El manifiesto sobre la medición del rendimiento

Las revoluciones comienzan mucho antes de que se declaren oficialmente. Durante varios años, los altos ejecutivos de una amplia gama de sectores se han estado replanteando la forma de medir el rendimiento de sus empresas. Han reconocido que las nuevas estrategias y realidades competitivas exigen nuevos sistemas de medición. Ahora están profundamente comprometidos con la definición y el desarrollo de esos sistemas para sus empresas. En el centro de esta revolución se encuentra una decisión radical: pasar de tratar las cifras financieras como la base de la medición del rendimiento a tratarlas como una parte de un conjunto más amplio de medidas. Dicho así, no suena revolucionario. Muchos directivos pueden afirmar honestamente que ellos, y sus empresas, han rastreado la calidad, la cuota de mercado y otras medidas no financieras durante años. Hacer un seguimiento de estas medidas es una cosa. Pero darles un estatus igual (o incluso mayor) a la hora de determinar la estrategia, los ascensos, las bonificaciones y otras recompensas es otra. Hasta que eso suceda, para citar a Ray Stata, el CEO de Analog Devices, «Cuando surgen conflictos, triunfan las consideraciones financieras».1 Las filas de las empresas que participan en esta revolución aumentan día a día. Los altos directivos de un gran fabricante de alta tecnología asumieron recientemente la responsabilidad directa de añadir la satisfacción del cliente, la calidad, la cuota de mercado y los recursos humanos a su sistema de medición formal. El ímpetu fue que se dieron cuenta de que el sistema actual de la empresa, que era en gran medida financiero, socavaba su estrategia, que se centraba en el servicio de atención al cliente. En un fabricante más pequeño, el catalizador fue una recapitalización apalancada que dio al CEO la oportunidad de reordenar formalmente las prioridades de la empresa. En la nueva lista, los beneficios por acción cayeron al último lugar, precedidos de la satisfacción de los clientes, el flujo de caja, la eficacia de la fabricación y la innovación (en ese orden). En la lista anterior, las ganancias por acción ocupaban el primer lugar y casi por sí solas. En ambas empresas, los directores ejecutivos creen que han iniciado un cambio radical en la forma en que sus directivos piensan sobre el desempeño empresarial y en las decisiones que toman. Los ejecutivos de otras empresas que realizan esfuerzos comparables piensan lo mismo, y con razón. Lo que se mide llama la atención, especialmente cuando las recompensas están vinculadas a las medidas. Introducir nuevas medidas en un antiguo sistema de rendimiento impulsado por la contabilidad o hacer pequeños ajustes en los incentivos existentes no sirve de mucho. La mejora de la competitividad depende de empezar de cero y preguntarse: «Dada nuestra estrategia, ¿cuáles son las medidas de rendimiento más importantes?» «¿Cómo se relacionan estas medidas entre sí?» «¿Qué medidas predicen realmente el éxito financiero a largo plazo de nuestras empresas?» La insatisfacción con el uso de medidas financieras para evaluar el rendimiento empresarial no es nada nuevo. Ya en 1951, Ralph Cordiner, director ejecutivo de General Electric, encargó a un grupo de trabajo de alto nivel que identificara las principales medidas del desempeño corporativo. (Las categorías que el grupo de trabajo seleccionó eran atemporales y exhaustivas: además de la rentabilidad, la lista incluía la cuota de mercado, la productividad, las actitudes de los empleados, la responsabilidad pública y el equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo). Pero la actual ola de descontento no es simplemente más de lo mismo. Una diferencia importante es la intensidad y la naturaleza de las críticas dirigidas a los sistemas de contabilidad tradicionales. Durante los últimos años, los académicos y los profesionales han empezado a demostrar que las medidas del desempeño basadas en el devengo son, en el mejor de los casos, obsoletas y, más a menudo, dañinas.2 La diversidad en los productos, los mercados y las unidades de negocio ejerce una gran presión sobre las reglas y teorías desarrolladas para las organizaciones más pequeñas y menos complejas. Y lo que es más peligroso, las cifras que generan estos sistemas a menudo no respaldan las inversiones en nuevas tecnologías y mercados que son esenciales para un desempeño exitoso en los mercados globales. Estas críticas refuerzan la