O caso do Team-Spirit Tailspin

A Century Airlines havia feito isso — até agora. Na década seguinte à desregulamentação das companhias aéreas, todo mês parecia dar início a uma nova crise, seja pela disponibilidade de vagas e portões de pouso ou pelo custo de locação de equipamentos e combustível. Mas sob a liderança habilidosa de seu presidente e CEO de longa data, o $ 300 milhões de operadoras regionais tiveram dificuldades. Em 1989, o líder cansado da batalha de Century se aposentou e entregou as rédeas a seu protegido, Richard Johnson. A nomeação de Johnson não foi uma surpresa para a empresa, nem uma decepção. Johnson conhecia o setor aéreo por dentro e por fora. Ele ajudou a negociar uma parceria para alimentar o hub de uma grande operadora nacional e foi fundamental para conquistar a cooperação dos sindicatos da Century. Johnson sabia que a sobrevivência contínua da Century dependia de níveis consistentemente altos de atendimento ao cliente e que a excelência no serviço, por sua vez, exigia o comprometimento da força de trabalho. Ele também sabia que os funcionários haviam feito muitos sacrifícios — salários e contratações haviam sido congelados por dois anos — e que o moral havia sofrido quando os trabalhadores se queixaram de serem convidados a trabalhar mais por menos salários. Para aumentar o comprometimento e aumentar o moral, ele contou com a ajuda dos sindicatos, da gerência média e do departamento de recursos humanos para desenvolver o que ele chamou de programa Century Spirit. Johnson anunciou o programa Spirit em uma carta aos funcionários. A carta descrevia seu objetivo de criar um ambiente de trabalho positivo no qual o trabalho em equipe, a criatividade e a mudança pudessem florescer. O programa consistia em quatro mecanismos: forças-tarefas multifuncionais, comunicação aberta, comitês de reconhecimento e iniciativa individual. “A eficácia desses mecanismos e o sucesso do programa”, escreveu ele, “dependem de você. Seu espírito e o meu — um Espírito do Século — nos ajudarão a sobreviver.” Em dezembro de 1990, o programa Spirit estava bem encaminhado. Duas forças-tarefa haviam concluído o treinamento e estavam prestes a iniciar suas reuniões; o comitê de reconhecimento premiou todos os funcionários por atingirem as metas de desempenho em toda a empresa; e o Verdade do avião, um jornal quinzenal criado por um grupo de comissários de bordo, estava começando seu segundo ano impresso. Mas, embora o programa Spirit mostrasse sinais de elevação do moral, forças externas o estavam minando. À medida que os custos de combustível aumentaram após a invasão do Kuwait pelo Iraque e as milhas de passageiros caíram em face de uma crise nos negócios, a gerência reduziu as horas dos trabalhadores e estabeleceu metas de qualidade cada vez maiores. Ansiosos por preservar seus empregos, os funcionários concordaram com as solicitações da gerência, mas as tensões aumentaram. Quando o jornal para funcionários — uma das iniciativas individuais que Johnson havia explicitamente incentivado — começou a publicar artigos criticando a empresa, ficou difícil dizer se o jornal estava expressando a frustração dos trabalhadores e reforçando o espírito de equipe ou se estava provocando antigas animosidades e derrubando toda a empresa. “E, por favor, retornem seus assentos à posição vertical.” Chris Gulden desligou o microfone e se amarrou até a aterrissagem, depois se virou para seu colega de trabalho Bob Rodriguez, que estava sentado ao lado dela. “Você já viu as últimas Verdade sobre o avião?” ela perguntou. “Eu o li na sala de estar esta manhã. Isso Pergunte à Myra a coluna é muito engraçada.” “Às vezes é. Aquela sobre o que as pessoas faziam com aqueles pequenos prêmios de serviço — você sabe, aqueles DC-9s em miniatura prateados que todos recebemos — foi meio inteligente. Sete por cento jogaram jogos de guerra com outros funcionários, 12 % alugou-o para Ridgeway Air, 42 % deram para seus filhos, que o perderam imediatamente.” “É por isso que eu gosto. Não tem medo de ser irreverente. E você tem que respeitar a gerência por incentivar algo assim.” “Mas alguns dos artigos são muito importantes. Isso faz você se perguntar se estamos fazendo alguma coisa certa. Não é isso que precisamos ouvir agora — e, aparentemente, a gerência concorda. Minha amiga Pat trabalha nos escritórios executivos e diz que Johnson está muito louca com a coisa toda.” “O artigo não é tão crítico. É só para ser engraçado. Por que isso deveria incomodar tanto o Sr. Johnson? Ele parece ter um bom senso de humor.” “É como dar ao filho de alguém um quinto de uísque. O programa Spirit de Richard Johnson é muito importante para ele, e ele acha que está sendo corrompido.” “Ele deveria simplesmente ignorar o papel. Não é para gerenciamento. Além disso, ninguém leva essas coisas a sério.” “As pessoas que o escrevem com certeza sim.” Richard Johnson havia convocado Joan Raffin, diretora de recursos humanos da Century, para seu escritório. Raffin bateu na porta aberta de Johnson e entrou. Mesmo antes de ela ter puxado uma cadeira, Johnson começou. “Um dos membros do nosso conselho passou pelo meu escritório esta manhã. Ele me entregou uma cópia do Verdade sobre o