O Manifesto de Medição de Desempenho

As revoluções começam muito antes de serem declaradas oficialmente. Por vários anos, executivos seniores de uma ampla variedade de setores têm repensado como medir o desempenho de seus negócios. Eles reconheceram que novas estratégias e realidades competitivas exigem novos sistemas de medição. Agora, eles estão profundamente empenhados em definir e desenvolver esses sistemas para suas empresas. No centro dessa revolução está uma decisão radical: deixar de tratar os números financeiros como base para a medição de desempenho e passá-los a tratá-los como uma parte de um conjunto mais amplo de medidas. Dito assim, dificilmente parece revolucionário. Muitos gerentes podem afirmar honestamente que eles — e suas empresas — monitoram a qualidade, a participação de mercado e outras medidas não financeiras há anos. Rastrear essas medidas é uma coisa. Mas dar a eles um status igual (ou até maior) na determinação da estratégia, promoções, bônus e outras recompensas é outra. Até que isso aconteça, para citar Ray Stata, CEO da Analog Devices, “Quando surgem conflitos, as considerações financeiras prevalecem”.1 O número de empresas que se inscrevem nessa revolução está aumentando diariamente. Os gerentes seniores de um grande fabricante de alta tecnologia assumiram recentemente a responsabilidade direta de adicionar satisfação do cliente, qualidade, participação de mercado e recursos humanos ao seu sistema formal de medição. O ímpeto foi a percepção de que o sistema existente da empresa, que era em grande parte financeiro, enfraqueceu sua estratégia, que se concentrava no atendimento ao cliente. Em um fabricante menor, o catalisador foi uma recapitalização alavancada que deu ao CEO a oportunidade de reordenar formalmente as prioridades da empresa. Na nova lista, o lucro por ação caiu para o último lugar, precedido pela satisfação do cliente, fluxo de caixa, eficácia na fabricação e inovação (nessa ordem). Na lista antiga, o lucro por ação ficou em primeiro lugar e quase sozinho. Em ambas as empresas, os CEOs acreditam que iniciaram uma mudança radical na forma como seus gerentes pensam sobre o desempenho dos negócios e nas decisões que tomam. Executivos de outras empresas engajados em esforços comparáveis sentem o mesmo — com razão. O que é medido chama a atenção, principalmente quando as recompensas estão vinculadas às medidas. Enxertar novas medidas em um antigo sistema de desempenho baseado em contabilidade ou fazer pequenos ajustes nos incentivos existentes faz pouco. O aumento da competitividade depende de começar do zero e perguntar: “Dada a nossa estratégia, quais são as medidas de desempenho mais importantes?” “Como essas medidas se relacionam entre si?” “Quais medidas realmente predizem o sucesso financeiro de longo prazo em nossos negócios?” A insatisfação com o uso de medidas financeiras para avaliar o desempenho dos negócios não é novidade. Já em 1951, Ralph Cordiner, CEO da General Electric, contratou uma força-tarefa de alto nível para identificar as principais medidas de desempenho corporativo. (As categorias que a força-tarefa destacou foram atemporais e abrangentes: além da lucratividade, a lista incluía participação de mercado, produtividade, atitudes dos funcionários, responsabilidade pública e equilíbrio entre metas de curto e longo prazo.) Mas a atual onda de descontentamento não é apenas mais do mesmo. Uma diferença importante é a intensidade e a natureza das críticas dirigidas aos sistemas contábeis tradicionais. Nos últimos anos, acadêmicos e profissionais começaram a demonstrar que as medidas de desempenho baseadas em acumulação são, na melhor das hipóteses, obsoletas e, na maioria das vezes, prejudiciais.2 A diversidade de produtos, mercados e unidades de negócios coloca uma grande pressão sobre as regras e teorias desenvolvidas para organizações menores e menos complexas. Mais perigosamente, os números que esses sistemas geram geralmente falham em apoiar os investimentos em novas tecnologias e mercados que são essenciais para um desempenho bem-sucedido nos mercados globais. Essas críticas reforçam a preocupação com os efeitos perniciosos do pensamento de curto