preocupación por los efectos perniciosos de la visión a corto plazo en la competitividad de las empresas estadounidenses. Las opiniones sobre las causas de esta mentalidad difieren. Algunos culpan a la comunidad de inversores, que presiona sin descanso para que aumenten los beneficios trimestrales. Otros citan a los propios altos directivos y afirman que su mandato, por lo general corto, fomenta la miopía. Lo importante es que la mentalidad existe. Pregúntele a casi cualquier directivo sénior y se enterará de que alguna empresa no realiza inversiones de capital ni persigue objetivos estratégicos a largo plazo, lo que pondría en peligro los objetivos de beneficios trimestrales. Además, en la medida en que los gestores se centren en los beneficios trimestrales declarados y, por lo tanto, refuercen la perspectiva y las expectativas a corto plazo de la comunidad de inversores, tienen un fuerte incentivo para manipular las cifras que publican. El alcance y la gravedad de este tipo de juegos son difíciles de documentar. Pero pocos miembros de la dirección niegan que continúe o que la voluntad de los directivos de jugar al juego de las ganancias pone en tela de juicio las mismas medidas en las que se centra el mercado para determinar los precios de las acciones. Por esta razón, muchos directivos, analistas y economistas financieros han empezado a centrarse en el flujo de caja con la creencia de que refleja la situación económica de la empresa con más precisión que sus beneficios declarados.3 Por último, a muchos directivos les preocupa que las cifras financieras basadas en los ingresos midan mejor las consecuencias de las decisiones de ayer que para indicar el rendimiento de mañana. Los acontecimientos de la última década corroboran esta preocupación. Durante la década de 1980, muchos ejecutivos vieron cómo el sólido historial financiero de sus empresas se deterioraba debido a la caída desapercibida de la calidad o la satisfacción de los clientes o a que la competencia mundial se mermó su cuota de mercado. Incluso los directivos que no se han visto perjudicados sienten la necesidad de tomar medidas preventivas. Un alto ejecutivo de uno de los grandes bancos con centros monetarios, por ejemplo, estaba cada vez más preocupado por la parte europea de su negocio, a pesar de sus sólidas finanzas. Para abordar esa preocupación, ha propuesto varias medidas nuevas (como la satisfacción de los clientes, la percepción de los clientes sobre la talla y la profesionalidad del banco y la cuota de mercado) que sirvan como indicadores principales del desempeño de la empresa. El descontento se convierte en rebelión cuando la gente ve una alternativa por la que vale la pena luchar. Durante la década de 1980, muchos directivos encontraron una alternativa de este tipo en el movimiento de la calidad. Tanto los principales fabricantes como los proveedores de servicios han llegado a ver la calidad como un arma estratégica en sus batallas competitivas. Como resultado, han dedicado importantes recursos a desarrollar medidas como las tasas de defectos, el tiempo de respuesta, los compromisos de entrega y similares para evaluar el rendimiento de sus productos, servicios y operaciones. Además de la presión de la competencia mundial, uno de los principales impulsores de estos esfuerzos ha sido el crecimiento del Movimiento por la Calidad Total y los programas relacionados, como el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. (Antes de que una empresa pueda solicitar un premio Baldrige, debe diseñar criterios para medir el rendimiento de todas sus operaciones, no solo de sus productos, con todo detalle.) Otro impulso, que se hace más fuerte día a día, proviene de los grandes fabricantes, que tienen cada vez más probabilidades de imponer requisitos de calidad rígidos a sus proveedores. Sea cual sea el estímulo, el resultado es el mismo: las medidas de calidad representan el paso más positivo dado hasta la fecha para ampliar la base de la medición del rendimiento empresarial. Otro paso en la misma dirección proviene de los esfuerzos embrionarios por generar medidas de satisfacción de los clientes. Lo que la calidad era en la década de 1980, la satisfacción del cliente lo será en la década de 1990. Trabajar en este tipo de medidas es la máxima prioridad en las dos empresas de fabricación mencionadas anteriormente. Es igual de importante en otra empresa de alta tecnología que recientemente creó un departamento de