Memórias locais de um gerente global

Houve um tempo em que eu costumava acreditar, como Diógenes, o cínico, que “sou um cidadão do mundo” e costumava me gabar de sentir que uma “folha de grama é sempre uma folha de grama, seja em um país ou outro”. Agora sinto que cada folha de grama tem seu lugar na terra de onde tira sua vida, sua força; assim como o homem está enraizado na terra de onde tira sua fé, junto com sua vida. Na Índia, tive o privilégio de ajudar a construir um dos maiores negócios do mundo para a Vicks Vaporub, uma marca centenária vendida em 147 países e agora de propriedade da Procter & Gamble. No processo, aprendi várias lições difíceis e valiosas sobre negócios e sobre mim mesma. A lição mais importante foi a seguinte: aprender a explorar as raízes da diversidade em um mundo onde a padronização global desempenha um papel cada vez mais útil. “Pense globalmente e aja localmente”, diz o ditado, mas isso é apenas meia verdade. Os gerentes internacionais também devem pensar localmente e depois aplicar seus insights locais em escala global. “Pense globalmente e aja localmente”, diz o ditado, mas isso é apenas meia verdade. O fato é que as verdades neste mundo são únicas, individuais e altamente paroquiais. Eles dizem que toda política é local. Assim como todos os negócios. Mas isso não impede que nenhum deles seja global. Ao nos comprometermos com nosso trabalho, nos comprometemos com o aqui e agora, com um determinado lugar e tempo; mas o que aprendemos agindo localmente geralmente é de natureza universal. É assim que a globalização ocorre. A globalização não significa impor soluções homogêneas em um mundo pluralista. Isso significa ter uma visão e uma estratégia globais, mas também significa cultivar raízes e identidades individuais. Isso significa nutrir insights locais, mas também significa reempregar ideias comunicáveis em novas geografias ao redor do mundo. Quanto mais os seres humanos pertencem ao seu próprio tempo e lugar, mais eles pertencem a tudo horários e lugares. Os melhores gerentes globais da atualidade conhecem essa verdade. Eles nutrem cada “folha de grama”. Os fundamentos gerenciais são os mesmos em todos os lugares, no Ocidente e no Terceiro Mundo. Há um equívoco popular entre os gerentes de que você precisa simplesmente promover uma marca poderosa com um produto, embalagem e publicidade padrão para conquistar mercados globais, mas, na verdade, a chave para o sucesso é uma enorme paixão local pela marca e um sentimento de orgulho e propriedade locais. Aprendi essas lições como gerente de marcas internacionais no Terceiro Mundo e como natural da Índia lutando contra a tentação de ficar para trás no Ocidente. Sobre ir para casa Eu tinha quatro anos quando a Índia se tornou livre. Antes de partirem, os britânicos nos dividiram em dois países, Índia e Paquistão, e em um dia de monção em agosto de 1947, de repente, me tornei refugiado. Tive que fugir para o leste para salvar minha vida porque eu era hindu no Punjab Ocidental, predominantemente muçulmano. Eu sobrevivi, mas um milhão de outros não sobreviveram, e outros 12 milhões ficaram desabrigados em uma das grandes tragédias de nossos tempos. Eu cresci em uma casa de classe média no leste de Punjab como filho mais velho de um engenheiro civil que construiu canais e barragens para o governo. Nosso orçamento familiar sempre foi apertado: depois de pagar o leite e as mensalidades escolares, sobrou pouco para cuidar da casa. Minha mãe nos contou histórias heróicas do Mahabharata e encorajou em nós as virtudes da honestidade, economia e responsabilidade para com o país. Eu cresci na inocência da era Nehru, quando ainda tínhamos ideais fortes. Acreditávamos no secularismo, na democracia, no socialismo e na ONU; e estávamos cheios da empolgação de construir uma nação. Eu vim para os Estados Unidos com 12 anos, quando o governo indiano enviou meu pai para Washington, D.C. em missão temporária. Quando minha família voltou para a Índia, alguns anos depois, ganhei uma bolsa de estudos na Harvard College e passei quatro anos felizes nas margens do rio Charles. Meu tutor me ensinou que os filhos de Harvard tinham a obrigação de servir, e eu sabia que um dia precisaria usar minha educação para servir à Índia. Em 1964, com