prazo na competitividade das empresas dos EUA. As opiniões sobre as causas dessa mentalidade são diferentes. Alguns culpam a comunidade de investimentos, que pressiona incansavelmente pelo aumento dos lucros trimestrais. Outros citam os próprios gerentes seniores, alegando que seu mandato tipicamente curto promove a miopia. O ponto importante é que a mentalidade existe. Pergunte a quase qualquer gerente sênior e você ouvirá sobre o fracasso de alguma empresa em fazer investimentos de capital ou perseguir objetivos estratégicos de longo prazo que colocariam em risco as metas de lucros trimestrais. Além disso, na medida em que os gerentes se concentram nos lucros trimestrais reportados — e, assim, reforçam a perspectiva e as expectativas de curto prazo da comunidade de investimentos — eles têm um forte incentivo para manipular os números que relatam. A extensão e a gravidade desses jogos são difíceis de documentar. Mas poucos na administração negam que isso continue ou que a disposição dos gerentes de jogar o jogo dos lucros questiona as próprias medidas em que o mercado se concentra para determinar os preços das ações. Por esse motivo, muitos gerentes, analistas e economistas financeiros começaram a se concentrar no fluxo de caixa acreditando que ele reflete a condição econômica de uma empresa com mais precisão do que seus lucros reportados.3 Por fim, muitos gerentes temem que os números financeiros baseados em renda sejam melhores para medir as consequências das decisões de ontem do que para indicar o desempenho de amanhã. Os eventos da última década comprovam essa preocupação. Durante a década de 1980, muitos executivos viram os fortes registros financeiros de suas empresas se deteriorarem devido a quedas despercebidas na qualidade ou na satisfação do cliente ou porque os concorrentes globais consumiram sua participação no mercado. Até mesmo gerentes que não foram feridos sentem a necessidade de uma ação preventiva. Um executivo sênior de um dos grandes bancos centrais financeiros, por exemplo, ficou cada vez mais preocupado com a parte europeia de seus negócios, apesar de suas fortes finanças. Para resolver essa preocupação, ele indicou várias novas medidas (incluindo satisfação do cliente, percepção dos clientes sobre a estatura e profissionalismo do banco e participação de mercado) para servir como indicadores principais do desempenho da empresa. O descontentamento se transforma em rebelião quando as pessoas veem uma alternativa pela qual vale a pena lutar. Durante a década de 1980, muitos gerentes encontraram essa alternativa no movimento da qualidade. Tanto os principais fabricantes quanto os prestadores de serviços passaram a ver a qualidade como uma arma estratégica em suas batalhas competitivas. Como resultado, eles investiram recursos substanciais no desenvolvimento de medidas como taxas de defeitos, tempo de resposta, compromissos de entrega e similares para avaliar o desempenho de seus produtos, serviços e operações. Além da pressão dos concorrentes globais, um grande impulso para esses esforços foi o crescimento do Movimento da Qualidade Total e de programas relacionados, como o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige. (Antes que uma empresa possa se candidatar ao Prêmio Baldrige, ela deve criar critérios para medir o desempenho de toda a sua operação, não apenas de seus produtos, em detalhes minuciosos.) Outro impulso, cada vez mais forte, vem de grandes fabricantes, cada vez mais propensos a impor rígidos requisitos de qualidade a seus fornecedores. Seja qual for o estímulo, o resultado é o mesmo: as medidas de qualidade representam o passo mais positivo dado até o momento na ampliação da base de medição do desempenho empresarial. Outro passo na mesma direção vem dos esforços embrionários para gerar medidas de satisfação do cliente. O que era qualidade na década de 1980, a satisfação do cliente será na década de 1990. O trabalho nessa classe de medidas é a maior prioridade nas duas empresas de manufatura discutidas anteriormente. É igualmente importante em outra empresa de alta tecnologia que criou recentemente um departamento de satisfação do cliente subordinado diretamente ao