satisfacción del cliente que depende directamente del CEO. En cada caso, el interés de la dirección por desarrollar nuevas medidas de rendimiento se debió a estrategias que hacían hincapié en el servicio de atención al cliente. A medida que la competencia siga endureciéndose, las estrategias que se centran en la calidad evolucionarán de forma natural hasta convertirse en estrategias basadas en el servicio de atención al cliente. De hecho, esto ya está sucediendo en muchas empresas líderes. La atención a la satisfacción del cliente, que mide la calidad del servicio de atención al cliente, es el siguiente paso lógico en el desarrollo de las medidas de calidad. Las empresas seguirán midiendo la calidad en función de índices generados internamente (como las tasas de defectos) que se presume están relacionados con la satisfacción de los clientes. Pero también comenzarán a evaluar su desempeño recopilando datos directamente de los clientes para obtener medidas más directas, como las tasas de retención de clientes, la cuota de mercado y el valor percibido de los bienes y servicios. Así como las métricas relacionadas con la calidad han hecho que la revolución de la medición del rendimiento sea más real, también lo ha hecho el desarrollo de la evaluación comparativa competitiva.4 En primer lugar, la evaluación comparativa ofrece a los directivos una metodología que se puede aplicar a cualquier medida, financiera o no financiera, pero que hace hincapié en las métricas no financieras. En segundo lugar (y menos obvio), tiene un efecto transformador en la mentalidad y las perspectivas de los directivos. La evaluación comparativa implica identificar a los competidores o empresas de otros sectores que ejemplifiquen las mejores prácticas en alguna actividad, función o proceso y, a continuación, comparar el propio desempeño con el suyo. Este enfoque orientado al exterior hace que las personas sean conscientes de las mejoras que son órdenes de magnitud superiores a las que hubieran creído posibles. Por el contrario, los criterios internos que miden el rendimiento actual en relación con los resultados del período anterior, el presupuesto actual o los resultados de otras unidades de la empresa rara vez tienen un efecto tan revelador. Además, estas comparaciones centradas internamente tienen la desventaja de generar autocomplacencia debido a una falsa sensación de seguridad y de generar más energía para la rivalidad interna que para la competencia en el mercado. Por último, la tecnología de la información ha desempeñado un papel fundamental a la hora de hacer posible una revolución en la medición del rendimiento. Gracias a la drástica mejora de la relación precio-rendimiento del hardware y a los avances en la tecnología del software y las bases de datos, las organizaciones pueden generar, difundir, analizar y almacenar más información de más fuentes, para más personas, de forma más rápida y económica de lo que era concebible hace unos años. El potencial de las nuevas tecnologías, como los ordenadores portátiles para los empleados sobre el terreno y los sistemas de información ejecutiva para los altos directivos, apenas se está empezando a explorar. En general, la gama de opciones de medición que son viables desde el punto de vista económico se ha incrementado radicalmente. Los veteranos saben que es más fácil predicar la revolución que practicarla. Incluso el clima más favorable solo puede crear la posibilidad de un cambio revolucionario. Hacerlo realidad requiere convicción, una preparación cuidadosa, perseverancia y un gusto decidido por la ambigüedad. Hasta el momento, no hay respuestas claras ni procesos predeterminados para los directivos que desean cambiar sus sistemas de medición. Basándome en la experiencia de las empresas que participan en esta revolución, puedo identificar cinco áreas de actividad que tarde o temprano deberán abordarse: desarrollar una arquitectura de la información; poner en marcha la tecnología para respaldar esta arquitectura; alinear los incentivos con el nuevo sistema; recurrir a recursos externos; y diseñar un proceso para garantizar que las otras cuatro actividades se lleven a cabo. Desarrollar una nueva arquitectura de la información debe ser la primera actividad de cualquier agenda revolucionaria. La arquitectura de la información es un término general para las categorías de información necesarias para gestionar los negocios de una empresa, los métodos que la empresa utiliza para