a confiança imponente dos meus 21 anos, voltei para casa. Alguns dos meus amigos acharam que eu havia cometido um erro. Eles disseram que eu deveria ter feito pós-graduação e trabalhado por alguns anos no Ocidente. Na verdade, senti falta do Oeste no começo e disse a mim mesma que voltaria em breve; mas logo fiquei absorvida em meu novo emprego na Richardson-Vicks em Bombaim e, como o homem que veio jantar, continuei. De trainee, passei a ser CEO da subsidiária indiana da empresa, com funções provisórias na sede da Vicks em Nova York e na subsidiária mexicana. Quando me tornei CEO, a empresa indiana estava quase falida, mas com a ajuda de uma maravilhosa organização totalmente indiana, eu a mudei no início dos anos 1980 e a tornei uma das empresas mais lucrativas da Bolsa de Valores de Bombaim. Em 1985, fomos adquiridos pela Procter & Gamble e, assim, começamos outro capítulo empolgante em minha vida. Incorporamos com sucesso a empresa à P&G sem perder um único funcionário e nos colocamos em uma trajetória agressiva de crescimento, entrando primeiro em absorventes higiênicos e depois em um dos maiores mercados de detergentes do mundo. Em três fases da minha vida, fiquei tentado a me estabelecer no Ocidente. Cada vez eu poderia ter escolhido levar a vida cosmopolita de um expatriado. Cada vez que eu escolhi voltar para casa. A primeira depois da faculdade; a segunda quando eu morava no escritório da Vicks em Nova York, onde conheci minha esposa nepalesa com seu cobiçado Green Card (que permitimos que caducasse); a terceira quando eu estava no México administrando nosso negócio de alimentos nutricionais, quando mais uma vez voltei para casa para ganhar uma fração do que ganharia no exterior. Além do desejo oculto de parecer considerável aos olhos das pessoas com quem cresci, me pergunto por que continuo voltando para a Índia. Optei três vezes pelo que parecia ser o curso menos racional em termos de carreira e dinheiro. A única resposta remotamente satisfatória que encontrei vem de um tio meu enigmático que uma vez disse: “Você voltou, querido garoto, porque quando criança você ouvia a música da voz de sua mãe. Todos dizem: 'Voltarei em alguns anos', mas os poucos anos se tornam muitos, até que seja tarde demais e você se perca em uma multidão solitária e desabrigada.” No entanto, eu me considero um gerente global no mundo da P&G. Acredito que meu curioso roteiro de vida ajudou a criar uma mentalidade que combina o particular com o universal, uma mentalidade enraizada no local, mas aberta e não paroquial, uma mentalidade que acho útil na gestão global das marcas da P&G. Sobre o sucesso em um único ponto Chegei pela primeira vez à ilha de Bombaim em um dia de monção, após oito anos de ensino médio e faculdade nos Estados Unidos. Naquela noite, ondas de 15 pés se estilhaçaram estrondosamente contra as rochas abaixo da minha janela enquanto a chuva avançava do mar da Arábia, como a disciplinada falange avançada de um exército. Na manhã seguinte, apresentei-me para trabalhar na sede indiana da Richardson-Vicks, que na verdade era um buraco na parede alugado com uma dúzia de funcionários. Essa foi uma mudança depois dos elegantes escritórios da empresa em Nova York, no centro de Manhattan, onde eu havia sido entrevistado. Naquela noite, meu primo me convidou para jantar. Ele trabalhou em uma grande empresa britânica com muitas fábricas, milhares de funcionários e luxuosos escritórios de mármore de vários andares. Eu me sentia envergonhada de falar sobre meu trabalho. “Quantas fábricas você tem?” ele queria saber. “Nenhuma”, eu disse. “Quantos vendedores você tem?” ele perguntou. “Nenhuma”, eu disse. “Quantos funcionários?” “Doze”. “Quão grandes são seus escritórios?” “Um pouco menor que sua casa.” Anos depois, percebi que o que me envergonhou naquela noite acabou sendo nossa força. Todos os nossos doze funcionários estavam focados em construir nossas marcas sem a distração de fábricas, forças de vendas, relações industriais, finanças e outros departamentos de equipe. Nossos produtos foram fabricados sob contrato pela Boots, uma empresa farmacêutica inglesa; foram distribuídos sob contrato por uma distribuidora externa com 100 vendedores espalhados por todo o país; nossos auditores externos