemas pessoais, acompanhava seus filhos e lhes mostrava muita lealdade. Entre outras coisas, ela manteve as pessoas na folha de pagamento quando deveria tê-las dispensado. Quando ela demitiu pessoas, ela tinha dúvidas e as contratava novamente. Ela sabia o que era melhor para seu povo e garantiu que eles recebessem o que precisavam. Ou pelo menos foi assim que Lucille viu a situação. Ela acreditava que seus funcionários a amavam muito. Mas eles certamente não a amavam quando se tratava da hora do contrato. A Cin-Made estava em um mercado altamente competitivo para muitos de seus produtos, e os preços estavam se mantendo estáveis ou, na verdade, caindo enquanto os custos aumentavam, especialmente os custos de mão de obra. Em 1981, Lucille assinou um contrato sindical prevendo três anos consecutivos de 9 % levanta. Então, seus custos trabalhistas aumentaram 27% % enquanto os pedidos e a receita diminuíram. Como resultado, a empresa teve lucros de 1%. % para 2 % em vendas sem nenhum lucro. Ela manteve a empresa fora do vermelho ao receber praticamente nenhum salário e ao demitir gradualmente seus gerentes. Ao assumir todo esse trabalho sozinha, ela manteve a empresa perto do ponto de equilíbrio. No segundo ano do contrato, ela foi ao sindicato e disse que estava falida. Embora a empresa tenha obtido pequenos lucros no passado, ela disse que a Cin-Made não estava ganhando nada agora. “Acredite em mim”, ela lhes disse, “não posso pagar esse contrato”. Mas se o sindicato confiasse nela e revertesse os aumentos para 4% % ou 5 % por ano, a empresa pode sobreviver. O sindicato teve três respostas: não confiamos em você; não acreditamos em você; não estamos desistindo de nada. Lucille levou seu caso aos funcionários como um todo e perdeu por uma margem esmagadora. Não mais do que dois ou três membros de sua “família” ficaram do lado dela. Foi uma experiência esmagadora. Quando minha parceira e eu a abordamos com uma segunda oferta no final de 1983, ela estava esperando uma nova rodada de negociações contratuais em setembro de 1984 e, sinceramente, não sentia que tinha força. Deve ter parecido inútil. Se ela não cortasse os custos trabalhistas, a empresa faliria. Mas se ela cortasse os custos trabalhistas, o sindicato entraria em greve e, mesmo assim, a empresa faliria. Para Lucille, meu parceiro e eu devíamos ter parecido cavaleiros brancos. Eu tinha experiência operacional na indústria de papel e meu parceiro era bom com pessoas e era um excelente vendedor. Lucille percebeu que nós dois poderíamos resgatar sua empresa, salvar sua família (por mais ingrata que fosse) e mantê-la empregada no emprego que ela amava. Compramos a empresa em abril de 1984. No início, conforme combinado, Lucille ainda estava no comando. Todo mundo no chão perguntou a Lucille o que fazer, e eu a acompanhei tentando entender os produtos, tentando descobrir quanto custá-los, tentando absorver o conhecimento de Lucille sobre o negócio, tudo o que estava em sua cabeça. Acho que ela me achou um aprendiz lento e, nisso, tipicamente masculino. Lucille era uma mulher chauvinista e tinha orgulho disso. Ela acreditava nas mulheres. Sua força de trabalho era de 90 % mulher, e todos os seus gerentes eram mulheres até que ela foi forçada a deixá-los ir. Nenhum gerente masculino jamais teve sucesso na Cin-Made. Só Deus sabe, eu me sentia lento na maior parte do tempo. Mas eu me esforcei muito durante os primeiros dois meses e comecei a analisar os custos da empresa. Reuni dados financeiros que pudemos entender e alguns sistemas adequados de inventário e rastreamento. Descobri que o equipamento estava em condições muito piores do que eu acreditava. No entanto, na maioria das vezes, cometi erros. O único responsável pela manutenção de todos os seus equipamentos antigos e defeituosos me disse que havia recebido uma oferta muito melhor em outro lugar. Achei que ele estava blefando; não fizemos nada e, alguns dias depois, ele se foi. Um segundo homem importante tentou me segurar por um $ Um aumento de 2 horas por hora, e eu concordei em dar a ele metade desse valor na forma do que chamamos de aumento por mérito, que não precisava passar pelo sindicato. “Mas você não pode contar a ninguém”, eu disse. “Esse tem que ser nosso segredo.” Em poucos minutos, ele estava no chão de fábrica dizendo a todos que eu havia lhe dado um extra. $ 1 por hora e se gabando de ter me superado. Eu continuei cometendo erros. Engenheiro por formação, eu ficava com um cronômetro cronometrando cada movimento das pessoas. Um dia, ao observar as pessoas em uma de nossas máquinas antiquadas e lentas, comentei com alguém que me parecia um trabalho que um idiota poderia fazer. Ao meio-dia, toda a força de trabalho ouviu que eu achava que eles eram retardados mentais. Quando eu trouxe alguns equipamentos automatizados modernos para atender a um grande novo pedido, os funcionários odiaram. Por um lado, tivemos que criar uma nova descrição de trabalho, algo que a Cin-Made não via há 20 anos. Por outro lado, o novo equipamento funcionava muito mais rápido do que o antigo e as pessoas tinham medo de se machucar. Antigamente, o pior acidente que alguém já teve foi cortar um dedo em uma ponta afiada de metal. Agora, as pessoas achavam que poderiam perder uma mão, e muitos treinamentos de segurança não pareciam deixá-las mais felizes. Os funcionários me viam como um jovem e impetuoso sabe-tudo fazendo muitas mudanças e erros incríveis. Em suma, eu não me tornei popular. Os funcionários me viam como um sabe-tudo impetuoso, jovem e arrogante, com poucas habilidades pessoais, fazendo muitas mudanças e erros incríveis. Em geral, eles estavam certos. Essas eram as pessoas cuja ajuda eu precisava para transformar