A rede mundial de negócios chineses

A maioria das discussões sobre a economia global de hoje se concentra em três potências: América do Norte, Europa e Japão. Por sua vez, os economistas geralmente dividem a Ásia em Japão, uma República Popular da China que está mudando rapidamente e em ascensão, e os “dragões” industrializados da Coréia do Sul, Taiwan, Hong Kong e Cingapura. No entanto, essa definição econômica padrão não corresponde às realidades da Orla do Pacífico. Na verdade, as empresas chinesas — muitas das quais estão localizadas fora da própria República Popular — constituem a quarta potência econômica mundial. A própria definição de “China” está em disputa. O que consideramos chinês agora abrange uma série de sistemas políticos e econômicos que estão unidos por uma tradição compartilhada, não por uma geografia. Por muitas gerações, empreendedores chineses emigrantes têm operado confortavelmente em uma rede de famílias e clãs, estabelecendo as bases para laços mais fortes entre empresas além das fronteiras nacionais. E as empresas de propriedade chinesa no Leste Asiático, nos Estados Unidos, no Canadá e até mesmo em outros lugares estão se tornando cada vez mais parte do que eu chamo de Comunidade chinesa. Não sediada em nenhum país ou continente, esta comunidade é principalmente uma rede de relacionamentos empresariais. De restaurantes a imóveis, fabricantes de sandálias de plástico e fabricação de semicondutores — de uma equipe de cinco ou seis membros da família a um chão de fábrica de milhares — a comunidade chinesa consiste em muitas empresas individuais que, no entanto, compartilham uma cultura comum. É o tipo de rede global que muitas multinacionais ocidentais tentaram criar em suas próprias organizações. Agora, essas mesmas empresas ocidentais estão procurando parceiros asiáticos de joint venture, procurando maneiras de explorar a rede chinesa cada vez mais poderosa. Para a maioria das multinacionais, com sede na Ásia ou não, é hora de levar a comunidade a sério. Para começar, países com economias baseadas na China têm superávits de capital surpreendentemente grandes. Taiwan, um dos menores países do mundo, tem as maiores reservas cambiais. Cingapura, um país de 2,7 milhões de pessoas, tem reservas cambiais superiores a $ 34 bilhões. Depois, há os mercados de capitais privados e informais das associações familiares e de clãs chinesas, nos quais recursos financeiros são alocados para novas atividades de risco sem a intervenção de bancos comerciais, empresas profissionais de capital de risco ou agências governamentais de investimento. Além disso, a rede empresarial chinesa e o Japão representam duas forças integradoras muito diferentes na Ásia. Ao contrário dos japoneses, a comunidade chinesa tem, em termos de computador, uma “arquitetura aberta”. Representa o acesso a recursos locais, como informações, conexões comerciais, matérias-primas, baixos custos de mão de obra e diferentes práticas comerciais em diversos ambientes. Em contraste com os japoneses keiretsu, a emergente comunidade chinesa é um sistema interconectado, mas potencialmente aberto — e, em muitos aspectos, fornece um novo mecanismo de mercado para conduzir negócios globais. Assim, agora é possível alcançar mercados na República Popular da China por meio de empreendedores chineses em Taiwan. Pessoas de fora podem acessar os mercados do sudeste asiático por meio das comunidades empresariais de Hong Kong e Cingapura. E, em última análise, empreendedores chineses e não chineses podem aproveitar as oportunidades na América do Norte e na Europa por meio da rede chinesa nessas regiões. Muitas dessas conexões empresariais chinesas, é claro, ainda envolvem poucas pessoas de fora. O pequeno tamanho tradicional e a orientação familiar das empresas chinesas certamente prejudicaram seu crescimento. O Beijing Stone Group, cuja meta declarada era se tornar a “IBM da China” (até que o cofundador Wan Runnan fugiu da República Popular em 1989), oferece um exemplo de como as práticas comerciais chinesas evoluíram nos últimos 20 anos — e das dificuldades que essas empresas ainda enfrentam. Outras empresas, como o Grupo Acer em Taiwan e o Grupo Pico em Cingapura, combinaram com sucesso o antigo com o novo. O novo modelo de gestão chinês, assim como a comunidade que o sustenta, é baseado nos valores tradicionais chineses e nas práticas ocidentais que incentivam a flexibilidade, a inovação e a assimilação de pessoas de fora. Essa mudança de valores significou não apenas uma transformação na forma como os empresários chineses veem a si mesmos e seu trabalho, mas também a expansão da rede emergente. E com o tempo, uma nova ideologia de interesse econômico próprio, que realmente transcende a política e as restrições clandestinas aos negócios tradicionais chineses, pode levar a uma integração ainda maior da comunidade. O poder modelador da tradição confucionista Por mais de 2.000 anos, a cultura chinesa enfatizou a