haviam contratado alguém para fazer nossa contabilidade; e nossos advogados cuidaram do nosso trabalho governamental. Éramos enxutos, ágeis, focados e muito lucrativos. Toda a palestra do meu primo naquela noite girou em torno da política do escritório, e todos os seus conselhos foram sobre como contornar a burocracia do escritório. Não estava claro para mim como sua empresa tomava decisões. Mas ele era um homem inteligente e percebi que, apesar de todo seu orgulho de trabalhar para uma organização gigante, ele tinha pouco respeito por seu estilo burocrático. Se o marketing de um produto de consumo é o que dá à empresa sua vantagem competitiva, parece-me que ela deveria gastar todo o seu tempo desenvolvendo marketing e força de produto e empregar fornecedores externos para fazer todo o resto. Ele deve gerar tantos serviços quanto outra pessoa estiver disposta a assumir e deixar todos na empresa focados em uma coisa: criar, reter e satisfazer consumidores. Existe um conceito no Yoga chamado de orientação única (do sânscrito). Ekagrata). Todos nós doze estávamos focados em tornar Vicks um nome familiar na Índia, como se fôssemos 12 gerentes de marca. Agora ensino aos nossos gerentes mais jovens o valor de um foco único na satisfação do consumidor, que a P&G mede a cada seis meses para todas as suas principais marcas. Estávamos focados em tornar Vicks um nome familiar na Índia. Concentrar-se na competência essencial, portanto, foi uma das primeiras lições que aprendi. Eu aprendi isso porque estava cara a cara com o consumidor, focada no particular. De alguma forma, acho que teria levado mais tempo para aprender essa lição em uma torre de vidro em Manhattan. No entanto, como acontece com frequência na vida, quando pude aplicar a lição que aprendi, tínhamos mil pessoas, com fábricas, equipes de vendas e muitos departamentos que estavam se divertindo muito lutando pelo território. Acredito que as grandes empresas de amanhã podem muito bem consistir em centenas de pequenas unidades descentralizadas, cada uma com um foco nítido em seus clientes e mercados específicos. Na chaleira que escreveu meu salário Durante meses, acreditei que meu salário vinha da funcionária da folha de pagamento, então fui especialmente gentil com ela. (Ela também era secretária do chefe.) Então, um dia, descobri a verdade mais importante da minha carreira: percebi quem realmente pagava meu salário. Descobri a maior verdade da minha carreira: quem realmente pagou meu salário. Logo depois que entrei na empresa, meu chefe me entregou uma mala e uma passagem de trem e me enviou para o interior do país. Um homem da velha escola, ele acreditava que você aprendia marketing apenas no bazar, então passei 10 dos meus primeiros 15 meses na estrada e vi muitos bazares no interior. Na estrada, eu normalmente encontrava nossos clientes comerciais pela manhã e consumidores à noite. À tarde, todo mundo dormia. Certa noite, bati na porta de uma casa de classe média em Surat, uma movimentada cidade comercial a 200 milhas ao norte de Bombaim. A dona da casa me deixou entrar com relutância. Perguntei a ela: “O que você usa para a tosse e o resfriado da sua família?” Seus olhos brilharam, seu rosto ficou animado. Ela me disse que havia descoberto a solução mais maravilhosa. Ela foi até a cozinha e trouxe de volta uma jarra de Vicks Vaporub e uma chaleira. Ela então me mostrou como colocou uma colher de Vaporub na chaleira fervente e inalou os vapores medicamentosos do bico. “Se você não acredita em mim, experimente você mesmo”, disse ela. “Aqui, deixe-me ferver um pouco de água para você.” Antes que eu pudesse responder, ela desapareceu na cozinha. Em vez de tomar chá naquela noite, inalamos Vicks Vaporub. Ao voltar para o meu hotel, me senti intoxicada: descobri que era ela quem pagava meu salário. Meu trabalho também ficou claro para mim: devo retribuir seu elogio me esforçando incansavelmente para satisfazer suas necessidades. A ironia é que todo o dinheiro que uma empresa ganha é ganho lá fora a empresa (no ponto de venda), mas os funcionários gastam seu tempo dentro a empresa, geralmente discutindo por causa do território. Infelizmente, não vemos clientes ao nosso redor quando chegamos ao trabalho pela manhã. Quando me tornei CEO