CEO. Em cada caso, o interesse da gerência em desenvolver novas medidas de desempenho foi desencadeado por estratégias que enfatizavam o atendimento ao cliente. À medida que a concorrência continua se intensificando, as estratégias que se concentram na qualidade evoluirão naturalmente para estratégias baseadas no atendimento ao cliente. Na verdade, isso já está acontecendo em muitas empresas líderes. A atenção à satisfação do cliente, que mede a qualidade do atendimento ao cliente, é o próximo passo lógico no desenvolvimento de medidas de qualidade. As empresas continuarão medindo a qualidade com base em índices gerados internamente (como taxas de defeitos) que se presume estarem relacionados à satisfação do cliente. Mas eles também começarão a avaliar seu desempenho coletando dados diretamente dos clientes para medidas mais diretas, como taxas de retenção de clientes, participação de mercado e valor percebido de bens e serviços. Assim como as métricas relacionadas à qualidade tornaram a revolução da medição de desempenho mais real, o mesmo aconteceu com o desenvolvimento do benchmarking competitivo.4 Primeiro, o benchmarking fornece aos gerentes uma metodologia que pode ser aplicada a qualquer medida, financeira ou não financeira, mas que enfatiza métricas não financeiras. Em segundo lugar (e menos óbvio), ele tem um efeito transformador nas mentalidades e perspectivas gerenciais. O benchmarking envolve identificar concorrentes e/ou empresas em outros setores que exemplificam as melhores práticas em alguma atividade, função ou processo e, em seguida, comparar o próprio desempenho com o deles. Essa abordagem orientada externamente torna as pessoas cientes de melhorias que são ordens de magnitude além do que elas imaginavam ser possível. Por outro lado, os parâmetros internos que medem o desempenho atual em relação aos resultados do período anterior, ao orçamento atual ou aos resultados de outras unidades da empresa raramente têm um efeito tão revelador. Além disso, essas comparações focadas internamente têm a desvantagem de gerar complacência por meio de uma falsa sensação de segurança e de despertar mais energia para a rivalidade interna do que para a competição no mercado. Finalmente, a tecnologia da informação desempenhou um papel fundamental em tornar possível uma revolução na medição de desempenho. Graças às taxas de preço-desempenho drasticamente aprimoradas em hardware e aos avanços na tecnologia de software e banco de dados, as organizações podem gerar, disseminar, analisar e armazenar mais informações de mais fontes, para mais pessoas, de forma mais rápida e barata do que era concebível até alguns anos atrás. O potencial de novas tecnologias, como computadores portáteis para funcionários em campo e sistemas de informação executiva para gerentes seniores, está apenas começando a ser explorado. No geral, a variedade de opções de medição que são economicamente viáveis aumentou radicalmente. Os veteranos sabem que é mais fácil pregar a revolução do que praticá-la. Mesmo o clima mais favorável só pode criar o potencial de mudança revolucionária. Fazer isso acontecer requer convicção, preparação cuidadosa, perseverança e um gosto decidido pela ambigüidade. Até o momento, não há respostas claras ou processos predeterminados para gerentes que desejam mudar seus sistemas de medição. Com base na experiência de empresas engajadas nessa revolução, posso identificar cinco áreas de atividade que, mais cedo ou mais tarde, precisam ser abordadas: desenvolver uma arquitetura de informação; implementar a tecnologia para apoiar essa arquitetura; alinhar incentivos com o novo sistema; utilizar recursos externos; e projetar um processo para garantir que as outras quatro atividades ocorram. Desenvolver uma nova arquitetura de informação deve ser a primeira atividade em qualquer agenda revolucionária. Arquitetura da informação é um termo abrangente para as categorias de informações necessárias para gerenciar os negócios de uma empresa, os métodos que a empresa usa para gerar essas informações e as regras que regulam seu fluxo. Na maioria das empresas, o sistema contábil define implicitamente a arquitetura da informação. É