importância da ordem social. Do século VI ao V a.C., Confúcio codificou os laços do indivíduo, da família e da sociedade que definem o lugar e a posição adequados de uma pessoa. Dada a longa história de turbulência política, desastres naturais, ondas de emigração e, acima de tudo, escassez econômica da China, essas relações bem definidas muitas vezes ajudaram a manter o caos social sob controle. Com base em um estudo sobre empreendedorismo chinês que conduzi nos últimos dois anos, no qual minha equipe de pesquisa pesquisou ou entrevistou mais de 150 empreendedores dentro e fora da China, fica claro que a tradição confucionista é notavelmente persistente. Para a maioria dos empreendedores chineses, por mais ocidentalizados que sejam, a empresa ainda é um meio de exercer controle e obter segurança em um mundo desordenado. Minhas entrevistas de pesquisa revelam um padrão consistente de perturbações e dificuldades pessoais, incluindo perda do país, da riqueza, do lar ou de um membro da família. Na minha pesquisa, 90 % dos empreendedores que eram emigrantes de primeira geração haviam passado pela guerra; 40 % havia passado por um desastre político como a Revolução Cultural; 32 % tinha perdido uma casa; e 28 % haviam resistido a desastres econômicos que resultaram em perda significativa de riqueza. Na China antiga, os agricultores de uma economia predominantemente agrária se concentravam em sobreviver a tempestades, secas e gafanhotos. Mais recentemente, os negócios se tornaram a chave para a sobrevivência dos emigrantes chineses, especialmente durante a diáspora chinesa do século passado. Empreendedores empreendedores trabalham muitas horas e economizam sempre que podem, acumulando capital em um mundo que ainda consideram inseguro. Essa mentalidade de sobrevivente e a tradição confucionista de autoridade patriarcal informam os valores do típico empresário chinês, aquele que busca controlar sua própria pequena dinastia. Na verdade, a história de turbulência política e social da China levou a uma praticidade implacável, que pode ser resumida nos seguintes valores de “bote salva-vidas”: A economia garante a sobrevivência. Um nível alto, até mesmo irracional, de economia é desejável, independentemente da necessidade imediata. É necessário um trabalho árduo até a exaustão para evitar os muitos perigos presentes em um mundo imprevisível. As únicas pessoas em quem você pode confiar são a família — e uma empresa é criada como um bote salva-vidas familiar. O julgamento de um parente incompetente na empresa familiar é mais confiável do que o de um estranho competente. A obediência à autoridade patriarcal é essencial para manter a coerência e a direção da empresa. O investimento deve ser baseado em parentesco ou afiliações de clãs, não em princípios abstratos. Bens tangíveis, como imóveis, recursos naturais e barras de ouro, são preferíveis aos intangíveis, como títulos ilíquidos ou propriedade intelectual. Mantenha suas malas sempre prontas, dia ou noite. Esses valores subjacentes provavelmente explicam certas escolhas comerciais arquetípicas dos chineses de primeira geração: empresas imobiliárias, marítimas e de importação e exportação. Essas indústrias geralmente exigem uma extensão limitada de controle e podem ser gerenciadas de forma eficaz por um pequeno grupo de insiders que podem ser membros da mesma família. Até mesmo empresas chinesas que cresceram bastante tendem a manter padrões organizacionais imaturos — por exemplo, “raios” gerenciais em torno de um poderoso “hub” fundador ou uma estrutura de gerenciamento com apenas duas camadas. Dos empreendedores que entrevistei, 70 % observou que eles ainda operavam em torno de uma dessas duas estruturas simples. Nessas organizações imperiais, os empreendedores chineses administram empresas tradicionais da mesma forma que um imperador chinês faria com seu império. Não é de surpreender que os ativos da empresa geralmente sejam repassados apenas aos membros da família. Minhas entrevistas de pesquisa indicam que muitos empreendedores chineses ainda consideram as organizações imperiais cruciais para seu sucesso, independentemente da idade ou identidade geracional dos empreendedores. Como diz um velho ditado chinês: “É melhor ser cabeça de galinha do que rabo de vaca grande”. O fundador da Formosa Plastics em Taiwan, Y.C. Wang, ainda controla essa bem-sucedida empresa de produtos químicos e plásticos, que agora emprega mais de 30.000 pessoas. Wang dirige a empresa por meio de um círculo interno de menos de 10 gerentes profissionais que não são membros da família. Esses executivos, por sua vez, trabalham com um grupo administrativo de cerca de 200 outros gerentes. O objetivo desse grupo administrativo é canalizar e destilar informações em uma série de relatórios diários, que chegam a Wang pessoalmente ou por fax. E o filho de Wang, gerente de operações, ocupa um escritório luxuoso na sede corporativa, da mesma forma que os príncipes de uma burocracia