generar esta información y las normas que regulan su flujo. En la mayoría de las empresas, el sistema de contabilidad define implícitamente la arquitectura de la información. Es probable que otras medidas de rendimiento sean informales (registros que los directores de operaciones guardan para sí mismos, por ejemplo) y rara vez se integran en el sistema financiero impulsado por las empresas. El diseño de una nueva arquitectura de información corporativa comienza con los datos que la dirección necesita para seguir la estrategia de la empresa. Puede que parezca una obviedad, pero un número sorprendente de empresas describen sus estrategias en términos de servicio al cliente, innovación o la calidad y las capacidades de sus empleados, pero hacen poco para medir estas variables. Incluso el tiempo, la variable estratégica más reciente, sigue muy poco desarrollado en términos de qué métricas basadas en el tiempo son las más importantes y la mejor manera de medirlas. Como parte de este proceso de identificación, la dirección necesita articular una nueva gramática corporativa y definir su propio vocabulario especial: los términos básicos que deberán ser comunes y relativamente invariables en todos los negocios de la empresa. Algunos de estos términos (como ventas y costes) le resultarán familiares. Otros, sin embargo, reflejarán las nuevas prioridades estratégicas y formas de pensar en la medición del desempeño. Por ejemplo, tanto un gran banco central monetario como un fabricante multidivisional y de alta tecnología introdujeron el uso de números de identificación de clientes entre empresas para poder rastrear fácilmente información tan simple y útil como el importe total de los negocios que la empresa realizaba con un cliente. Suena elemental y lo es, tan pronto como empiece a analizar todo el sistema de medición desde cero. La uniformidad puede llevarse demasiado lejos. Las diferentes empresas con diferentes estrategias requieren información diferente para la toma de decisiones y la medición del rendimiento. Pero esto no debería ocultar el hecho igualmente obvio de que todas las empresas necesitan tener al menos algunos términos críticos en común. Hoy en día, pocas grandes empresas lo hacen. Años de adquisiciones y desinversiones, las limitaciones tecnológicas y, en ocasiones, la falta de disciplina de gestión han dejado a la mayoría de las grandes organizaciones con una complicada mezcolanza de definiciones y variables y con el resultado final como único denominador común. Desarrollar una gramática coherente en toda la empresa es especialmente importante a la luz de un entorno competitivo cada vez más estricto. Para muchas empresas, las reorganizaciones estructurales en curso son una realidad. La empresa de alta tecnología descrita anteriormente se ha reorganizado 24 veces en los últimos 4 años (además de una serie de reestructuraciones divisionales y funcionales) para mantenerse al día con los cambios en sus mercados y tecnologías. En lugar de lamentarse por la situación, los directivos la disfrutan y ven su capacidad de adaptación rápida como una importante ventaja competitiva. Una gramática común también mejora la capacidad de la dirección de separar y volver a combinar líneas de productos y segmentos de mercado para formar nuevas unidades de negocio. En un importante banco comercial, por ejemplo, la organización es tan fluida que un alto ejecutivo la compara con una colección de manadas de caza que se forman para buscar oportunidades de negocio y, luego, se disuelven a medida que se cierran las ventanas de mercado para esas oportunidades. Cuanto más rápido pueda reunir la empresa la información para los grupos recién formados, mayores serán las probabilidades de éxito. Así que a este ejecutivo (que se hace llamar el zar de la información) se le ha hecho responsable de desarrollar definiciones estándar para las categorías de información clave. La forma en que una empresa genera los datos de rendimiento que necesita es la segunda parte de su arquitectura de información. No es sorprendente que los métodos para medir el rendimiento financiero sean los más sofisticados y los más arraigados. Los contadores han estado perfeccionando estos métodos desde que se inventó la contabilidad por partida doble en el siglo XV. Hoy en día, sus codificaciones las aplica una vasta infraestructura institucional compuesta por educadores profesionales, firmas de contabilidad pública y organismos reguladores. Por