a empresa, e eu estava ocupada transformando-as em inimigas. Foi também nessa época que perdemos nosso maior cliente. • • • A Cin-Made era relativamente rica em dinheiro quando a compramos, mas com o pagamento de nossas dívidas (a compra era essencialmente uma compra alavancada), a perda de pedidos e a perda das últimas gotas da boa vontade dos funcionários, estávamos ficando sem dinheiro com muita pressa, apesar de não recebermos salários. No meio do verão, estávamos perdendo $ 30.000 por mês. No curto prazo, havia apenas duas coisas que poderíamos fazer nessa situação — aumentar os preços ou cortar despesas — e decidimos fazer as duas coisas. A linha de produtos da Cin-Made era muito grande e muitos de nossos produtos eram marginalmente lucrativos. Meu parceiro e eu já estávamos buscando um nicho de mercado mais especializado — latas compostas com revestimentos especiais para produtos químicos —, então aumentamos os preços em até 25%. % em muitos outros itens. Muitos de nossos clientes menos lucrativos foram embora; nós até os ajudamos a encontrar outros fornecedores. Melhor ainda, agora ganhamos dinheiro com aqueles que escolheram ficar. Em seguida, passamos às despesas. Não havia salários gerenciais a serem eliminados, porque ainda não havia gerentes. Não estávamos nos pagando nada e tivemos que pagar a Lucille por alguns anos para nos ensinar. Isso deixou os salários e benefícios dos funcionários. Como Lucille percebeu, a empresa não poderia sobreviver com o pacote de salários e benefícios que tinha. A maioria de nossos concorrentes não era sindicalizada e pagava a seus trabalhadores muito menos do que nós. Além disso, nossa força de trabalho estava recebendo de 5 a 6 semanas de férias, 13 feriados e um plano de saúde abrangente totalmente pago pela empresa. Como o contrato sindical de três anos de Lucille expirou em setembro daquele ano, fomos ao sindicato e dissemos que teríamos que cortar salários e benefícios em 25%. % . A união foi apoplética. Eles tinham visto dois caras com muito dinheiro comprarem essa empresa e não estavam dispostos a receber uma redução no pagamento. Pelo contrário, eles queriam mais um aumento e uma longa lista de novos benefícios. Dissemos, claro, que temos algum dinheiro pessoal, mas esse negócio tem que sobreviver com seu próprio méritos. Não chegamos a lugar nenhum. Em setembro de 1984, seis meses depois de comprarmos a empresa, o sindicato entrou em greve. O sindicato viu dois caras com muito dinheiro comprarem essa empresa, e eles não estavam dispostos a receber uma redução no pagamento. Lucille, minha parceira, e eu trabalhamos na fábrica, junto com a equipe do escritório e alguns trabalhadores que cruzaram o piquete. Eu descobri o quão decrépito e difícil o equipamento realmente era. Afinal, o trabalho não foi tão fácil e, o que é ainda mais surpreendente, eu o fiz mal. Eles se divertiram muito com isso no piquete. Agora, realmente existe estava um idiota dirigindo as máquinas. Negociamos dia e noite, e mediadores federais vieram para ajudar, mas permanecemos a quilômetros de distância. Meu parceiro e eu concordamos com um corte salarial menor — 25%. % era apenas nossa primeira chance, mas o sindicato ainda exigia veementemente um aumento. Então, com o passar do tempo, a greve começou a enfraquecer. Os números que trouxemos para a mesa gradualmente convenceram os líderes da greve de que a empresa realmente estava com problemas e, lentamente, eles começaram a aceitar o fato de que não havia razão para investirmos mais do nosso dinheiro na Cin-Made, a menos que a empresa pudesse se sustentar sozinha. Mais importante ainda, os trabalhadores começaram a vacilar. Não era uma força de trabalho rica. Lucille os pagou bem, mas eles tinham poucas economias e nenhum fundo de greve, digamos assim. Mais três ou quatro voltaram ao trabalho. Muitos outros trabalhadores começaram a temer que a empresa realmente faliria e eles perderiam seus empregos para sempre. Finalmente, o sindicato cedeu. Eles se ofereceram para continuar o contrato existente por mais um ano. Nós dissemos que não. Enviamos a eles uma carta cuidadosamente redigida afirmando que, a menos que aceitassem imediatamente nossa última oferta, 12,5 % redução de salários e benefícios, redução de férias, menos férias — tomaríamos as medidas legais de que dispomos, incluindo a substituição permanente da força de trabalho. Vestimos tudo em uma linguagem florida, mas a carta era muito ameaçadora. O estado da empresa tornou vital que nossos funcionários aceitassem salários e benefícios mais baixos, tão vital que estivéssemos dispostos a usar ameaças para conseguir o que queríamos. A sobrevivência da empresa dependia disso. Aliás, o mesmo aconteceu com seus trabalhos. A carta funcionou. O comitê sindical se reuniu novamente e decidiu que estávamos falando sério. Eles não gostaram de nós, mas viram o suficiente para acreditar que cumpriríamos nossa ameaça. Além disso, nossos funcionários atuais não encontrariam novos empregos facilmente. Eles tinham pouca educação, estavam envelhecendo e tinham habilidades muito específicas para as quais não havia outro mercado. Éramos a única fábrica de latas compostas em Cincinnati. No final, o comitê disse aos membros aproximadamente o seguinte: “Por mais que você odeie esses dois homens, por mais que odeie essa situação, por mais que odeie um corte salarial, esses caras estão jogando para valer. Vai ser muito difícil encontrar novos empregos. Então engula seu orgulho, volte ao trabalho e passe seu tempo livre procurando novos empregos com pessoas que você não odeia.” Foi um bom conselho, e eles o aceitaram. Assinamos um novo contrato de dois anos e nossa força de trabalho voltou ao trabalho