provável que outras medidas de desempenho sejam informais — registros que os gerentes operacionais guardam para si mesmos, por exemplo — e raramente são integradas ao sistema financeiro corporativo. O design de uma nova arquitetura de informações corporativas começa com os dados que a gerência precisa para seguir a estratégia da empresa. Isso pode parecer um truísmo, mas um número surpreendente de empresas descreve suas estratégias em termos de atendimento ao cliente, inovação ou qualidade e capacidade de seu pessoal, mas faz pouco para medir essas variáveis. Até mesmo o tempo — a mais nova variável estratégica — permanece em grande parte subdesenvolvido em termos de quais métricas baseadas no tempo são mais importantes e da melhor forma de medi-las. Como parte desse processo de identificação, a gerência precisa articular uma nova gramática corporativa e definir seu próprio vocabulário especial — os termos básicos que precisarão ser comuns e relativamente invariantes em todos os negócios da empresa. Alguns desses termos (como vendas e custos) serão familiares. Outros, no entanto, refletirão novas prioridades estratégicas e formas de pensar em medir o desempenho. Por exemplo, tanto um grande banco central quanto um fabricante multidivisional de alta tecnologia introduziram o uso de números de identificação de clientes entre empresas para que pudessem rastrear facilmente informações tão simples e úteis quanto a quantidade total de negócios que a empresa fazia com qualquer cliente. Parece elementar e é, assim que você começa a analisar todo o sistema de medição do zero. A uniformidade pode ser levada longe demais. Negócios diferentes com estratégias diferentes exigem informações diferentes para tomada de decisão e medição de desempenho. Mas isso não deve obscurecer o fato igualmente óbvio de que toda empresa precisa ter pelo menos alguns termos críticos em comum. Hoje, poucas grandes empresas o fazem. Anos de aquisições e alienações, limitações tecnológicas e, às vezes, falta de disciplina gerencial deixaram a maioria das grandes organizações com uma mistura complicada de definições e variáveis — e com os resultados financeiros sendo seu único denominador comum. Desenvolver uma gramática coerente para toda a empresa é particularmente importante à luz de um ambiente competitivo cada vez mais rigoroso. Para muitas empresas, as reorganizações estruturais contínuas são uma realidade. A empresa de alta tecnologia descrita acima se reorganizou 24 vezes nos últimos 4 anos (além de várias reestruturações divisionais e funcionais) para acompanhar as mudanças em seus mercados e tecnologias. Em vez de lamentar a situação, os gerentes a apreciam e veem sua capacidade de adaptação rápida como uma importante vantagem competitiva. Uma gramática comum também aumenta a capacidade da gerência de separar e recombinar linhas de produtos e segmentos de mercado para formar novas unidades de negócios. Em um grande banco comercial, por exemplo, a organização é tão fluida que um executivo sênior a compara a uma coleção de pacotes de caça que se formam para buscar oportunidades de negócios e depois se dissolvem à medida que as janelas de mercado para essas oportunidades se fecham. Quanto mais rápido a empresa conseguir reunir informações para grupos recém-formados, maiores serão as chances de sucesso. Portanto, esse executivo (que se autodenomina o czar da informação) foi encarregado de desenvolver definições padrão para as principais categorias de informação. A forma como uma empresa gera os dados de desempenho de que precisa é a segunda parte de sua arquitetura de informações. Não é de surpreender que os métodos para medir o desempenho financeiro sejam os mais sofisticados e os mais arraigados. Os contadores têm refinado esses métodos desde que a contabilidade de dupla entrada foi inventada no século XV. Hoje, suas codificações são aplicadas por uma vasta infraestrutura institucional composta por educadores profissionais, empresas de contabilidade pública e órgãos reguladores. Em contraste, os esforços para medir a participação no mercado, a qualidade, a inovação, os recursos humanos e a satisfação do cliente têm sido muito mais