el contrario, los esfuerzos por medir la cuota de mercado, la calidad, la innovación, los recursos humanos y la satisfacción de los clientes han sido mucho más modestos. Los datos para el seguimiento de estas medidas se generan con menos frecuencia: son habituales las bases trimestrales, anuales o incluso bianuales. La responsabilidad por ellos normalmente recae en una función específica. (La planificación estratégica mide la cuota de mercado, por ejemplo, mientras que la ingeniería mide la innovación, etc.) Rara vez pasan a formar parte de los informes periódicos que reciben los directores generales. Poner estas nuevas medidas en pie de igualdad con los datos financieros requiere importantes recursos. Un enfoque consiste en asignar a un alto ejecutivo a cada una de las medidas y hacer que sea responsable del desarrollo de sus metodologías. Por lo general, estos ejecutivos provienen de la función que tiene más experiencia en el tratamiento de una medida en particular. Pero trabajan con un grupo de trabajo multifuncional para garantizar que los directivos de la empresa entiendan las medidas resultantes y las encuentren útiles. Otro enfoque, menos común, consiste en crear una nueva función centrada en una medida y, a continuación, ampliar su mandato con el tiempo. Una unidad responsable de la satisfacción del cliente podría hacerse cargo posteriormente de la cuota de mercado, por ejemplo, o del desempeño de la empresa en materia de recursos humanos. A diferencia de la gramática de la empresa, que debería ser bastante estable, los métodos para tomar nuevas medidas del rendimiento deberían evolucionar a medida que aumente la experiencia de la empresa. La comparabilidad histórica puede verse afectada en el proceso, pero se trata de una pérdida menor. Lo que importa es el desempeño de una empresa en comparación con sus competidores actuales, no con su propio pasado. El último componente de una arquitectura de información corporativa es el conjunto de reglas que rigen el flujo de información. ¿Quién es responsable de la forma en que se toman las medidas? ¿Quién genera realmente los datos? ¿Quién los recibe y analiza? ¿Quién es responsable de cambiar las normas? Como la información es una fuente importante de poder, la forma en que una empresa responde a estas preguntas es muy importante. El grado de apertura o cierre de una empresa afecta a la forma en que las personas y los grupos trabajan juntos, así como a la influencia relativa que las personas y las partes de la empresa tienen en su dirección estratégica y su gestión. Algunas empresas ponen la información a disposición de forma muy limitada. En otros casos, cualquier persona puede solicitar información a otra unidad, siempre y cuando demuestre por qué la necesita. Del mismo modo, en algunas empresas el CEO sigue determinando quién recibe qué información, lo que no es una alternativa muy práctica en el mundo actual. Más a menudo lo que ocurre es que quienes poseen información deciden con quién la compartirán. Los avances en la tecnología de la información, como las potentes estaciones de trabajo, las arquitecturas abiertas y las bases de datos relacionales, aumentan considerablemente las opciones de flujo de la información. Puede que esté centralizado en la cúpula, de modo que los altos ejecutivos puedan tomar aún más decisiones que en el pasado. O puede distribuirse para aumentar las responsabilidades de toma de decisiones de las personas en todos los niveles. Las ventajas de hacer que la información esté ampliamente disponible son obvias, aunque esto también plantea cuestiones importantes que deben abordarse en relación con la integridad y la seguridad de los datos. Sin embargo, en principio, esta parte de la arquitectura de la información debería ser la más flexible de las tres, de modo que los flujos de información de la empresa sigan cambiando a medida que lo hagan las condiciones a las que se enfrenta. Determinar el hardware, el software y la tecnología de telecomunicaciones que una empresa necesita para generar su nueva información de medición es la segunda actividad de la revolución del rendimiento. Esta tarea ya es bastante difícil por derecho propio, dadas las muchas opciones disponibles. Pero con demasiada frecuencia los gerentes lo hacen aún más difícil al pasar directamente a una arquitectura tecnológica sin detenerse primero a pensar en sus necesidades de información. Este fue el caso de una empresa de fabricación de alta