com salários mais baixos, menos feriados, benefícios reduzidos e no máximo três semanas de férias em vez de seis. Como parte do acordo, prometemos restaurar 9 % dos 12,5 % corte salarial até o final do segundo ano. Foi uma vitória crítica. A hemorragia financeira diminuiu, parou e acabou se tornando uma fonte de lucro. Consegui contratar alguns gerentes para administrar contabilidade e marketing e me ajudar a operar a fábrica. Conseguimos prosseguir com o desenvolvimento de novos produtos e ganhar participação de mercado essencial nos novos nichos que tínhamos como alvo. Ainda assim, o ano que se seguiu foi péssimo. De acordo com todas as regras do antigo jogo de gerenciamento de mão de obra, havíamos vencido. Mas a maior parte do nosso prêmio de vitória foi uma fábrica cheia de funcionários furiosos e derrotados, determinados a se opor à inovação e a lamentar cada pequena infração da letra do contrato. Tínhamos os custos sob controle e tínhamos o pior clima de trabalho imaginável — uma vitória financeira e um desastre nas relações humanas. Eu havia explorado deliberadamente a falta de escolha econômica deles para obrigá-los a fazer algo que não queriam fazer, e essa foi uma pílula muito amarga para eles engolirem. Eu vi isso como um trauma necessário. Os trabalhadores viram isso como uma ganância desnecessária. Pelas regras do jogo, tínhamos vencido. Mas o prêmio da vitória foi uma fábrica cheia de funcionários furiosos. As queixas aumentaram para cerca de uma por semana, algumas delas perfeitamente legítimas, a maioria delas mesquinhas e pedantes. Os trabalhadores mantiveram suas descrições de trabalho como cola e se opuseram a todas as sugestões de flexibilidade. Muitas vezes cometemos erros sobre quem tinha o direito de fazer horas extras, e eles sempre apresentavam uma queixa, exigindo que pagássemos as pessoas que deveriam ter trabalhado, mas não trabalharam. Sempre me desculpei e fiz o possível para aprender as regras, mas também me recusei constantemente a pagar pelo trabalho não realizado. Eu me envolvi em meu próprio comportamento mesquinho. Lucille sempre comprou o jantar para pessoas que trabalhavam horas extras, mas o novo contrato não especificamos dinheiro do jantar, cortei meu nariz para irritar meu rosto e nego o primeiro pedido, aproximadamente $ 4 cada para quatro ou cinco pessoas. Se eu estivesse caindo, eles cairiam comigo. Logo, não conseguíamos fazer com que as pessoas trabalhassem horas extras. A atmosfera era profundamente contraditória. Eles jogaram o jogo deles, eu jogaram o meu, e nenhum de nós pareceu inteligente o suficiente para parar de jogar e continuar administrando a empresa. • • • Com o passar do ano, percebi com cada vez mais clareza que nossa vitória não estava me tornando um homem feliz ou um empresário bem-sucedido. Na verdade, a greve me ensinou várias lições valiosas, embora eu tenha demorado a compreendê-las. Por um lado, o trabalho dos trabalhadores não foi tão fácil quanto eu pensava. Por outro lado, a empresa realmente não poderia viver sem seus funcionários e seu conhecimento especial sobre equipamentos, produtos e clientes. Comecei a entender que o desprezo que sentia por meus trabalhadores era um julgamento extremamente ruim. Apesar da amargura, os funcionários também puderam ver que chegamos a um beco sem saída impossível. Embora suspeitassem dos meus motivos e não gostassem do meu estilo, nós dois percebemos que, para salvar a empresa, precisávamos trabalhar juntos. Goste ou não, tivemos um casamento e não havia uma boa maneira de nos divorciarmos. Meus funcionários e eu nos casamos e não havia uma boa maneira de nos divorciarmos. O que a empresa precisava era de uma atmosfera de trabalho em equipe e participação, enquanto a atmosfera que tínhamos era contraditória e amarga. Acimonioso porque todos nós tínhamos temperamentos curtos e egos grandes. Adversarial porque a administração e a mão de obra sempre foram adversárias. Os sindicatos eram criada ser contraditório. Meu treinamento e minha experiência como gerente me prepararam para o adversário. No entanto, a vida era muito curta. A pressão sobre todos, especialmente sobre mim, era muito grande. Eu sabia que a empresa nunca teria sucesso, talvez nem mesmo sobreviveria, a menos que todos assumíssemos o mesmo compromisso total. Mas os trabalhadores não viam a Cin-Made como sua empresa; eles a viam como a empresa dos proprietários. Isso tinha que mudar. Eu não queria ser seu adversário digno; queria ser seu parceiro digno. Quando terminamos o primeiro ano do novo contrato e entramos no segundo, comecei a elaborar um plano de mudança. Eu queria compartilhar essa empresa com meus funcionários. No começo, era a dor que eu queria compartilhar tanto quanto o lucro. Eu queria que os trabalhadores se preocupassem. Alguma delas já passou um momento em um fim de semana se perguntando como a empresa estava, se perguntando se ela havia tomado as decisões certas na semana anterior? Talvez eu não fosse realista, mas queria esse nível de envolvimento. Depois de um começo ruim, comecei a perceber que eles sabiam mais sobre a empresa e suas operações do que eu ou os novos gerentes que eu havia contratado. Eles estavam mais qualificados para planejar a produção para o dia seguinte, a próxima semana, o mês seguinte. Eles tinham um conhecimento mais imediato dos materiais, da carga de trabalho e dos problemas de produção. Eles estavam em uma posição ideal para controlar os custos e reduzir o desperdício. Mas como eu poderia dar a eles algum motivo para se preocuparem? Comecei a realizar reuniões informativas mensais, chamadas de palestras sobre o estado dos negócios, para que eles soubessem como a empresa estava. O único problema