imperial viviam em diferentes alas do palácio. Há muitos outros exemplos recentes de “sucessão” dinástica — do ex-primeiro ministro Lee Kuan Yew, cujo filho, Lee Hsien Loong, tornou-se Ministro do Comércio e Indústria de Cingapura até Wee Cho Yaw, fundador do United Overseas Bank de Cingapura, que nomeou seu filho, Wee Te Cheong, como vice-presidente há pouco tempo. À medida que fundadores originais, como Li Ka Shing, da Cheung Kong Holdings, Robert Kuok, do Hotel Shangri-La, da Malásia, e outros empreendimentos, e Liem Sioe Liong, da Indonésia, do Grupo Salim, se aproximam do fim de suas carreiras, o controle dessas empresas globais provavelmente também permanecerá nas mãos da família. Mas as aspirações dinásticas podem explicar por que empresas que parecem tão cosmopolitas quanto a Wang Laboratories em Lowell, Massachusetts, ainda mantêm um modelo imperial em sua essência — e muitas vezes desmoronam. Fred Wang, a quem seu pai An Wang finalmente chamou de gerente inadequado, parecia bastante capaz quando foi promovido a presidente da Wang. Ainda assim, o grupo administrativo americano que cercava Fred Wang não aceitava totalmente seu direito inerente de dirigir a empresa. Na Ásia, os executivos de um grupo de gestão profissional teriam aceitado inquestionavelmente um membro da família como líder. Eles podem ter se perguntado se era muito cedo para essa pessoa alcançar o poder, mas não teriam contestado a promoção básica. Na Wang Laboratories, essas diferenças de valor entre o Leste e o Oeste geraram muitos conflitos adicionais e contribuíram para o eventual declínio da empresa. Por sua própria natureza, o bote salva-vidas de uma empresa familiar é instável para pessoas de fora importantes. Com base em minha pesquisa, um gerente profissional não chinês não pode esperar o mesmo nível de confiança que teria como membro da família na empresa. Pessoas de fora nunca conhecerão pessoas de dentro da família tão bem quanto elas se conhecem. E profissionais não chineses geralmente precisam trabalhar duplamente para entender os motivos subjacentes a certas decisões. Qualquer pessoa que lida rotineiramente com empresários chineses bem-sucedidos logo percebe que, embora 90 % das decisões de um determinado empreendedor podem ser brilhantes, as outras 10 % muitas vezes não fazem sentido comercial. O empresário chinês típico pode manter um gerente ruim porque “ele é da família”; tomar decisões que envolvem pessoas de fora; ocultar informações porque “ela não é da família”; evitar os confrontos necessários; e, em muitos aspectos, se comportar com os subordinados como um pai que provoca culpa. O mais revelador, no entanto, é a rapidez com que as organizações tradicionais enfrentam obstáculos quando se expandem além dos limites do controle familiar. Em 1990 Fortuna Em uma pesquisa com empresas da Orla do Pacífico, apenas uma empresa chinesa entrou na lista das 150 melhores com base no tamanho. À medida que essas empresas começam a crescer, as convenções dos negócios tradicionais chineses, especialmente a cautela com pessoas de fora, tornam-se uma clara desvantagem competitiva. Na história clássica da queda de uma dinastia chinesa, um imperador fraco, junto com um grupo fraco de administradores imperiais, não consegue mais satisfazer o povo e perde o “mandato do céu”. Na economia global atual, a necessidade de inovação contínua pode fornecer um novo mandato terrestre para a mudança organizacional. Rompendo com a tradição “Na cultura chinesa, você precisa respeitar seu pai e sua mãe”, observa James Yen, presidente da Advanced Microelectronic Products em Taiwan. “Esse respeito mata a criatividade. Se você tem que respeitar o que seu pai diz, então você tende a matar seu próprio pensamento.” Além da adesão aos valores tradicionais chineses ao longo de gerações, minha pesquisa também revela que o “bote salva-vidas” se expandiu. O surgimento de uma comunidade economicamente poderosa se deve a uma série de mudanças nas últimas três décadas, incluindo uma ruptura com os valores tradicionais do bote salva-vidas. Os filhos, filhas e netos de empreendedores de primeira geração foram assimilados em uma extensão muito maior. Pessoas de ascendência chinesa agora nascem em todo o mundo; elas são multiculturais e viveram e foram educadas de uma maneira diferente de seus pais. Embora os chineses de segunda e terceira geração ainda respeitem a empresa familiar, esses empreendedores mais jovens também absorveram outros valores, principalmente se moram em países ocidentais como os Estados Unidos. (Veja o encarte, “A Conexão Americana”.) A Conexão Americana de: Frank B. Gibney Para estudantes, intelectuais e empreendedores chineses, os Estados Unidos são a sociedade aberta por excelência. Apesar da exploração anterior da mão de obra culta nas ferrovias ocidentais e da intolerância às leis de imigração, gerações sucessivas consideraram os ideais individualistas da América tão atraentes quanto sua cultura pop. Embora