tecnología que se sentía cada vez más frustrada con su comité de planificación de sistemas de información. Entonces, el CEO se dio cuenta de que él y los demás altos directivos no habían determinado las medidas que querían antes de crear el comité. Con esa información, al comité le pareció relativamente fácil elegir la tecnología adecuada. Una vez que la arquitectura de la información y la tecnología de apoyo estén listas, el siguiente paso es alinear el nuevo sistema con los incentivos de la empresa, para recompensar a las personas en proporción a su desempeño en las medidas que, según la dirección, realmente importan. Es más fácil decirlo que hacerlo. En muchas empresas, el sistema de compensación limita el importe y el alcance de los aumentos salariales, las bonificaciones y las opciones sobre acciones que la dirección puede conceder. En las empresas que practican el pago por desempeño, la compensación y otras recompensas suelen estar vinculadas de forma bastante mecánica a algunos indicadores financieros clave, como la rentabilidad y el retorno de la inversión. Convencer a los directivos de que realmente se va a seguir un sistema recién implementado puede ser difícil de vender. El presidente de una empresa de servicios permitió que cada uno de los directores generales de su división diseñara las medidas de desempeño más adecuadas para su negocio en particular. Aun así, los directivos seguían pensando que el resultado final era lo único que importaba en lo que respecta a los ascensos y la paga. La dificultad de alinear los incentivos con el rendimiento se ve agravada por el hecho de que las fórmulas para unir los dos rara vez son eficaces. Las fórmulas tienen la ventaja de tener un aspecto objetivo y ahorran a los directivos lo desagradable de tener que realizar evaluaciones de desempeño realmente francas. Pero si la fórmula es simple y se centra en unas cuantas variables clave, inevitablemente omite algunas medidas importantes. Por el contrario, si la fórmula es compleja y tiene en cuenta todas las variables que requieren atención, es probable que a las personas les resulte confusa y empiecen a jugar con los números. Además, es seguro que la importancia relativa de las variables cambiará con más frecuencia y más rápido de lo que puede cambiar todo el sistema de incentivos. Por estas razones, estoy a favor de vincular firmemente los incentivos con el rendimiento, pero dejar a los directivos la libertad de determinar las recompensas de sus subordinados en función de toda la información relevante, tanto cualitativa como cuantitativa. Entonces le toca al gerente explicar con franqueza a los subordinados por qué recibieron lo que recibieron. Para la mayoría de los directivos, esto también implicará aprender a realizar evaluaciones de desempeño eficaces, una ventaja indirecta e inestimable de revisar el sistema de medición. Las partes externas, como las asociaciones industriales y comerciales, los proveedores de datos de terceros, las empresas de tecnología de la información, las firmas de consultoría y las firmas de contabilidad pública, también deben formar parte de la revolución de la medición del rendimiento. Su incentivo: importantes oportunidades de negocio. Las asociaciones industriales y comerciales pueden desempeñar un papel muy útil a la hora de identificar las principales medidas de rendimiento, investigar las metodologías para tomar estas medidas y proporcionar estadísticas comparativas a sus miembros, al igual que los proveedores de datos de terceros. Es más probable que los competidores suministren información a una parte neutral (lo que puede disfrazarla y ponerla a disposición de todos sus miembros o clientes) que entre sí. Y es más probable que los clientes proporcionen información a un solo proveedor de datos que a cada uno de sus proveedores por separado. Las consultoras y los proveedores de tecnología de la información también tienen un papel importante que desempeñar para impulsar la revolución. Las firmas que se especializan en la formulación de estrategias, por ejemplo, suelen tener métodos bien desarrollados para evaluar la cuota de mercado y otros indicadores de rendimiento que los clientes podrían aprender a utilizar. Del mismo modo, las empresas que se centran en la implementación de estrategias tienen una gran experiencia en el diseño de sistemas de varios tipos para funciones específicas, como la fabricación y los recursos humanos. Si bien es probable que muchas