era que os trabalhadores não tinham participação na empresa. Se eles quisessem mais dinheiro, menos trabalho ou outro feriado, não saía do bolso deles; saía do meu. Isso me levou à ideia de participação nos lucros. Se eles obtivessem parte dos lucros, os custos e despesas extras também sairiam de seus bolsos. Comprei alguns livros, mandei buscar materiais e estudei planos corporativos de participação nos lucros. Não consegui encontrar nada de que gostasse. Em primeiro lugar, todos os planos sobre os quais li pareciam manipulativos. As regras estavam sujeitas a alterações sem aviso prévio. Os lucros compartilhados eram o que a administração declarasse que eram. Os planos eram doações, uma forma de caridade. Não é de surpreender que eles tenham falhado completamente em transmitir qualquer noção da relação de causa e efeito entre produtividade e lucros, entre trabalho e sucesso. Outro problema foi a complexidade das regras. Havia limites; havia lucros abaixo, acima e além da taxa normal de retorno esperada; e havia mínimos e máximos, categorias, horários e linguagem que me pareceram pura confusão. O pior de tudo é que os planos nunca renderam muito dinheiro. E minha ideia era pagar muitos de dinheiro, o suficiente para criar uma conexão tangível entre a forma como as pessoas trabalhavam e os lucros que compartilhavam, o suficiente para envolver apaixonadamente todos no esforço de cortar custos, aumentar as vendas e ganhar dinheiro. A participação nos lucros parece nunca render muito dinheiro. Minha ideia era pagar muitos. Eu queria fazer algo radical. Eu queria dividir a renda dos funcionários em componentes fixos e variáveis. Eu queria tornar a participação nos lucros — o componente variável — tão grande que servisse como um incentivo para manter os salários — o componente fixo — congelados. Com o passar dos anos, o componente variável se tornaria uma porcentagem cada vez maior de renda e funcionaria cada vez mais efetivamente como incentivo. Com o passar dos anos, consequentemente, diminuiríamos o risco de fazer negócios e, ao mesmo tempo, ofereceríamos recompensas cada vez maiores aos nossos funcionários. Fiz vários cálculos e decidi que funcionaria. Eu até acreditei que seria atraente, pelo menos para a força de trabalho. Quanto ao meu parceiro, meus credores e minha família, eles provavelmente pensariam que eu estava louco por oferecer tanto. Mas que diabos, pensei. Se isso funcionar, todos nós estaremos melhor. Se nada mais, vou dormir melhor à noite por não me sentir tão sozinha. Meus funcionários compartilharão meus lucros, mas também compartilharão minhas ansiedades. Meus funcionários compartilharão meus lucros, mas também compartilharão minhas ansiedades. Eu me perguntei qual era o máximo de dinheiro que eu poderia dividir com meus funcionários e ainda ter o suficiente para impostos, novos equipamentos, P&D e algo para mim e meu parceiro. A resposta foi 30 % . Os trabalhadores horistas receberiam partes iguais de 15%. % dos lucros antes de impostos, distribuídos pelas horas trabalhadas (exceto horas extras). Gerentes e funcionários do escritório dividiriam outros 15 % com base em avaliações de desempenho. (O total agora subiu para 35 % —18 % para trabalhadores, 17 % para gerentes — para acomodar um novo plano de previdência 401 (k) e alguns outros refinamentos.) À medida que avançávamos na metade do segundo ano do contrato, decidi antecipar as demandas e estratégias de negociação previsivelmente irracionais do sindicato. Eu me recusei a voltar ao velho jogo de gerenciamento de mão de obra de subornos, chantagem, greves e aumentos salariais. Eu não ia lhes dar um aumento. No entanto, eu estava perfeitamente preparado para lhes dar mais dinheiro, desde que seja em lucros compartilhados. Os salários ainda eram 3%. % abaixo do nível pré-ataque e, dada a atmosfera adversária, precisei pegar o touro pelos chifres. Então, no final da primavera de 1986, antes que eles tivessem tempo de formular sua posição de negociação, eu os reuni e anunciei que queria estender o contrato por um terceiro ano. Precisávamos de paz trabalhista, eu disse, para continuar trabalhando em nossos novos produtos e estratégias. Não haveria aumento. Por outro lado, eu restauraria os 3 finais % do corte salarial anterior até o final do ano estendido. Além disso, eu daria a eles algo que eles não pediram: uma parte dos lucros da empresa. Eu levaria 15 % dos lucros do ano corrente e distribuí-los no ano seguinte, o ano da extensão do contrato. Por causa das minhas palestras mensais sobre o estado dos negócios, eles já sabiam que a empresa agora estava obtendo um lucro decente. Mostrei a eles exatamente onde estávamos e fiz algumas projeções que eles consideraram razoáveis para os três meses restantes do ano fiscal. Para minha surpresa, eles concordaram. Acho que havia três razões, e a participação nos lucros — não testada e desconhecida — era provavelmente a menor delas. Mais importante foi a restauração dos 3 finais. % , que eles não esperavam conseguir sem lutar. Mais importante ainda foi a economia ruim. Em 1985, meus funcionários sabiam que não tinham muita escolha. Pessoas de outras empresas também não estavam recebendo aumentos. E os empregos eram muito escassos. Mais uma vez, condições econômicas severas estavam servindo à causa da mudança. Mas isso nunca me incomodou. Dentro do razoável, estou disposto a usar qualquer coisa que me ajude a introduzir sistemas que sejam justos e altamente benéficos para os negócios, o que significa que são altamente benéficos para os funcionários, clientes e para mim. Nesse caso, eu queria envolver meus funcionários. Eu queria estabelecer um padrão de causa e efeito estabelecendo um padrão de grandes