modestos. Os dados para rastrear essas medidas são gerados com menos frequência: bases trimestrais, anuais ou até semestrais são comuns. A responsabilidade por eles geralmente recai sobre uma função específica. (O planejamento estratégico mede a participação de mercado, por exemplo, enquanto a engenharia mede a inovação e assim por diante.) Eles raramente se tornam parte dos relatórios periódicos que os gerentes gerais recebem. Colocar essas novas medidas em pé de igualdade com os dados financeiros exige recursos significativos. Uma abordagem é designar um executivo sênior para cada uma das medidas e responsabilizá-lo pelo desenvolvimento de suas metodologias. Normalmente, esses executivos vêm da função com mais experiência em lidar com a medida específica. Mas eles trabalham com uma força-tarefa multifuncional para garantir que os gerentes de toda a empresa entendam as medidas resultantes e as considerem úteis. Outra abordagem, menos comum, é criar uma nova função focada em uma medida e depois expandir seu mandato ao longo do tempo. Uma unidade responsável pela satisfação do cliente pode, posteriormente, assumir participação de mercado, por exemplo, ou o desempenho da empresa em recursos humanos. Ao contrário da gramática de uma empresa, que deve ser bastante estável, os métodos para tomar novas medidas de desempenho devem evoluir à medida que a experiência da empresa aumenta. A comparabilidade histórica pode sofrer no processo, mas essa é uma pequena perda. O que importa é o desempenho de uma empresa em comparação com seus concorrentes atuais, não com seu próprio passado. O último componente de uma arquitetura de informações corporativas é o conjunto de regras que governa o fluxo de informações. Quem é responsável pela forma como as medidas são tomadas? Quem realmente gera os dados? Quem os recebe e analisa? Quem é responsável por mudar as regras? Como as informações são uma importante fonte de poder, a forma como uma empresa responde a essas perguntas é muito importante. O quão aberta ou fechada é uma empresa afeta a forma como indivíduos e grupos trabalham juntos, bem como a influência relativa que pessoas e partes da empresa têm em sua direção estratégica e gestão. Algumas empresas disponibilizam informações de forma muito limitada. Em outras, qualquer pessoa pode solicitar informações de outra unidade, desde que possa mostrar por que elas são necessárias. Da mesma forma, em algumas empresas, o CEO ainda determina quem recebe quais informações — o que não é uma alternativa muito prática no mundo atual. Mais frequentemente, o que acontece é que aqueles que possuem informações decidem com quem as compartilharão. Os avanços na tecnologia da informação, como estações de trabalho poderosas, arquiteturas abertas e bancos de dados relacionais, aumentam consideravelmente as opções de como as informações podem fluir. Ele pode ser centralizado no topo, para que os executivos seniores possam tomar ainda mais decisões do que no passado. Ou pode ser distribuído para aumentar as responsabilidades de tomada de decisão das pessoas em todos os níveis. As vantagens de tornar as informações amplamente disponíveis são óbvias, embora isso também levante questões importantes que precisam ser abordadas sobre a integridade e a segurança dos dados. Em princípio, no entanto, essa parte da arquitetura da informação deve ser a mais flexível das três, para que os fluxos de informações da empresa continuem mudando conforme as condições que ela enfrenta. Determinar a tecnologia de hardware, software e telecomunicações de que uma empresa precisa para gerar suas novas informações de medição é a segunda atividade na revolução do desempenho. Essa tarefa é difícil o suficiente por si só, dadas as muitas opções disponíveis. Mas, com muita frequência, os gerentes dificultam ainda mais as coisas indo diretamente para uma arquitetura de tecnologia sem parar primeiro para pensar em suas necessidades de informações. Esse foi o caso de uma empresa de manufatura de alta tecnologia que estava ficando cada vez mais frustrada com seu comitê de planejamento de sistemas de informação. Então, o CEO percebeu que ele e os outros gerentes seniores não haviam