os observadores da Ásia geralmente não considerem seu impacto, a “conexão americana” é uma força essencial por trás da crescente rede empresarial chinesa de hoje. A influência dos valores e práticas comerciais dos EUA nas comunidades chinesas em todo o mundo é mais óbvia quando a conexão é mais fraca. Como vítimas experientes de perseguição racial, os chineses da Bacia do Pacífico têm boas razões para receber grandes amigos como os Estados Unidos. Especialmente no sudeste da Ásia, os chineses foram vitimados repetidamente por pessoas que invejam sua indústria e seu sucesso. As imagens vívidas de ancestrais massacrados em massacres raciais não desaparecem facilmente — mais uma razão para os chineses estrangeiros apreciarem a presença política e militar contínua dos Estados Unidos na região. A ação protetora é um modo de vida. Durante a década de 1960, dezenas de milhares de chineses foram mortos em massacres raciais na Malásia e na Indonésia. Mesmo agora, a Malásia, em particular, codificou a discriminação contra seus empresários chineses. Suas leis insistem em bumiputra—Propriedade malaia de corporações. Cientes das crescentes tensões raciais, os chineses de classe média no Pacífico Sul tendem a adotar nomes e costumes locais. Ao visitar Jacarta há alguns anos, descobri que empresários chineses locais, embora cristãos, jejuam prudentemente com funcionários muçulmanos durante o Ramadã. Também é verdade que empreendedores e tecnocratas chineses rapidamente se tornaram úteis aos governos da Indonésia e da Malásia muçulmanas. Os dois maiores conglomerados indonésios, Salim e Astra, são de propriedade e operados por chineses. Ainda assim, para aqueles que vivem no sudeste da Ásia, as ameaças implícitas permanecem. Embora a influência dos princípios democráticos americanos seja mais necessária em países onde os chineses são ativamente discriminados, a educação e a emigração impulsionaram as mudanças mais profundas nos valores chineses. Para a maioria dos chineses estrangeiros, a educação americana representa um ideal contínuo; e para muitos, a emigração se tornou cada vez mais atraente. Desde as mudanças de 1965 nas leis de imigração dos EUA, altas porcentagens de novos imigrantes asiáticos são chineses. Mas mesmo antes disso, a repressão política em Taiwan e na República Popular da China levou milhares de estudantes chineses a estudar e trabalhar nos Estados Unidos. A América se tornou a educadora da Orla do Pacífico. Ao contrário das universidades exclusionistas do Japão, onde os estrangeiros não terão facilidade em encontrar empregos como professores na Universidade de Tóquio, a educação americana é decididamente internacionalista. Ninguém se beneficiou mais do ensino superior e do treinamento tecnológico dos EUA do que os chineses estrangeiros. Em 1990, ano em que mais de 160.000 estudantes do Leste Asiático estavam matriculados em faculdades dos EUA, um quarto de todos os doutorados americanos em engenharia elétrica foram concedidos a estudantes de Taiwan. Durante anos, a National Science Foundation ficou impressionada com o desempenho chinês estrangeiro em ciências, matemática e engenharia. Embora as máquinas nas fábricas empresariais chinesas geralmente venham do Japão, a tecnologia que elas usam é americana. Na verdade, o inglês é a língua franca da P&D asiática. Claramente, uma interdependência saudável se formou entre empreendedores chineses estrangeiros e muitos americanos ao longo dos anos. Embora estejam felizes em fazer negócios com os japoneses, os empresários chineses estão compreensivelmente nervosos com os impulsos de participação de mercado das empresas japonesas auxiliadas pelo governo. Eles também não estão necessariamente confortáveis com a relação mestre-servo entre os japoneses keiretsu e seus clientes e fornecedores. Mesmo com os padrões comerciais mudando um pouco por medo de aumentar o protecionismo dos EUA, quase um quarto das exportações do Leste Asiático vão para os Estados Unidos. O consumidor americano, é verdade, tem sido o motor do crescimento da região do Pacífico Asiático. A conexão econômica, no entanto, vai muito além da mera compra e venda. A economia em expansão de Taiwan foi impulsionada pela produção exterior de corporações americanas, e esse padrão se repetiu em Cingapura e em outros países da Bacia do Pacífico. Ao trabalhar de acordo com as instruções dos profissionais de marketing dos EUA, os produtores chineses desenvolveram uma relação simbiótica com os interesses comerciais dos EUA. É claro que a maioria dos empreendedores chineses tem pouco poder político para apoiá-los. Algumas grandes empresas taiwanesas e de Cingapura, muitas delas relacionadas ao governo, podem contar com o apoio de seus burocratas econômicos. Mas a rede empresarial chinesa como um todo é muito diversa e proteica para permitir que o governo massivo ajude o Japão e a Coréia a darem suas keiretsu e chaebol grupos corporativos. As alianças espontâneas dos EUA