aumentos salariais, maior do que qualquer coisa que eles já haviam visto, mas apenas depois o dinheiro havia sido ganho. A participação nos lucros era apenas parcialmente uma questão de justiça. Para mim, uma meta ainda mais crítica era abrir os olhos dos meus funcionários para a origem dos salários, para as compensações que eles teriam que fazer entre benefícios e lucros. • • • Depois de vencer a primeira rodada, aproveitei a oportunidade para avançar na agenda fazendo dois pronunciamentos construtivos nos quais vinha pensando há meses: Eu não escolho ser dono de uma empresa que tenha uma relação contraditória com seus funcionários. A participação dos funcionários desempenhará um papel essencial na gestão. Para minha surpresa, o próprio ato de fazer essas duas declarações pareceu aumentar o nível de comportamento contraditório. Em primeiro lugar, meus três gerentes sentiram que eram paga serem adversários dignos dos sindicatos. É para isso que eles foram treinados. Foi isso que os tornou bons gerentes. Além disso, eles não estavam acostumados a participar de nenhuma forma, certamente não na tomada de decisões. Um deles criou pelo menos uma dúzia de maneiras de atrasar e obstruir o fluxo dos números necessários para os funcionários. Quanto à participação nos lucros, outro dos meus gerentes declarou que era uma forma de comunismo. Todos viram minhas duas declarações como ameaças claras às suas posições. Os trabalhadores não eram muito melhores. Meus gerentes acreditavam que os gerentes deveriam administrar e que os trabalhadores horistas deveriam fazer o que lhes era dito. O problema era que a maioria dos trabalhadores estava perfeitamente satisfeita com esse acordo. Eles queriam salários e benefícios generosos, é claro, mas não queriam assumir a responsabilidade por nada mais do que fazer seu próprio trabalho da maneira que sempre fizeram. Agora eu estava mexendo a panela dizendo a todos que eles tinham que trocar. Já era ruim o suficiente forçá-los a usar novos equipamentos, mas eu também os estava forçando a mudar as descrições de cargos, a mudar os hábitos de trabalho, a pensar de forma diferente sobre si mesmos e sobre a empresa. O que meus funcionários estavam me dizendo, em ações e palavras, era: “Não queremos mudar e estamos velhos demais para mudar. De qualquer forma, não viemos trabalhar para pense.” Eu não aceitaria um não como resposta. Depois de fazer meus dois grandes pronunciamentos, fiquei determinado a seguir em frente e torná-los realidade. Pode parecer contraditório usar métodos conflituosos, até mesmo coercitivos, para reduzir as relações adversárias e capacitar os funcionários, mas acredito que era o que eu tinha que fazer. Meu raciocínio foi simples. Continuaríamos sendo adversários enquanto tivéssemos interesses opostos. Continuaríamos a ter interesses opostos até compartilharmos um interesse comum no sucesso da empresa. Compartilharíamos esse interesse comum somente quando compartilhássemos os lucros e as responsabilidades que acompanham o sucesso. Mas qual de nós está sempre ansioso para assumir novas responsabilidades? Certamente não é a força de trabalho de Lucille, não depois de anos de segurança e obediência. Eles nunca sonharam com quanta responsabilidade eu queria colocar sobre seus ombros, mas não gostaram do pouco que haviam visto até agora. No entanto, a mudança comportamental gera mudança de atitude, e não o contrário. Se você forçar o comportamento das pessoas a mudar, a atitude delas também mudará. E essa nova atitude acabará por gerar resultados ainda melhores e mais espetaculares. Um gerente precisa forçar a mudança. Meu papel era garantir que as pessoas mudassem em um ritmo mais rápido do que jamais teriam escolhido por si mesmas. Meu papel era impulsionar o processo de mudança e nunca ficar satisfeito com os resultados por mais de um momento de cada vez. Eu insisti muito no processo. Eu fiz as pessoas se encontrarem comigo, então, em vez de contando eles o que fazer, eu perguntado eles. Eles resistiram. “Como podemos reduzir o desperdício nessa corrida?” Eu diria, ou: “Como vamos alocar as horas extras desse pedido?” “Esse não é o meu trabalho”, eles diriam. “Por que não?” Eu diria. “Bem, simplesmente não é”, eles diriam. “Mas eu preciso da sua opinião”, eu diria. “Como no mundo podemos ter uma gestão participativa se você não vai participar?” “Eu não sei”, eles diriam. “Porque esse também não é meu trabalho. Isso é seu emprego.” E eu perderia a paciência. No começo, eu realmente perdia a calma toda vez que ouvia as palavras: “Não é meu trabalho”. Mais tarde, quando descobri que minhas explosões estavam surtindo algum efeito, comecei a fingir um pouco. Sempre que alguém dizia: “Não é meu trabalho”, eu enlouqueceria. Às vezes, eu mesma não sabia se estava realmente louca ou simplesmente atuando, mas as pessoas tinham que entender que essas eram palavras que não podiam pronunciar. Eu perdia a calma toda vez que ouvia alguém dizer: “Não é meu trabalho”. Aos poucos, induzi meus gerentes a compartilhar mais informações com os funcionários. Também fiz com que aprendessem a compartilhar o poder ou a desistir e deixei que eu os substituísse por gerentes que o fizessem. Quando introduzi a participação nos lucros, expandi minhas reuniões regulares sobre o estado dos negócios. Eu ainda mostrei a eles vendas acumuladas no mês, vendas acumuladas no ano e lucros mensais e acumulados no ano. Agora também comecei a usar essas reuniões para fazer projeções de lucro e examinar outros números, como taxas de sucata, preços de materiais e eficiências operacionais. As informações compartilhadas com os funcionários ficaram cada vez mais complexas e cada vez mais “confidenciais”. Eu criei o hábito de