determinado as medidas que queriam antes de criar o comitê. Equipado com essas informações, o comitê achou relativamente fácil escolher a tecnologia certa. Depois que a arquitetura da informação e a tecnologia de suporte estiverem implementadas, a próxima etapa é alinhar o novo sistema aos incentivos da empresa — recompensar as pessoas na proporção de seu desempenho nas medidas que, segundo a gerência, realmente importam. É mais fácil falar do que fazer. Em muitas empresas, o sistema de remuneração limita o valor e a faixa dos aumentos salariais, bônus e opções de ações que a administração pode conceder. Em empresas que praticam o pagamento por desempenho, a remuneração e outras recompensas geralmente estão vinculadas de forma bastante mecânica a algumas medidas financeiras importantes, como lucratividade e retorno sobre o investimento. Convencer os gerentes de que um sistema recém-implementado realmente será seguido pode ser difícil de vender. O presidente de uma empresa de serviços permitiu que cada um dos gerentes gerais de sua divisão elaborasse as medidas de desempenho mais apropriadas para seu negócio específico. Mesmo assim, os gerentes ainda achavam que o resultado final era tudo o que importaria quando se tratava de promoções e pagamentos. A dificuldade de alinhar os incentivos ao desempenho é aumentada pelo fato de que as fórmulas para unir os dois raramente são eficazes. As fórmulas têm a vantagem de parecerem objetivas e poupam aos gerentes o desconforto de ter que realizar avaliações de desempenho verdadeiramente francas. Mas se a fórmula for simples e se concentrar em algumas variáveis-chave, ela inevitavelmente omite algumas medidas importantes. Por outro lado, se a fórmula for complexa e considerar todas as variáveis que requerem atenção, é provável que as pessoas a achem confusa e comecem a brincar com os números. Além disso, a importância relativa das variáveis certamente mudará com mais frequência — e mais rápido — do que todo o sistema de incentivos pode mudar. Por esses motivos, prefiro vincular fortemente os incentivos ao desempenho, mas deixando os gerentes livres para determinar as recompensas de seus subordinados com base em todas as informações relevantes, tanto qualitativas quanto quantitativas. Então, cabe ao gerente explicar abertamente aos subordinados por que eles receberam o que receberam. Para a maioria dos gerentes, isso também implicará aprender a conduzir avaliações de desempenho eficazes, um benefício indireto e inestimável da revisão do sistema de medição. Partes externas, como associações setoriais e comerciais, fornecedores de dados terceirizados, empresas de tecnologia da informação, firmas de consultoria e firmas de contabilidade pública, também devem se tornar parte da revolução da medição de desempenho. Seu incentivo: oportunidades de negócios importantes. Associações industriais e comerciais podem desempenhar um papel muito útil na identificação das principais medidas de desempenho, na pesquisa de metodologias para tomar essas medidas e no fornecimento de estatísticas comparativas a seus membros, assim como fornecedores de dados terceirizados. É mais provável que os concorrentes forneçam informações a uma parte neutra (que pode disfarçá-las e disponibilizá-las a todos os seus membros ou clientes) do que uns aos outros. E é mais provável que os clientes forneçam informações a um único fornecedor de dados do que a cada um de seus fornecedores separadamente. Empresas de consultoria e fornecedores de tecnologia da informação também têm papéis importantes a desempenhar no avanço da revolução. As empresas especializadas em formulação de estratégias, por exemplo, geralmente têm métodos bem desenvolvidos para avaliar a participação no mercado e outras métricas de desempenho que os clientes poderiam ser treinados para usar. Da mesma forma, as empresas que se concentram na implementação de estratégias têm uma vasta experiência em projetar sistemas de vários tipos para funções específicas, como manufatura e recursos humanos. Embora muitas dessas empresas provavelmente permaneçam especializadas e, portanto, exijam a coordenação de seus clientes, outras certamente expandirão suas