de estas firmas sigan especializadas y, por lo tanto, necesiten la coordinación de sus clientes, sin duda, otras ampliarán sus capacidades para abordar todas las piezas de la revolución dentro de una empresa cliente. Es probable que suceda lo mismo entre los vendedores de tecnología de la información. Además de ayudar a las empresas a desarrollar la arquitectura tecnológica que necesitan, algunas empresas verán la oportunidad de pasar a una gama completa de servicios que utilizan el hardware como plataforma tecnológica. IBM y DEC ya están avanzando en esta dirección, impulsados en parte por el hecho de que las drásticas ganancias en la relación precio-rendimiento hacen que cada vez sea más difícil ganar dinero vendiendo «cajas». Por último, las firmas de contabilidad pública desempeñan lo que podría ser el papel más importante en esta revolución. Por un lado, podrían impedir su progreso con la creencia de que su interés personal en el sistema actual es demasiado grande como para arriesgarse. Por otro lado, todas las grandes firmas tienen prácticas de consultoría importantes y la revolución representa una enorme oportunidad de negocio para ellas. Las empresas necesitarán mucha ayuda para desarrollar nuevas medidas, validarlas y certificarlas para uso externo. Las firmas de contabilidad también tienen la oportunidad de desarrollar métodos de medición que sean comunes en un sector o en todos los sectores. Si bien esto no debe exagerarse, una de las razones por las que las medidas financieras tienen tanto peso es que se supone que son una métrica uniforme, comparable entre divisiones y empresas y, por lo tanto, una base válida para las decisiones de asignación de recursos. En la práctica, por supuesto, estas medidas no son comparables (a pesar de los millones de horas invertidas en esfuerzos para que así sean) porque las empresas utilizan diferentes convenciones de contabilidad. Dado ese hecho, es fácil entender por qué desarrollar medidas adicionales que los altos directivos (y la comunidad de inversores) puedan utilizar será una tarea enorme. De hecho, el poder de los analistas de investigación y de los inversores en general es una de las razones por las que las firmas de contabilidad tienen un papel tan crucial que desempeñar. Aunque existen pruebas de que los inversores muestran más interés por indicadores como la cuota de mercado y el flujo de caja, muchos gestores y analistas identifican a la comunidad de inversores como el principal impedimento para la revolución.5 Hasta que los inversores no traten otras medidas con la misma seriedad que los datos financieros, siempre habrá límites a la seriedad con la que se toman esas medidas dentro de las empresas. La experiencia de GE con su grupo de trabajo sobre medición apoya su argumento. Según un alto ejecutivo bien informado, la iniciativa de 1951 solo tuvo un efecto modesto, ya que las medidas que se creía que determinaban el precio de las acciones de la empresa, a las que estaban vinculados los incentivos, eran todas financieras: beneficio por acción, rendimiento del capital, rendimiento de la inversión, rendimiento de las ventas y tasa de crecimiento de los beneficios. Creía que, una vez que los mercados financieros valoraran otras medidas, el progreso de las empresas se aceleraría. Los inversores, por supuesto, ven el problema desde una perspectiva diferente. Se preguntan si los directivos estarían dispuestos a publicar algo más que la información financiera exigida por la SEC para que no revelen demasiado a sus competidores. En última instancia, un organismo regulador como la SEC podría desatar este nudo gordiano recomendando (y eventualmente exigiendo) a las empresas públicas que incluyan medidas no financieras en sus informes. (Al fin y al cabo, así es como las normas financieras se hicieron tan omnipotentes y por qué se han invertido tantos millones de horas en su desarrollo). Pero sospecho que la presión de la competencia demostrará ser una fuerza de cambio más inmediata. Tan pronto como una empresa líder pueda demostrar la ventaja a largo plazo de su desempeño superior en calidad, innovación o cualquier otra medida no financiera, cambiará las reglas de todos sus rivales para siempre. Y con tantos competidores serios que están rastreando y mejorando estas medidas, es solo cuestión de tiempo. Diseñar un proceso para garantizar que todas estas cosas sucedan es el último aspecto de la revolución. Para superar las fuerzas conservadoras