responder a todas e quaisquer perguntas sobre os resultados da empresa. Eu disse a eles que os livros da empresa estavam abertos e que o sindicato poderia entrar e auditá-los a qualquer momento que quisesse. Não vejo como uma empresa pode esperar tornar a participação nos lucros credível se seus trabalhadores não puderem. conhecer quais são os lucros. Gradualmente, as relações sindicais melhoraram. Logo percebemos que não poderíamos deixar o sindicato para trás, então me sentei com os oficiais e disse a eles que queria trabalhar com eles para o benefício de todos: trabalhadores, proprietários, clientes e, acima de tudo, da empresa, que éramos todos nós juntos. Eu prometi a eles que não queríamos conquistar o sindicato. Eles estavam céticos, mas disseram que estavam dispostos a me julgar por minhas ações. Aos poucos, comecei a dar novas responsabilidades às minhas melhores pessoas. Por exemplo, expandi as funções da administradora do sindicato, uma mulher chamada Ocelia Williams, do corte de chapas metálicas ao planejamento de inventário e ao pedido de materiais para chefiar o departamento de metais, embora tenha sido preciso torcer o braço para fazer com que o homem que achava que dirigia aquela loja aceitasse a autoridade dela. Também demos a ela um curso especial de treinamento em liderança e muito treinamento na arte de negociar com fornecedores. (Para sua versão da reviravolta de Cin-Made, veja o encarte “Ocelia Williams”.) Ocelia Williams Quando eu vim pela primeira vez para Cin-Made, o lugar era como um circo. Havia uma pausa de dez minutos a cada hora, e as pessoas saíam da linha a qualquer hora para ir ao banheiro feminino ou comprar uma barra de chocolate. Foi patético. O problema era que a maioria dessas pessoas nunca havia trabalhado em nenhum lugar além da Cin-Made. Eu vim aqui da Georgia-Pacific. Eu tinha visto uma fábrica real com verdadeira disciplina de trabalho, mas a maioria das outras nunca tinha visto. Muito disso foi culpa de Lucille. Ela era uma boa mulher, mas deixava que seus trabalhadores se aproveitassem dela. Então Bob Frey e seu sócio compraram a empresa e quiseram cortar nosso pagamento em 25%. % . Eu não podia acreditar que ele pudesse querer um corte tão grande quando ele sabia o que estávamos fazendo. O baixo salário aqui era $ 6,48 naqueles dias, um pouco mais $ 13.000 por ano. E ele queria que desistissemos de um quarto disso. Eu fiquei horrorizada. Pior ainda, ele nos obrigou a fazer isso. Ele nos enviou uma carta pedindo que voltássemos ao trabalho ou perdêssemos o emprego. Que escolha tínhamos? O ano seguinte foi difícil. Trabalhamos porque precisávamos dos empregos, não porque gostávamos deles e, certamente, não porque gostávamos de quem estávamos trabalhando. Então, quando ele introduziu a participação nos lucros, fiquei apreensiva novamente. Os outros também. Nenhum de nós pensou que pudéssemos confiar nele. Mas, novamente, que escolha tínhamos? Naquela época, eu era o administrador da loja sindical, e Bob e eu estávamos lutando como cães e gatos. Continuei tentando fazer com que ele visse que os funcionários eram seres humanos, que haviam desistido de muita coisa, que achavam que ele estava lhes dando o controle ao cortar férias e feriados e fazendo-os pagar uma grande parte de seu próprio seguro. Na minha opinião, foi aí que ele começou a mudar. A greve lhe mostrou que havia muita coisa que ele não sabia — o quanto as pessoas trabalhavam, por exemplo —, mas agora ele parecia estar aprendendo. Dissemos a ele que ele era um péssimo ouvinte, e ele teve uma aula de escuta. Até ajudou, um pouco. Foi também quando ele começou a nos dar mais informações sobre a empresa em suas palestras sobre o estado dos negócios. Sempre fiz muitas perguntas e comecei a acreditar que ele estava nos dizendo a verdade, não apenas as boas notícias, mas também as ruins. E foi aí que eu também comecei a mudar de ideia sobre Bob e sobre a empresa. Comecei a respeitá-lo, até mesmo a gostar dele. No segundo ano da participação nos lucros, quando houver estavam sem lucros, por exemplo, sabíamos disso com antecedência. Sabíamos disso mês a mês por meio dessas reuniões. Isso fez uma grande diferença, pelo menos para mim. Alguns dos outros ainda estavam desconfiados. O presidente do sindicato não parava de dizer: “A participação nos lucros é uma porcaria!” e “A formação de equipes é uma porcaria!” Ela achou que era a falta de união, nossa responsabilidade. Isso me incomodou. Eu ficava me perguntando se eu era uma verdadeira união. Mas eu não conseguia ver como nos protegeríamos e manteríamos nossos empregos se a empresa falisse. E eu não conseguia ver como a empresa poderia funcionar, a menos que todos assumíssemos nossa parte da responsabilidade. Muitas pessoas pensaram que essas ideias estavam erradas. Então, finalmente, a participação nos lucros começou a nos dar muito dinheiro. E o presidente do sindicato fez algumas aulas e descobriu que outras empresas têm pontos de corte em seus planos. Mas temos 18 % a partir de um dólar, e continua por tanto dinheiro quanto a empresa ganha. Até ela apareceu. Agora ela é apoiadora de Frey. Então, no final das contas, eu gosto do meu trabalho mais do que eu costumava gostar. Eu trabalho melhor. Eu ganho mais dinheiro. Sim, acho que Bob Frey está ficando rico com esses mesmos lucros, mas isso é vida. Ele investiu mais nessa empresa do que eu. E tudo bem. Gradualmente, os trabalhadores horistas em geral começaram a assumir parte do trabalho de resolução de problemas e controle de custos. Eu empurrei e cutuquei e requeridos pessoas para ajudar a resolver problemas relacionados a seus próprios empregos. Às vezes, eu me sentia um idiota, embora muito satisfeito, quando