capacidades para lidar com todas as peças da revolução dentro de uma empresa cliente. Quase a mesma coisa pode acontecer entre os fornecedores de tecnologia da informação. Além de ajudar as empresas a desenvolver a arquitetura tecnológica de que precisam, algumas empresas verão oportunidades de migrar para uma gama completa de serviços que usam o hardware como uma plataforma de tecnologia. A IBM e a DEC já estão se movendo nessa direção, impulsionadas em parte pelo fato de que ganhos dramáticos nas relações preço-desempenho tornam cada vez mais difícil ganhar dinheiro vendendo “caixas”. Finalmente, as empresas de contabilidade pública têm o que pode ser o papel mais importante nessa revolução. Por um lado, eles poderiam inibir seu progresso acreditando que seu direito adquirido no sistema existente é grande demais para ser arriscado. Por outro lado, todas as grandes empresas têm práticas substanciais de consultoria, e a revolução representa uma tremenda oportunidade de negócios para elas. As empresas precisarão de muita ajuda para desenvolver novas medidas, validá-las e certificá-las para uso externo. As empresas de contabilidade também têm a oportunidade de desenvolver métodos de medição que serão comuns a um setor ou a todos os setores. Embora isso não deva ser exagerado, uma razão pela qual as medidas financeiras têm tanto peso é que elas são consideradas uma métrica uniforme, comparável entre divisões e empresas e, portanto, uma base válida para decisões de alocação de recursos. Na prática, é claro, essas medidas não são comparáveis (apesar dos milhões de horas investidas em esforços para torná-las assim) porque as empresas usam convenções contábeis diferentes. Diante desse fato, é fácil ver por que desenvolver medidas adicionais que os gerentes seniores — e a comunidade de investimentos — possam usar será uma tarefa gigantesca. De fato, o poder dos analistas de pesquisa e dos investidores geralmente é uma das razões pelas quais as empresas de contabilidade têm um papel tão crucial a desempenhar. Embora existam evidências de que os investidores estão demonstrando mais interesse em métricas como participação de mercado e fluxo de caixa, muitos gerentes e analistas identificam a comunidade de investimentos como o principal impedimento à revolução.5 Até que os investidores tratem outras medidas com a mesma seriedade que os dados financeiros, eles argumentam, sempre existirão limites sobre a seriedade com que essas medidas são tomadas dentro das empresas. A experiência da GE com sua força-tarefa de medição apóia seu argumento. De acordo com um executivo sênior experiente, o esforço de 1951 teve apenas um efeito modesto porque as medidas que se acreditava determinarem o preço das ações da empresa, às quais os incentivos estavam vinculados, eram todas financeiras: lucro por ação, retorno sobre o patrimônio líquido, retorno sobre o investimento, retorno sobre as vendas e taxa de crescimento dos lucros. Ele acreditava que, uma vez que os mercados financeiros valorizassem outras medidas, o progresso nas empresas se aceleraria. Os investidores, é claro, veem o problema de uma perspectiva diferente. Eles questionam se os gerentes estariam dispostos a publicar algo mais do que as informações financeiras exigidas pela SEC para que não revelassem demais aos concorrentes. Em última análise, um órgão regulador como a SEC poderia desatar esse nó górdio recomendando (e eventualmente exigindo) que empresas públicas forneçam medidas não financeiras em seus relatórios. (Afinal, foi assim que os padrões financeiros se tornaram tão onipotentes e por que tantos milhões de horas foram investidas em seu desenvolvimento.) Mas eu suspeito que a pressão competitiva provará ser uma força de mudança mais imediata. Assim que uma empresa líder puder demonstrar a vantagem de longo prazo de seu desempenho superior em qualidade, inovação ou qualquer outra medida não financeira, ela mudará as regras de todos os seus rivais para sempre. E com tantos concorrentes sérios monitorando e aprimorando essas medidas, isso é só uma questão de tempo. Projetar um processo para garantir que todas essas coisas aconteçam é o último aspecto da revolução. Para