da empresa, estabeleci a regra de que todos os funcionários de cada departamento deveriam sair todos os anos e conhecer 20 consumidores e 20 varejistas ou atacadistas para se qualificar para o aumento anual. Isso não só ajuda a nos lembrar quem paga nossos salários, mas também recebemos boas ideias para melhorar nossos produtos e serviços. A ideia de estar perto do cliente pode ser óbvia nas sociedades comerciais do Ocidente, mas não era tão óbvia há 20 anos no ambiente indiano protegido e burocrático. Quanto à senhora em Surat, rapidamente colocamos suas ideias em nossa publicidade. Ela foi a primeira consumidora a me mostrar uma visão global do meu próprio quintal. De cadeiras, poltronas e monções Dois anos depois de entrar, fui promovido. Recebi Vicks Vaporub para gerenciar, o que me tornou o primeiro gerente de marca da empresa. Percebi que estávamos aumentando fortemente no Sul, mas tendo problemas no Norte. Eu me perguntei se deveria tentar consertar o Norte ou aproveitar o ímpeto no Sul. Eu escolhi o último, e foi a escolha certa. Mais tarde, descobrimos que os indianos do norte não gostam de esfregar coisas no corpo, mas a lição mais importante foi que geralmente é melhor aproveitar sua força do que tentar corrigir uma fraqueza. Ouça e respeite o mercado. Resista à tentação de impor sua vontade a ela. Estávamos bem no Sul, em parte porque os índios do sul estavam acostumados a usar bálsamos para dores de cabeça, resfriados, dores no corpo, picadas de insetos e uma série de outras doenças menores. Tivemos um grande e bem-sucedido concorrente de bálsamo, Amrutanjan, que ofereceu alívio para todos esses sintomas. Meu primeiro impulso foi tentar expandir o uso do Vaporub para outros sintomas, a fim de competir nesse mercado maior de bálsamos. Meu chefe rapidamente e sabiamente acabou com isso. Com uma voz estranhamente alta, ele explicou que a função única do Vaporub era aliviar resfriados. “Cada objeto tem uma função”, disse ele. “A função de uma cadeira é sentar uma pessoa. Uma mesa é para escrever. Você não quer usar uma cadeira para escrever e uma mesa para sentar. Você nunca quer misturar funções.” Uma grande parte do sucesso do Vaporub na Índia tem sido sua posição clara e nítida na mente do consumidor. É um alívio para o frio em uma jarra, que uma mãe esfrega com ternura no resfriado do filho na hora de dormir. Ao pensar mais em bálsamos, percebi que eles eram exatamente o oposto. Os adultos esfregam bálsamos em si mesmos para dores de cabeça durante o dia. O Vaporub estava tendo sucesso justamente porque não era um bálsamo; era um remédio para resfriados. Desde então, todo gerente de marca teve que aprender a mesma lição. É de extrema importância saber quem você é e não se deixar enganar por outras pessoas. Explore suas raízes quando não tiver certeza. Você não pode ser tudo para todas as pessoas. Isso não nos impediu de construir um negócio de sucesso com adultos, mas como meu chefe costumava dizer: “Resfriados para adultos, isso é uma poltrona. Mas ainda é uma cadeira e não uma mesa.” Quando assumi a marca, gastávamos a maior parte de nossas rúpias publicitárias no inverno, uma estratégia que funcionou na América do Norte e em outros países. No entanto, meus dados mensais de volume sugeriram teimosamente que estávamos enviando muito Vaporub entre julho e setembro, a estação quente das monções. “As pessoas devem estar pegando muitos resfriados nas monções”, disse ao meu chefe, e consegui que ele concordasse em levar boa parte de nossa mídia para os meses quentes das monções. Com certeza, fomos recompensados com um ganho imediato nas vendas. Em seguida, consegui que nossa agência fizesse um comercial de cinema (não tínhamos televisão na época) mostrando uma criança brincando na chuva e pegando um resfriado. Criamos uma nova doença, “resfriados úmidos”, e logo a temporada de monções de verão se tornou tão importante quanto o inverno em termos de vendas. Outro fator para nosso sucesso foi a introdução de uma pequena lata de 5 gramas, que ainda custa 10 centavos e representa 40 % do nosso volume. No início, não teve sucesso, então tivemos que precificar para que fosse mais barato comprar quatro latas de 5 gramas do que uma jarra de 19 gramas. O comerciante achou que éramos