tendem a se adequar muito melhor às empresas familiares chinesas. E nisso, os ideais americanos de democracia e pluralismo, bem como a tecnologia dos EUA, fornecem fermento vital para as economias capitalistas em desenvolvimento que virtualmente se tornaram a marca registrada do Leste Asiático. Mais importante ainda, ao olharmos para o futuro da Ásia em um mundo pós-Guerra Fria, a preocupação dos EUA com os direitos humanos, ainda apoiada pela maior potência política e militar da região, deve continuar sendo um forte contraponto aos impulsos ditatoriais dos idosos burocratas comunistas em Pequim, bem como ao “autoritarismo suave” — para usar uma frase da ciência política japonesa — dos líderes militares na Indonésia e na Tailândia. D.Y. Yang, da Winbond, em Taiwan, que considera que sua empresa de chips de computador é chinesa, diz: “Uma empresa chinesa depende menos de dados e mais de intuição, sentimentos e pessoas”. Ao mesmo tempo, ele observa que nenhum parente de sangue, incluindo seus filhos, faz parte do Winbond. “Você precisa depender do sistema para funcionar. É claro que é preciso respeitar a estrutura da empresa familiar, mas como essa é uma empresa de alta tecnologia, as contribuições individuais são importantes.” A nova geração de empreendedores da comunidade mudou de uma mentalidade de sobrevivência para um foco na autorrealização, uma meta que reflete as filosofias e práticas ocidentais. Em minha pesquisa, os entrevistados citaram esses fatores “leves” na maioria das vezes como cruciais para melhorar seus negócios no futuro: gerenciar o crescimento, estimular a criatividade, desenvolver habilidades mais abertas de comunicação e confronto e incentivar a profissionalização da organização e a assimilação suave de pessoas de fora. Por exemplo, o Grupo Acer em Taiwan comercializa sua própria marca de clones de computador em mais de 70 países e é uma das maiores empresas de computadores pessoais do mundo. Os funcionários da Acer são incentivados a possuir ações da empresa; a ênfase da empresa na descentralização, na realização de sua própria pesquisa e desenvolvimento e na criação de sua própria marca se tornaram modelos altamente elogiados por outras empresas em Taiwan. No entanto, o CEO e cofundador Stan Shih atribui muitos dos maiores pontos fortes da empresa, especialmente a estabilidade de seus gerentes seniores, à cultura tradicional chinesa. O Grupo Pico em Cingapura é outro amálgama de estilos de gestão tradicionais e ocidentais. O Pico inclui 300 empresas operacionais em 25 países, que se concentram em tudo, desde design e fabricação de exposições até serviços de marketing e negócios de lazer, como centros de jogos e shows da Broadway. Os 2.500 funcionários da Pico recebem bônus e opções de ações e podem participar de planos de participação nos lucros. Os gerentes podem direcionar o investimento de qualquer excedente de suas unidades operacionais. No entanto, o Pico foi fundado por três irmãos; e três de seus quatro principais grupos empresariais ainda são administrados por familiares. O diretor executivo do quarto grupo, que se concentra na nova área de negócios de entretenimento, é um amigo de longa data da família. Na verdade, todos os principais gerentes de Pico, metade dos quais foram educados no exterior, começaram como amigos da família, em vez de contratados brutos. Em contraste, o Beijing Stone Group introduziu o que o cofundador Wan Runnan chamou de “conceito ocidental moderno” de negócios desde o início. A Stone, que em 1984 começou em um escritório de duas salas que antes era uma loja de vegetais coletiva, cresceu muito mais do que qualquer empresa na República Popular da China durante a década de 1980. Incluiu mais de 40 empresas, de fabricantes de equipamentos de informática a designers de produtos CAD e tipógrafos técnicos, com subsidiárias em várias partes da República Popular, bem como em Hong Kong, Austrália, Japão e Estados Unidos. Em 1989, pouco antes de Wan fugir do país para defender abertamente os princípios democráticos, a Beijing Stone desenvolveu a sofisticada estrutura organizacional matricial preferida por muitas multinacionais ocidentais. O estilo de liderança carismático de Wan por si só fez com que a Stone parecesse uma empresa ocidental. Ele e os outros fundadores estabeleceram uma forte cultura corporativa e políticas de remuneração baseadas no desempenho, com salários muito mais altos do que os oferecidos por outras empresas na República Popular, mas com menos benefícios automáticos, como moradia gratuita. Enquanto Wan Runnan pagou o preço por agir rápido demais na República Popular da China, os empreendedores chineses estão agora na vanguarda quando se trata de estabelecer novos processos democráticos. A própria China ainda não desenvolveu um verdadeiro modelo de democracia chinesa; suas instituições tradicionais sempre foram baseadas no modo imperial, sejam elas o governo, as empresas comerciais ou a família. No entanto, novas