superar as forças conservadoras externas e internas da empresa (incluindo gerentes de linha e equipe em todos os níveis, em todas as funções), alguém precisa assumir a liderança. Em última análise, isso significa o CEO. Se o CEO não estiver comprometido, a revolução fracassará, não importa quanto entusiasmo exista em toda a organização. Mas o CEO não pode fazer isso acontecer. Desenvolver uma arquitetura de informação e a tecnologia que a acompanha, alinhar incentivos, trabalhar com terceiros — tudo isso exige muitas pessoas e muito trabalho, muito menos interessante do que traçar uma estratégia. Além disso, o design do processo deve levar em conta a natureza integrativa da tarefa: pessoas em diferentes negócios e funções, incluindo planejamento estratégico, engenharia, manufatura, marketing e vendas, recursos humanos e finanças, terão algo a contribuir. O trabalho de atores externos deverá ser integrado aos esforços da própria empresa. Organizacionalmente, existem duas opções essenciais. Uma é quem será a pessoa certa. Atribuir essa função ao CEO ou presidente garante sua visibilidade simbólica adequada. Delegá-lo a um executivo de alto nível ou de equipe e torná-lo uma grande parte de sua tarefa pode ser uma forma mais eficaz de garantir que o tempo suficiente da gerência sênior seja dedicado ao projeto. A outra opção é qual função ou grupo fará a maior parte do trabalho e coordenará os esforços da empresa. O CEO de uma empresa de alta tecnologia atribuiu essa responsabilidade à função financeira porque achou que eles deveriam ter a oportunidade de ampliar suas perspectivas e habilidades de medição. Ele também achou que seria mais fácil usar um grupo existente com experiência em medição de desempenho. O presidente de uma empresa de vestuário fez uma escolha diferente. Para evitar o viés financeiro incorporado nos sistemas de informações gerenciais existentes da empresa, ele queria que alguém começasse do zero e projetasse um sistema com o atendimento ao cliente em sua essência. Como resultado, ele planeja combinar o departamento de sistemas de informação com o atendimento ao cliente para criar uma nova função a ser chefiada por uma nova pessoa, recrutada de fora. O que é mais eficaz para uma determinada empresa dependerá de sua história, cultura e estilo de gestão. Mas toda empresa deve se esforçar para atacar o problema com novos princípios. Algumas práticas anteriores ainda podem ser úteis, mas tudo deve ser fortemente desafiado. Caso contrário, o esforço produzirá mudanças incrementais, na melhor das hipóteses. Ter uma mente aberta sobre as estruturas e processos que serão mais eficazes, agora e no futuro, é igualmente importante. Conheço algumas empresas que estão experimentando a combinação de sistemas de informação e departamentos de recursos humanos. Esses experimentos causaram um certo choque cultural para profissionais de ambas as funções, mas esse repensar radical é o que significa a revolução. Finalmente, reconheça que, uma vez iniciada, essa é uma revolução que nunca termina. Não estamos falando simplesmente em mudar a base da medição de desempenho das estatísticas financeiras para outra coisa. Estamos falando de uma nova filosofia de medição de desempenho que a considera um processo contínuo e em evolução. E assim como iniciar a revolução exigirá um esforço especial, o mesmo acontecerá com manter seu ímpeto e colher os frutos nos próximos anos. 1. Ray Stata, “Aprendizagem organizacional — a chave para a inovação gerencial” Análise da gestão do Sloan, Primavera de 1989, pp. 63—74. 2. Donald A. Curtis, “O sistema contábil moderno”, Executivo financeiro, janeiro—fevereiro de 1985, pp. 81—93; e H. Thomas Johnson e Robert S. Kaplan, Relevância perdida (Boston: Harvard Business School Press, 1987). 3. Yuji Ijiri, “Contabilidade de fluxo de caixa e sua estrutura”, Jornal de Contabilidade, Auditoria e Finanças, Verão de 1978, pp. 331—348. 4. Robert C. Camp, Avaliação comparativa (Milwaukee, Wisconsin: ASQS Quality Press, 1989). 5. “Investidores: veja a participação de mercado das empresas” Jornal de Wall Street, 26 de fevereiro de 1990, pp. C1—2.

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