loucos. Eles disseram que, doravante, ninguém compraria a jarra lucrativa; eles trocariam até a lata. Mas isso não aconteceu. Por quê? Porque tínhamos posicionado a lata para a classe trabalhadora. Estávamos certos em acreditar que os consumidores da classe média permaneceriam fiéis ao tamanho da classe média. Movimentos como esses nos tornaram extremamente bem-sucedidos e, de longe, nos colocaram em primeiro lugar na participação do mercado indiano. Mas em vez de comemorar, meu chefe parecia deprimido. Ele me chamou em seu escritório e me perguntou o quanto o mercado estava crescendo. “Sete por cento”, eu disse. “Isso é bom?” “Não”, respondi. “Mas nós estão crescendo vinte por cento, e é por isso que agora somos o número um na Índia.” “Não dou a mínima para o fato de sermos o número um em um pequeno lago. Essa lagoa tem que se tornar um lago e depois um oceano. Temos que expandir o mercado. Só então nos tornaremos o número um do mundo.” Assim, adquiri outra mentalidade importante: quando você é o número um, você não deve se tornar complacente. Seu trabalho é expandir o mercado. Você sempre deve se comparar com os melhores do mundo, não apenas com a concorrência local. No Terceiro Mundo, essa é uma ideia especialmente valiosa, porque os mercados lá são muito menos competitivos. Ser receptivo às variações regionais, aproveitar a oportunidade oferecida pelas monções, introduzir um tamanho para os pobres rurais e urbanos e aprender a resistir à complacência e expandir o mercado — todas são variações do tema do pensamento local, de explorar as raízes do pluralismo e da diversidade. Sobre não reinventar a roda Não poderíamos ter conseguido construir o negócio da Vicks na Índia sem o apoio dos comerciantes nativos que levaram nossos produtos para o interior, para todos os cantos de um país muito grande. Muitas vezes enfrentamos a tentação de criar uma rede de distribuição alternativa no estilo ocidental. Felizmente, nunca cedemos a isso. Em vez disso, optamos sempre por continuar confiando no sistema nativo. Seguindo a prática de empresas britânicas na Índia, nomeamos o maior atacadista de cada grande cidade para se tornar nosso ponto de estoque exclusivo e cliente direto. Chamamos esse atacadista de nosso distribuidor. Uma vez por mês, nosso vendedor visitava o distribuidor e, juntos, iam de loja em loja, redistribuindo nossos produtos para os varejistas e atacadistas da cidade. O maior armazenista de cada estado também se tornou nosso agente de transporte e expedição (em outras palavras, nosso depósito) para reenviar nossas mercadorias para estoquistas em cidades menores. Com o tempo, nossos armazenistas expandiram suas funções. Eles agora trabalham exclusivamente nos negócios da P&G sob a supervisão de nossos vendedores; contratam vendedores locais que fornecem cobertura provisória do mercado entre as visitas de nossos vendedores; operam vans para cobrir vilas satélites e nos ajudam a penetrar no interior; conduzem promoções locais e campanhas publicitárias; e são embaixadores e tábuas da P&G na comunidade local. Os armazenistas realizam todos esses serviços com uma comissão de cinco por cento, e nossos recebíveis estão pendentes em até seis dias. Em nosso próprio quintal, encontramos e adotamos um sistema eficiente de distribuição de baixo custo aperfeiçoado por comerciantes indianos ao longo de centenas de anos. Graças a Deus, escolhemos construir sobre ela em vez de reinventar a roda. Sobre o uso de medicamentos antigos Aprendemos nossa lição mais importante sobre diversidade e criação de raízes logo após eu me tornar chefe da empresa, no início dos anos 1980. Nós nos encontramos contra uma parede. Os químicos e farmacêuticos se uniram em todo o país e decidiram atacar nossa empresa e boicotar nossos produtos em sua luta por maiores margens de todo o setor. Ao mesmo tempo, a produtividade em nossa fábrica estava caindo, enquanto os salários continuavam subindo. Como resultado, nossa lucratividade caiu para dois por cento das vendas. Assolados por um ambiente hostil, nos voltamos para dentro. A resposta para nossos problemas veio como um lampejo de percepção sobre nossas raízes, pois de repente percebemos que o Vicks Vaporub e outros produtos Vicks eram fórmulas totalmente naturais à base