eles apresentavam soluções simples para problemas que haviam persistentemente confundido a mim e a meus gerentes. Sempre me esforcei demais, progredindo, mas ainda criando inimigos. Eu empurrei e cutuquei e requeridos pessoas para ajudar a resolver problemas relacionados a seus próprios empregos. Gradualmente, meus piores gerentes foram embora, especialmente depois que comecei a avaliar o desempenho e a distribuir aumentos com base em sua capacidade de treinar e trabalhar com funcionários horistas. Eu poderia ser um chefe abrasivo às vezes. EU tinha ter gerentes com um toque humano. Minha principal decisão foi contratar um gerente de fábrica que tivesse um gênio técnico e uma vontade de se tornar o que eu não era, um ouvinte atento e dedicado às pessoas que trabalhavam para ele. Com o tempo, ele se tornou o líder reconhecido do movimento em prol do empoderamento no chão de fábrica. Começamos a trabalhar na qualidade. Um cliente havia devolvido uma remessa de 40.000 latas porque as pontas de metal estavam se soltando. Meu novo gerente de fábrica e oito trabalhadores horistas fizeram um curso noturno de dez semanas sobre controle estatístico de processos (SPC) na Universidade de Cincinnati. Eles coletaram dados sobre a pressão necessária para estourar as pontas das latas e, com alguma ajuda de engenharia, o grupo encontrou uma solução para o problema. O gerente da fábrica começou a ensinar técnicas de SPC para o resto da força de trabalho, incluindo muitos que precisavam de ajuda com matemática básica e consideraram toda a noção ameaçadora. Eu o encorajei a pressioná-los, a fazê-los aprender, como arrastar alguém em uma montanha-russa, porque você sabe que ele vai gostar quando tentar. Ele adotou uma abordagem um pouco mais humana. Ele os convenceu a se voluntariarem para aprender matemática e técnicas de SPC. Ele também disse que eles poderiam parar a qualquer momento que se sentissem sobrecarregados. Mas como ele segurava as mãos deles e porque eles realmente se preocupavam com a qualidade, em um ano, ele fez com que cada um deles inserisse estatísticas de processo no banco de dados do computador e fizesse seu próprio rastreamento de sucata e eficiência. Gradualmente, o conflito e o caos que eu havia espalhado ao meu redor começaram a diminuir, especialmente quando novos gerentes assumiram o cargo e os funcionários aprenderam a assumir responsabilidades. Nenhum gerente é irremediavelmente utópico. Nenhum sistema humano é tão perfeito, mas bons sistemas não precisam de muito. Estávamos dando grandes passos em direção à minha meta de alguns gerentes passarem um pouco de tempo treinando e dando alguns conselhos. Gradualmente, o comitê sindical assumiu muito do que eu chamaria de gestão da força de trabalho: alocando horas extras, agendando demissões, decidindo quando contratar trabalhadores temporários e quando demiti-los. Além disso, a empresa e o sindicato agora administram em conjunto um programa de aumentos de mérito, com o qual recompensamos cerca de 75% % de funcionários por adquirirem competências acima e além de suas habilidades básicas. Além disso, os trabalhadores agora entrevistam todos os candidatos a emprego, incluindo novos gerentes. Não contratamos ninguém sem a aprovação de seus futuros colegas e subordinados. Aos poucos, também desenvolvemos um comitê de funcionários para programar as operações. A estratégia de produto especializada da Cin-Made torna extremamente difícil fazer um planejamento centralizado de curto e longo prazo de mão de obra, materiais, equipamentos, ciclos de produção, embalagem e entrega. Com a ajuda de um ou dois funcionários do front office, os trabalhadores horistas agora fazem todo esse planejamento. Freqüentemente, mas nem sempre, um gerente se senta para fornecer informações, mas os trabalhadores tomam todas as decisões. Tenho certeza de que eles raramente tomam as decisões certas, porque em um negócio como o nosso não é possível antecipar todos os problemas e mudanças, mas tenho a mesma certeza de que eles tomam decisões melhores do que eu tomaria. Por exemplo, uma área que rastreamos e mapeamos religiosamente é a entrega aos clientes. No momento, temos um 98 % recorde pontual. Mas quando o comitê toma decisões erradas — e de tempos em tempos deve tomar — eu não sei necessariamente. Esse é o ponto final de tudo que eu tentei fazer. Agora, uma decisão ruim sai dos bolsos deles, assim como do meu. Agora, uma decisão ruim sai dos bolsos deles, assim como do meu. O progresso em todas essas áreas foi doloroso e dolorosamente lento. Alguns funcionários nunca aceitaram totalmente a ideia de que deveriam compartilhar os riscos e os lucros da empresa. Mas, é claro, foi precisamente a participação nos lucros que virou a maré na Cin-Made em favor da responsabilidade compartilhada. Três vezes por ano, em 30 de setembro, 20 de dezembro e 30 de março, todo trabalhador horista recebe um cheque com sua parcela igual dos lucros antes de impostos do ano fiscal anterior, que termina em 30 de junho. Nos primeiros quatro anos, as ações dos funcionários foram modestas e fizemos progressos limitados. Em média ao longo de um ano de trabalho completo, a participação individual desse primeiro ano chegou a $ 0,58 para cada hora padrão trabalhada. Não tivemos nenhum lucro no segundo ano porque adquirimos e fechamos um pequeno concorrente e também compramos e nos mudamos para um novo prédio. No terceiro e quarto anos, enquanto ainda enfrentávamos problemas de qualidade, um mercado lento e uma falta de direção estratégica, as ações dos funcionários subiram $ 0,41 e $ 0,11 por hora, respectivamente. Em 1989, finalmente geramos um foco estratégico abrangente para desenvolvimento de produtos, marketing