práticas comerciais geralmente levam a novas formas de pensar sobre organização política e social. Testemunhe os efeitos rejuvenescedores da mais recente série de reformas econômicas na República Popular da China. Capital como trampolim A explosão das indústrias de alta tecnologia na Ásia e a abertura política da China na década de 1980 reforçaram e continuarão a expandir a comunidade chinesa atual. Mas talvez o desenvolvimento mais importante que consolidou a comunidade seja o quão ricas muitas comunidades chinesas se tornaram. Na Indonésia, acredita-se que um indivíduo de ascendência chinesa, Liem Sioe Liong, gera 5 % do produto interno bruto do país por meio do Grupo Salim. E Investidor institucional estimou que a riqueza privada dos 40 milhões de chineses étnicos do Sudeste Asiático excede $ 200 bilhões. Devido à disponibilidade sem precedentes de capital, uma sofisticada plutocracia chinesa surgiu no cenário mundial. Na verdade, esses plutocratas são os guardiões do empreendedorismo em grande escala na comunidade chinesa, seja com a construção de uma rodovia ou com a criação de um serviço de transmissão via satélite praticamente desde o início. A Star TV do bilionário Li Ka Shing em Hong Kong transmite serviços de entretenimento e informação para um mercado asiático de 2,7 bilhões. A Hopewell Holdings, de Gordon Wu, supervisiona a construção da rodovia, que vai de Hong Kong a Guangzhou, passando pela província de Guangdong, no sul da China. Desde a década de 1970, a crescente riqueza das comunidades chinesas claramente alimentou níveis significativos de investimento além das fronteiras nacionais. Na verdade, somente os investimentos transfronteiriços são responsáveis por transformar a rede de fato de relações familiares frouxas na comunidade chinesa atual. Enquanto o mercado de capitais invisível ou não oficial de familiares, amigos e afiliações de clãs está aumentando, as oportunidades oferecidas por fontes bancárias e governamentais oficiais também aumentaram. Por exemplo, o Grupo Charoen Pokphand da Tailândia, um conglomerado de agronegócios liderado por chineses étnicos, foi uma das primeiras empresas a fazer grandes investimentos na República Popular da China. Ou pegue os fundos de desenvolvimento fornecidos pelo governo de Taiwan ou pela Associação Monte Jade, que ajudam a financiar joint ventures e incentivam o fluxo de informações de mercado entre empreendedores expatriados de alta tecnologia e sua terra natal. Os empreendedores chineses se tornaram a primeira ou a segunda fonte mais importante de investimento estrangeiro em países como Tailândia, Filipinas e Vietnã. Esses vínculos empresariais são estabelecidos por meio de extensas redes de chineses étnicos: taiwaneses com tailandeses, chineses de Hong Kong com chineses continentais; chineses americanos com chineses vietnamitas. Dos empreendedores que entrevistei, 52 % observaram que mais da metade de suas relações de trabalho domésticas eram com diretores chineses — e 39 % de suas relações de trabalho internacionais foram com outros chineses, uma porcentagem muito maior do que se esperaria em uma multinacional. Em geral, o investimento estrangeiro direto na República Popular supostamente atingiu mais de $ 30 bilhões, a maioria dos quais veio de empresários chineses em Hong Kong e Taiwan. Mas o mais significativo para o surgimento da comunidade é que esses padrões de investimento além das fronteiras, forjados por meio de laços culturais, se tornaram mais visíveis. Por exemplo, a mídia ocidental recentemente prestou muito mais atenção aos chineses expatriados de Hong Kong em Vancouver, que investiram significativamente em imóveis e negócios canadenses em preparação para o retorno de Hong Kong à China em 1997. É claro que a rede empresarial que venho chamando de comunidade chinesa não é um grupo de interesse unificado ou uma “nação” não oficial. De acordo com um velho ditado, “Os chineses são como uma tigela de areia solta”. A riqueza repentina das comunidades chinesas expatriadas e as novas possibilidades de negócios oferecidas por elas ainda se resumem a uma colcha de retalhos global de muitas pequenas empresas que, em alguns casos, têm pouco ou nenhum respeito ou amor umas pelas outras. No entanto, empreendedores motivados principalmente pelo interesse econômico próprio geralmente não permitem que a animosidade pessoal atrapalhe as decisões comerciais astutas. E com novas oportunidades de negócios em grande escala financiadas pelo dinheiro chinês, surge uma série de novos intermediários financeiros. Embora esses corretores, banqueiros e advogados externos não sejam exatamente bem-vindos na órbita do empreendedor tradicional, eles são parte integrante da negociação em uma tela financeira mais ampla. “Arbitragem do conhecimento” em uma nova economia Inevitavelmente, a abundância de capital leva a uma maior flexibilidade e mobilidade dos negócios. A capacidade de transferir fundos é equivalente à capacidade