de ervas. Todos os seus ingredientes foram encontrados em textos sânscritos de mil anos. Além do mais, esse antigo Ayurvédico sistema de medicina gozava do patrocínio especial do governo. Se pudéssemos mudar nosso registro governamental de medicina ocidental para medicina indiana, poderíamos expandir nossa distribuição para lojas de alimentos, lojas gerais e quiosques de rua e, assim, reduzir a dependência dos farmacêuticos. Ao tornar nossos produtos mais acessíveis, aumentaríamos a satisfação do consumidor e criaríamos vantagem competitiva. Além disso, um novo registro também nos permitiria montar uma nova fábrica para a Vicks em uma “área atrasada” com vantagens fiscais, onde poderíamos aumentar drasticamente a produtividade por meio de tecnologia aprimorada, melhores práticas de trabalho e menores custos de mão de obra. A resposta veio como um vislumbre de nossas raízes. Primeiro, testei as águas com nossos advogados, que acharam nossa solução para o problema maravilhosa. Em seguida, fomos ao governo em Delhi, que ficou profundamente impressionado ao descobrir todos os elementos da fórmula de Vaporub nos textos antigos. Eles nos aconselharam a verificar com o FDA local em Bombaim. Os reguladores do FDA não conseguiram encontrar uma única falha em nosso caso e, para nossa surpresa e alegria, prontamente nos deram um novo registro. Vejam só, todos os obstáculos haviam sumido! Nossa equipe de vendas expandiu heroicamente e rapidamente a distribuição de nossos produtos para o comércio não relacionado a drogas, triplicando os pontos de venda que levavam a Vicks para cerca de 750.000 lojas. Os consumidores ficaram felizes por poderem comprar nossos produtos em todas as esquinas. Ao mesmo tempo, construímos rapidamente uma nova fábrica perto de Hyderabad, onde a produtividade era quatro vezes maior do que em nossa fábrica em Bombaim. Nossos lucros após impostos aumentaram de 2 % para 12 % de vendas, e nos tornamos uma empresa de primeira linha na Bolsa de Valores de Bombaim. Finalmente, decidimos retribuir o elogio ao sistema indiano de medicina. Convencemos nossa sede a nos permitir estabelecer um Centro de P&D para investigar outras terapias ayurvédicas totalmente naturais para tosses e resfriados. Quando discuti essa ideia pela primeira vez, meus chefes na sede nos Estados Unidos praticamente caíram de suas cadeiras. Lentamente, porém, a ideia de remédios totalmente naturais, seguros e eficazes para uma doença autolimitada, vendidos em todo o mundo sob o nome Vicks, cresceu neles. Montamos laboratórios em Bombaim sob a liderança de um excelente cientista indiano que estudou nos Estados Unidos. Eles começaram criando um banco de dados computadorizado de ervas e fórmulas de textos antigos; inventaram um processo de “impressão digital” para padronizar matérias-primas à base de plantas com a ajuda de computadores; e organizaram testes clínicos em hospitais de Bombaim para confirmar a segurança e a eficácia dos novos produtos. Agora temos dois produtos sendo vendidos com sucesso no mercado indiano: Vicks Vaposyrup, um líquido para tosse totalmente natural, e Vicks Hot-sip, uma bebida quente para tosses e resfriados. Atualmente, o laboratório faz parte do esforço global de pesquisa em saúde da P&G e tem 40 cientistas e técnicos trabalhando com equipamentos de última geração. De paixões locais e guetos dourados A história de Vicks na Índia traz à tona uma noção equivocada sobre como as multinacionais constroem marcas globais. A concepção popular é que você começa com uma marca poderosa, adiciona produtos, embalagens e publicidade padronizados, aperta um botão e joga bingo — você está a caminho de conquistar mercados globais. Marlboro, Coke, Sony Walkman e Levis são citados como exemplos dessa estratégia. Mas se tudo é tão fácil, por que tantas marcas poderosas fracassaram? Sem entrar no debate sobre padronização versus adaptação, a história de Vicks demonstra pelo menos um ingrediente essencial para o sucesso no mercado global: a importância da paixão local. Se os gerentes locais acreditarem que um produto é deles, os consumidores locais também acreditarão. De fato, uma pesquisa com consumidores indianos há alguns anos mostrou que 70 % acreditava que a Vicks era uma marca indiana. Qual é a