e controle de custos e, no ano fiscal de 1990, isso começou a valer a pena. A participação nos lucros daquele ano chegou a $ 2,82 por hora, além dos salários fixos. Nos últimos quatro anos, o bônus médio de participação nos lucros foi $ 2,62 por hora — a 36 % incremento na renda. O efeito foi eletrizante. Os funcionários em tempo integral agora monitoram rotineiramente o trabalho dos funcionários temporários para reduzir o desperdício e aumentar a eficiência. A adesão estrita às descrições de cargos é coisa do passado. O absenteísmo caiu para quase zero. A produtividade aumentou 30% % . As queixas diminuem para uma ou duas por ano. Com exceção dos aumentos por mérito, não houve aumento nos salários fixos desde 1984, mas nossa força de trabalho ganha mais dinheiro do que trabalhadores industriais comparáveis. • • • Em 1990, durante nossas últimas negociações contratuais, enfrentamos dois obstáculos que testaram nosso progresso. Primeiro, um grupo de funcionários horistas decidiu que queria um aumento salarial geral, além da participação nos lucros. O impulso foi compreensível. Seus salários semanais não cresceram em seis anos, enquanto as despesas diárias obviamente cresceram. Ao mesmo tempo, é claro, eles queriam manter esses três grandes cheques a cada ano. Fiquei decepcionado, mas expliquei o raciocínio deles mais uma vez. Para começar, eu disse, você não pode ter aumentos e participação nos lucros. Os salários não vêm dos acionistas ou dos bolsos profundos do proprietário. Eles vêm dos lucros que a empresa gera e de nenhum outro lugar. Mas o lucro está associado ao risco. Se você correr o mesmo tipo de risco que eu estou assumindo, se estivermos todos juntos neste jogo, então você pode continuar compartilhando 18 % de cada dólar antes de impostos que ganhamos. É verdade que nem todo ano será tão lucrativo quanto qualquer outro, mas ultimamente estamos nos saindo muito bem. Por outro lado, eu disse, pela primeira vez, que estou disposto a te dar um aumento se você realmente quiser. Mas tem que ser uma escolha: você pode ter um aumento ou uma participação nos lucros. Você não pode ter os dois. Se você escolher o aumento, igualarei o melhor percentual de aumento que seu sindicato pode negociar em qualquer lugar do país com qualquer empregador. Mas eu vou manter o 18 % , ou o que sobrou dela, porque todo o risco será meu novamente. Foi uma aposta calculada. Eu não queria que eles desistissem da participação nos lucros e imaginei que eles não escolheriam a segurança em vez da renda. Mas se souberam, que assim seja. Eu não poderia pressioná-los para sempre. E salários mais altos para eles significariam muito mais dinheiro para mim. Eles decidiram falar com os membros. Depois de comparar os salários dos sindicalistas de outras empresas com suas próprias rendas combinadas, fixas e variáveis, os trabalhadores mudaram de ideia. Alguns deles concluíram que minha fácil aquiescência significava que eu queria tirar sua participação nos lucros. Eles votaram quase unanimemente para retirar o pedido de aumento e insistir na continuação do programa de participação nos lucros. O segundo obstáculo foram as férias. Eles estavam presos há três semanas desde a greve em 1984 e agora queriam mais uma semana. Tudo bem, eu disse. Eu não me importo se você quer mais férias ou mais férias ou um plano odontológico. Mas há apenas um pote de dinheiro, e isso é lucro. Você pode usar seu compartilhamento da maneira que quiser. Você pode tê-los em dinheiro ou nas férias. Veja, não há nada aqui para negociar, eu disse. Não há concessões que você possa obter de mim. Ou, dito de outra forma, não há concessões que eu não faça. É o seu dinheiro. Você pode distribuí-lo da maneira que quiser. Não há concessões que você possa obter de mim. Ou, dito de outra forma, não há concessões que eu não faça. Eles decidiram que prefeririam ter o dinheiro, mas eu sinceramente não me importava com a forma como votaram. Se eles finalmente entenderam o conceito, os detalhes pouco importam. O processo de mudança é uma série interminável de pequenas batalhas. Alguém deve sempre forçar a ação, mas o empoderamento só é possível quando trabalhadores e gerentes são capazes de tomar o poder que lhes é oferecido e usá-lo de forma agressiva e adequada. Eu forcei a ação de forma persistente e dura, mas as pessoas da Cin-Made superaram minhas expectativas, e provavelmente as suas, ao aprender a agir coletivamente, ao estabelecer e alcançar metas extremamente ambiciosas, ao conquistar o empoderamento com as duas mãos e ao se tornarem quase totalmente responsáveis pelo sucesso da empresa. Hoje eu descubro, para minha surpresa, que antes eu os empurrava para frente, agora eles estão me empurrando. As escaramuças à nossa frente giram em torno de duas questões. Primeiro, estou preocupado com a eventual sucessão de propriedade. Para proteger o futuro da Cin-Made e os empregos dos funcionários, quero criar um plano de propriedade de ações para funcionários que lhes permita comprar a empresa. Eles ainda não estão prontos para essa ideia. A longo prazo, isso aumentará sua renda e segurança, mas nos próximos anos, poderá custar-lhes uma boa parte de seus lucros. A segunda questão envolve meu futuro mais imediato. Meus funcionários querem que eu reduza minha função como presidente de forma relativamente rápida e entregue ainda mais poder às pessoas responsáveis pelas operações diárias. Nesse caso, sou eu quem ainda não está pronto. Eu ainda gosto do meu trabalho. Na primeira edição, eu pressiono e eles se seguram. No segundo, eles pressionam e eu resisto. Forçar a mudança começou a funcionar nos dois sentidos.

Empoderamento ou então

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