de transferir bandeiras corporativas além das fronteiras nacionais. E fazer essas transferências é muito mais fácil quando a empresa não está vinculada a ativos imóveis. Assim, o empresário chinês — que talvez ainda acredite na importância de bens tangíveis e de um círculo familiar fechado para gerenciá-los — agora se encontra em uma rede social em expansão, traficando os ativos mais intangíveis. Muitos dos empresários chineses de hoje conseguiram mudar com sucesso do papel de negociantes em um mercado relativamente pequeno para o de árbitro internacional. Em outras palavras, eles passaram da perspectiva de indivíduos agarrados a um bote salva-vidas para uma vista de cima que abrange todo o oceano. De acordo com a definição usual de arbitragem, os empreendedores chineses exploraram rapidamente as anomalias financeiras nos mercados chineses. Obviamente, a comunidade chinesa abrange uma ampla gama de taxas de crescimento díspares, psicologias de investidores e abordagens de avaliação. Os principais mercados de capitais da rede incluem Hong Kong, Cingapura, Taiwan, Estados Unidos e, mais recentemente, a República Popular da China, mas cada um desses mercados geralmente valoriza os ativos de maneiras completamente diferentes. Por exemplo, em seu auge em 1989, a relação preço/lucro médio de uma ação na Bolsa de Valores de Taiwan era mais de sete vezes maior do que a relação p/e média na Bolsa de Valores de Nova York. Isso significava que uma empresa norte-americana com um braço de marketing e vendas estabelecido em Taiwan poderia, depois de satisfazer os requisitos regulatórios e de residência, abrir o capital em Taiwan, levantando assim “capital barato”. Empresas como Wang e Qume estavam entre as que tentaram essas estratégias. Mas quando se trata das novas oportunidades disponíveis para empreendedores na comunidade chinesa, eu gostaria de expandir a definição estrita de arbitragem. Dada a força da rede empresarial, os empresários chineses estão bem posicionados para aproveitar outras diferenças de mercado — um processo que eu chamo de arbitragem de conhecimento. Precisamente por causa de sua escala e diversidade, a comunidade chinesa agora inclui diferenças fundamentais nos custos trabalhistas e nos mercados de produtos. Considerando os diferentes níveis de desenvolvimento de tecnologia e recursos em diferentes países, um engenheiro de Taiwan pode abrir uma empresa no Vale do Silício, que então realiza manufatura de baixo custo em uma ilha da Indonésia — com financiamento chinês organizado pelo governo de Cingapura. As diferenças no custo da mão de obra, na verdade, oferecem algumas das oportunidades mais dramáticas para os árbitros do conhecimento. Por exemplo, a fabricação de calçados em Taiwan começou na década de 1950 como uma indústria de manufatura de mercadorias de baixo custo que aproveitou os baixos custos de mão de obra do país e a ética de trabalho confucionista para produzir sapatos baratos, como sandálias de plástico, para exportação. Gradualmente, os fabricantes desenvolveram tênis de corrida e outros produtos com preços mais altos, e os custos de mão de obra começaram a disparar em Taiwan. Ao mesmo tempo, laços comerciais foram estabelecidos entre Taiwan e a República Popular da China, não por meio de canais oficiais, mas por meio de mecanismos de mercado cinza. Normalmente, um empresário taiwanês rico em dinheiro criaria a baixo custo uma empresa de “papel” em Hong Kong, usando-a como ponto de transbordo de bens e serviços entre Taiwan e o continente carente de dinheiro. Então, em 1987, as empresas de calçados de Taiwan começaram repentinamente a realocar suas operações para a República Popular. O equipamento de fabricação foi transferido de Hong Kong para o continente, e o pessoal-chave de Taiwan também se mudou. A Associação Taiwanesa de Calçados estima que até 80 % das empresas de calçados de Taiwan se mudaram para a República Popular da China em busca de vantagens no custo da mão de obra. Outra forma de arbitragem de conhecimento envolve diferentes tendências de consumo na comunidade chinesa. Os árbitros do conhecimento que unem comunidades chinesas em diversos países podem vincular produtos a mercados de maneiras inovadoras. Por exemplo, o Grupo Quanta em Taiwan, líder no setor de consumo, se estabeleceu representando empresas ocidentais nos mercados chineses. Sob o comando de David e John Sun, dois irmãos que estudaram nos Estados Unidos, a empresa trouxe lojas de mercadorias McDonald's e Disney para Taiwan no início dos anos 1980. Em muitos aspectos, é claro, a abertura política da República Popular da China agora representa a arbitragem definitiva para empreendedores na comunidade. A China oferece uma grande quantidade de mão de obra de baixo custo e recursos naturais inexplorados para países como Cingapura, nos quais os custos trabalhistas têm aumentado constantemente e os recursos sempre foram restritos. E a população de 1,1 bilhão de novos consumidores