ideia universal por trás do sucesso do Vicks Vaporub na Índia? O que o fez vender? Foi “esfregá-lo na criança com carinho e carinho?” Essa ideia poderia ser revivida nos Estados Unidos? Algumas pessoas argumentam que os Estados Unidos se tornaram uma sociedade tão apressada que as mães não têm mais tempo de esfregar seus filhos na hora de dormir quando estão resfriados. Outros acham que o Vaporub poderia tornar seu marketing mais significativo ao adotar uma nota mais contemporânea. A história de Vicks mostra que o foco no particular traz recompensas comerciais. Mas também há recompensas psíquicas para o gerente que investe no local. Voltar às minhas raízes me revigorou como pessoa e trouxe uma certa plenitude à minha vida. Não só foi agradável ver rostos pardos conhecidos na rua, mas também foi extremamente gratificante fazer parte da intensa vida social do bairro, vivenciar as alegrias e tristezas da política e compartilhar o destino comum da nação. Mas, em outro nível, também comecei a pensar no meu trabalho como parte da construção da nação, especialmente treinando e desenvolvendo a próxima geração de jovens gerentes que dirigiriam a empresa e o país. Isso liquidou uma dívida com meu tutor em Harvard e uma responsabilidade que todos nós temos com o futuro. Da mesma forma, parece-me que existem recompensas psíquicas poderosas, embora menos óbvias, para um gerente internacional em transferência para o exterior que opta por se envolver na comunidade local. Quando essas pessoas abordam o novo país com a mente aberta, aprendem o idioma local e fazem amizade com colegas e vizinhos, elas têm acesso à riqueza de uma nova cultura. Além de serem mais eficazes como gerentes, eles também viverão uma vida mais plena e rica. Os gerentes devem mergulhar em suas comunidades e torná-las suas. Infelizmente, minha experiência no México indica que muitos gerentes expatriados vivem em “guetos dourados” com facilidade, com pouco contato genuíno com os habitantes locais que não sejam empregados. É alguma surpresa que eles fiquem isolados e se queixem de falta de raízes e alienação em seu novo ambiente? A lição para empresas globais é dar a cada gerente internacional um “mentor” local que abrirá as portas para a comunidade. Em última análise, no entanto, é responsabilidade dos gerentes individuais abrir suas mentes, mergulhar nas comunidades locais e tentar torná-las suas. Sobre o pensamento global Seria errado concluir, a partir da história de Vicks, que gerenciar uma marca global é puramente um assunto local. Pelo contrário, os vencedores da nova economia sem fronteiras serão as marcas e empresas que aproveitarem da melhor forma a riqueza de experiências que obtêm de sua diversidade geográfica. As empresas multinacionais têm uma vantagem natural sobre as empresas locais porque têm pessoas talentosas resolvendo problemas semelhantes para marcas idênticas em diferentes partes do mundo, e esses gerentes de marca podem aprender com os sucessos e fracassos uns dos outros. Se uma boa ideia surgir no Egito, um gerente de marca inteligente na Malásia ou na Venezuela pelo menos a testará. A chaleira feminina de Surat se tornou a base de uma campanha nacional na Índia. A “unicidade” surgiu de um buraco na parede em Bombaim, mas se tornou o ponto de apoio sobre o qual construímos um negócio de classe mundial ao longo de uma geração. A publicidade de resfriados durante os meses quentes das monções parece altamente paroquial, mas nos ensinou a importância da publicidade durante todo o ano em outros lugares. O sistema estoquista encontrou aplicabilidade na Indonésia e na China. Até mesmo o estranho sistema de medicina ayurvédica pode ser plausivelmente reaplicado na forma de remédios fitoterápicos eficazes para doenças comuns nos países ocidentais. As verdades dos negócios são invariavelmente de origem local, mas geralmente são expressões de necessidades humanas fundamentais que são as mesmas em todo o mundo. Assim, insights locais com caráter universal podem se tornar rapidamente globais, embora apenas nas mãos de gerentes flexíveis e de mente aberta que possam traduzir essas ideias em novas circunstâncias com sensibilidade e compreensão. Minha admoestação de pensar localmente é apenas metade da resposta. Os gerentes