ajenas a la empresa y desde dentro (incluidos los directores de línea y de personal de todos los niveles y funciones), alguien tiene que tomar la iniciativa. En última instancia, se refiere al CEO. Si el CEO no se compromete, la revolución fracasará, sin importar el entusiasmo que haya en toda la organización. Pero el CEO no puede hacer que suceda. Desarrollar una arquitectura de la información y la tecnología que la acompaña, alinear los incentivos, trabajar con partes externas: todo esto requiere mucha gente y mucho trabajo, mucho menos interesante que trazar una estrategia. Además, el diseño del proceso debe tener en cuenta la naturaleza integradora de la tarea: las personas de diferentes negocios y funciones, incluidas la planificación estratégica, la ingeniería, la fabricación, el marketing y las ventas, los recursos humanos y las finanzas, tendrán algo que aportar. El trabajo de los actores externos tendrá que integrarse con los esfuerzos de la propia empresa. Desde el punto de vista organizativo, hay dos opciones fundamentales. Una es quién será la persona clave. Asignar esta función al CEO o al presidente garantiza su visibilidad simbólica adecuada. Delegarlo en un ejecutivo de línea o de personal de alto nivel y convertirlo en una parte importante de su tarea puede ser una forma más eficaz de garantizar que la alta dirección dedique suficiente tiempo al proyecto. La otra opción es qué función o grupo realizará la mayor parte del trabajo y coordinará los esfuerzos de la empresa. El CEO de una empresa de alta tecnología asignó esta responsabilidad a la función financiera porque pensó que deberían tener la oportunidad de ampliar su perspectiva y sus habilidades de medición. También pensó que sería más fácil utilizar un grupo existente con experiencia en la medición del rendimiento. El presidente de una empresa de ropa tomó una decisión diferente. Para evitar el sesgo financiero incorporado en los sistemas de información de gestión actuales de la empresa, quería que alguien empezara de cero y diseñara un sistema centrado en el servicio de atención al cliente. Como resultado, tiene previsto combinar el departamento de sistemas de información con el servicio de atención al cliente para crear una nueva función dirigida por una nueva persona, contratada desde fuera. Lo que sea más eficaz para una empresa determinada dependerá de su historia, cultura y estilo de gestión. Pero todas las empresas deberían hacer el esfuerzo de abordar el problema con nuevos principios. Puede que algunas prácticas anteriores sigan siendo útiles, pero todo debería cuestionarse con ahínco. De lo contrario, el esfuerzo generará cambios graduales en el mejor de los casos. Es igual de importante tener una mentalidad abierta en cuanto a las estructuras y los procesos que serán más eficaces, ahora y en el futuro. Conozco algunas empresas que están experimentando con la combinación de los departamentos de sistemas de información y recursos humanos. Estos experimentos han supuesto un cierto choque cultural para los profesionales de ambas funciones, pero la revolución consiste en un replanteamiento tan radical. Por último, reconozca que, una vez que comience, se trata de una revolución que nunca termina. No estamos hablando simplemente de cambiar la base de la medición del rendimiento de las estadísticas financieras a otra cosa. Estamos hablando de una nueva filosofía de medición del rendimiento que la considera un proceso continuo y en evolución. Y así como iniciar la revolución requerirá un esfuerzo especial, también lo será mantener su impulso y cosechar las recompensas en los próximos años. 1. Ray Stata, «El aprendizaje organizacional: la clave de la innovación en la gestión», Revisión de la gestión de Sloan, Primavera de 1989, págs. 63 a 74. 2. Donald A. Curtis, «El sistema de contabilidad moderno», Ejecutivo financiero, Enero—febrero de 1985, págs. 81 a 93; y H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan, Perdida de relevancia (Boston: prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1987). 3. Yuji Igiri, «La contabilidad del flujo de caja y su estructura», Revista de Contabilidad, Auditoría y Finanzas, Verano de 1978, págs. 331 a 348. 4. Robert C. Camp, Evaluación comparativa (Milwaukee, Wisconsin: ASQS Quality Press, 1989). 5. «Inversores: observen la cuota de mercado de las empresas», Wall Street Journal, 26 de febrero de 1990, págs. C1—2.

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