da China, que tiveram pouco acesso a produtos externos por décadas, está com fome de comprar. A recente edição das embalagens de cosméticos da Avon e dos produtos ópticos da Bausch & Lomb na República Popular são apenas dois exemplos de uma mudança radical no foco do consumidor. Obviamente, ainda não se sabe se a mudança social pode acompanhar a rápida mudança econômica da China. O Partido Comunista Chinês ainda controla a máquina social do país e conta com cerca de 50 milhões de membros. No entanto, a República Popular, onde tiros ecoaram nas ruas há apenas quatro anos, também é um país onde seus cidadãos agora podem assistir à MTV e contar seus certificados de ações enquanto mastigam Big Macs. Essas contradições — e oportunidades — abundam na comunidade chinesa atual e em todos os que podem explorá-la. O futuro da quarta potência Há um velho ditado chinês que diz que “o coelho astuto tem três buracos”. O empresário taiwanês Steve Tsai interpretou isso como tendo uma base de negócios na República Popular para representar o futuro, uma em Taiwan para capitalizar o presente e outro “buraco” nos Estados Unidos para servir como seguro. Segundo ele, os empreendedores chineses querem estar onde está a ação, mas não onde estão os riscos, e mostrar pouca lealdade inerente ao lar. A metáfora do “coelho astuto” de Steve Tsai é uma boa representação de como os empreendedores chineses veem o mundo hoje, sua posição nele e como eles ainda precisam mudar. “Fazer negócios é como dirigir um carro”, diz P.T. De, da San Sun Hats. “Nos Estados Unidos, tudo tem regras e regulamentos, basta seguir as regras e é fácil. Em Taiwan, mesmo que a luz esteja vermelha, alguém pode passar por ela. Se for verde, ainda não há regras que lhe digam como ir.” Obviamente, o que venho chamando de comunidade chinesa não contém nenhuma câmara de compensação oficial para coordenar empreendimentos conjuntos ou operar como uma comunidade econômica unida. Cingapura, com sua sofisticada infraestrutura tecnológica, Hong Kong, com seus mercados de capitais e infraestrutura comercial, e Taiwan, com suas incríveis reservas cambiais, são todos grandes centros de energia. No entanto, na medida em que as comunidades chinesas permanecem apolíticas, elas não podem agir em seu próprio nome na maioria dos países anfitriões, incluindo os Estados Unidos. Ainda assim, feiras comerciais de propriedade chinesa, bancos de dados eletrônicos, empresas de consultoria, periódicos sobre empreendedorismo, bancos de investimento, escolas de negócios e outras instituições expandirão o alcance da comunidade no futuro. Em 1991, Cingapura realizou a Primeira Convenção Mundial de Empreendedores Chineses, que reuniu 800 empresários chineses de cerca de 35 países. Os próprios empreendedores começaram a reconhecer a comunidade pelo que ela é: uma nova base de poder global. Ao mesmo tempo, a comunidade chinesa não é mais exclusivamente chinesa. Ao participar de uma rede econômica tão difundida, potenciais parceiros de empreendedores chineses podem obter não apenas maior acesso aos mercados baseados na China a custos muito mais baixos, mas também acesso aos mercados mundiais em geral. Essas conexões Leste-Oeste serão particularmente importantes para empresas de pequeno e médio porte que buscam formas cada vez mais eficientes de se internacionalizar em um estágio inicial de seu desenvolvimento. Os empreendedores chineses também têm muito a ganhar com parceiros externos de joint-venture, especialmente os grandes: por exemplo, novas marcas, informações de mercado e estruturas de gestão profissional. No entanto, paradoxalmente, a evolução contínua da comunidade depende de a maioria de seus empreendedores continuarem optando por um modelo de gestão de pequenas empresas. Por meio de uma rede global, muitas unidades pequenas podem apresentar uma variedade de soluções com um nível de risco aceitável. Enquanto os empreendedores chineses estão se movendo claramente em direção a um novo modelo de gestão, que incentiva o crescimento e a abertura a pessoas de fora quando um negócio está pronto para decolar, a maioria das empresas chinesas tem incentivos para permanecerem pequenas organizações familiares. Essa tendência é baseada em parte nos preconceitos culturais chineses e em parte no que agora parece valer a pena no mundo em geral. Em outras palavras, a tradição confucionista de trabalho árduo, economia e respeito pela rede social pode fornecer continuidade com o toque certo para os mercados em rápida mudança de hoje. E a questão estratégica central para todas as multinacionais atuais — sejam elas chinesas, japonesas ou ocidentais — é como reunir e integrar o poder por meio de muitas unidades pequenas. A evolução de uma rede mundial de empresas chinesas relativamente pequenas, unidas por laços culturais inegavelmente fortes, oferece um modelo de trabalho para o futuro.

A rede mundial de negócios chineses

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