também devem se lembrar de pensar globalmente. Os insights que obtemos de cada microcosmo são, em última análise, universais. Os especialistas organizacionais geralmente expressam o medo de que as empresas desmotivem seus gerentes locais ao pedir que eles executem pacotes padronizados de marketing global. Se eles impuserem essas soluções de marketing padronizadas de forma muito rígida, esse medo pode ser justificado. No entanto, isso não acontece em empresas bem-sucedidas. Na verdade, a doença mais comum em uma empresa global é a síndrome do “não inventado aqui”, que afeta especialmente subsidiárias e gerentes cujos triunfos locais os deixaram arrogantes e sem vontade de aprender com os sucessos em outras partes do mundo. Nós, na Índia, não éramos diferentes. Mas, lenta e dolorosamente, aprendemos que lições úteis podem surgir em qualquer lugar. Apesar de todos os nossos esforços para explorar as raízes do pluralismo indiano, estávamos lidando com uma marca global. O produto em si, o posicionamento e a embalagem eram basicamente os mesmos em todos os lugares. As marcas globais não são gratuitas, com cada subsidiária fazendo suas próprias coisas. Demoramos seis meses, por exemplo, para convencer nosso pessoal de marketing a experimentar uma nova ideia de publicidade para o Vaporub que veio do México. Pediu ao consumidor que usasse o Vaporub em três partes do corpo para obter três tipos de alívio. Quando finalmente testamos “Três por três” em nossa publicidade, funcionou perfeitamente. É profundamente errado acreditar que se tornar global é uma decisão única e unificada. Os gerentes locais podem agregar um enorme valor à medida que exploram as raízes locais para obter informações. Mas é igualmente errado negligenciar a integridade dos principais elementos da marca. Gerentes globais inteligentes nutrem cada folha de grama sem negligenciar o jardim como um todo. Sobre Karma Embora os princípios de gestão de uma empresa no Terceiro Mundo sejam os mesmos do Ocidente, ainda existem grandes diferenças entre os dois. Para mim, a maior delas é a realidade generalizada da pobreza. Eu perdi a enorme confiança da minha juventude, quando acreditei que o socialismo poderia acabar com a pobreza. O problema do socialismo é de desempenho, não de visão. Se funcionasse, seríamos todos socialistas. Ironicamente, o legado do preconceito coletivista no pensamento indiano tem sido a perpetuação da pobreza. Criamos um setor privado excessivamente regulamentado e um setor público ineficiente. Não permitimos que a economia crescesse e produzisse o excedente que poderia ter pago os programas diretos de pobreza. Criamos uma burocracia exploradora que se alimentava de si mesma. Hoje, felizmente, estamos corrigindo o equilíbrio liberalizando a economia, reduzindo o controle estatal e restaurando a legitimidade do mercado. Estou confiante de que essas mudanças promoverão o empreendedorismo e a vitalidade econômica de que a Índia precisa para criar prosperidade e eliminar a miséria de muitos de seus habitantes. Apesar dos problemas, acho que os gerentes na Índia e em outros países pobres são mais otimistas do que os dos países ricos. O motivo é que acreditamos que nossos filhos terão uma vida melhor do que nossos pais, e essa ideia é uma grande fonte de força. Vemos nosso trabalho gerencial como a construção de uma nação. Somos os precursores benignos da tecnologia e da modernidade. À medida que aprendemos a gerenciar empresas complexas, capacitamos as pessoas com a confiança de que precisam para se tornarem responsáveis, inovadoras e autossuficientes. Parece que tudo se resume a um compromisso. Ao nos comprometermos com nosso trabalho, nos comprometemos com o aqui e agora, com um determinado lugar e tempo. O significado de nossas vidas vem de nutrir uma determinada folha de grama. Isso vem de nos absorvermos tão profundamente no microcosmo de nosso trabalho que nos esquecemos de nós mesmos, especialmente de nossos egos. A diferença entre sujeito e objeto desaparece. A frase em sânscrito carma de nishkama descreve esse estado de absorção total, no qual as pessoas agem em prol da ação, não em prol da recompensa da ação. Esse também é o significado da felicidade.

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