avião. Alguém o deixou na primeira classe em um voo matinal lotado e ele o pegou. Que bom que ele fez. Você tem monitorado isso? Nada além de sátira e meias verdades. Esse papel é perigoso. Você consegue imaginar o que os clientes pensariam se colocassem em suas mãos? Nossos próprios funcionários reclamam da lentidão nas entregas e da perda de bagagem!” “Eu entendo o que você está dizendo. Alguns dos artigos abordam algumas questões delicadas. Mas o jornal é muito popular, mesmo entre os pilotos e maquinistas. Eu mesmo escrevi um artigo que explicava nossos novos procedimentos de seguro e recebi alguns comentários úteis das cartas enviadas ao médico...” “Não podemos ter isso”, respondeu Johnson. “Não sei quem é o responsável. Francamente, eu não me importo. Eu quero que isso pare. Não podemos deixar que uma gota de vinagre prejudique toda a empresa.” “Quando você diz parou, quer dizer que quer cancelar completamente o jornal?” Raffin perguntou desconfortavelmente. “Devemos conversar sobre isso. É verdade que as pessoas se sentem desconfortáveis com o tom e não querem continuar lendo sobre problemas. Mas também ouvi pessoas dizerem: “Nunca teríamos visto isso antes de Richard Johnson assumir”. Para alguns, o jornal é simbólico. Estou preocupado que, se nos esforçarmos demais...” “Você sabe com o que eu me preocupo? Espírito de equipe. Os custos de combustível dobraram nos últimos seis meses. As milhas de passageiros caíram 10% % . Teremos que registrar outra perda neste trimestre. A única maneira de sobrevivermos é operar com mais eficiência — aumentar nossos rendimentos e reduzir o uso de combustível. Acima de tudo, precisamos deixar os clientes satisfeitos: melhorar nossos prazos de entrega e pontualidade, oferecer uma experiência de qualidade. Precisamos de um pensamento positivo! Não se preocupe em se esforçar demais. O que você realmente está fazendo é se apoiar no espírito de equipe. É disso que precisamos para fazer o programa Spirit funcionar.” Quando Raffin voltou ao escritório, sua secretária a lembrou de um almoço com Helen Wein, presidente da Federação Unida de Comissários de Bordo (UFFA) local. Raffin correu até o refeitório da empresa, onde Wein estava esperando. Eles percorreram a fila do buffet, limparam uma mesa no canto e se sentaram para comer. Wein começou. “Joan, você e eu passamos por muita coisa juntos, e você sabe que eu sempre fui uma pessoa pacífica. Portanto, você deve ser um dos primeiros a saber que eu não me oponho mais à violência, desde que ela seja dirigida a Al Jacoby em operações técnicas!” “Achei que você e Al tinham um antagonismo amigável.” “Na maioria das vezes, ele está apenas se divertindo, mas ultimamente não tem sido muito divertido. Ele está sempre dominando alguém, especialmente quando seus queridos maquinistas estão em apuros. Agora que suas horas foram reduzidas como as de todo mundo, alguns dos membros mais vocais estão reclamando com Al desde que ele é o administrador da loja. Então, Al está procurando um bode expiatório e acha que encontrou um na UFFA.” “Por que ele está culpando você?” “Ele vem bisbilhotando aqui dizendo que não temos espírito de equipe e nos acusando de minar o programa Spirit da Johnson. Isso é ridículo. Apoiamos o programa desde o início. Por que não faríamos isso? Nós ajudamos a criá-lo.” “O que desencadeou tudo isso?” Perguntou Raffin. “Você quer a verdade pura? Aquele maldito jornal. Todo mundo sabe que os comissários de bordo o publicam. Então Al presume que seja algum tipo de órgão oficial da UFFA. Ele sabe melhor, mas se faz de idiota.” “Então ele está louco com o que está no jornal?” Perguntou Raffin. “Ele está furioso. Ele acha que a UFFA está intencionalmente tentando enfraquecer a credibilidade dos mecânicos escrevendo artigos que sugerem que os maquinistas são preguiçosos e fazem muitas pausas. Ele diz que eles não estão recebendo crédito suficiente por seu trabalho, que isso não aparece nos números de recuperação porque a frota é muito antiga. Ele tem razão, mas deveria nos deixar de fora.” “Acabei de falar com Al ontem”, disse Raffin. “Ele não discutiu nada disso comigo.” “Isso porque ele não quer anunciar o fato de que está lutando para manter seu grupo unido. Alguns mecânicos estão loucos por reduzir suas horas de trabalho, especialmente agora que ninguém está recebendo nenhuma participação nos lucros. Como se fossem os únicos que se sentiam sobrecarregados e subestimados. Eles nem confiam no comitê de reconhecimento porque acham que os comissários de bordo e os pilotos recebem toda a glória.” “Al pareceu entender a filosofia quando estabelecemos essas metas. Responsabilidade compartilhada e recompensas compartilhadas — esse é o ponto principal.” “Francamente, as coisas não estão tão ruins quanto Al pensa. Você sempre terá um punhado de pessoas que reclamam. Nós os temos na UFFA. A diferença entre Al e eu é que estou enfrentando isso. Estou disposto a confrontar os reclamantes, enquanto Al tem medo de perder votos na próxima eleição.” “O que você propõe que façamos?” Perguntou Raffin. “A solução é fácil. Como meus reclamantes estão incitando seus reclamantes, podemos matar dois coelhos com uma cajadada só se pararmos de publicar aquele jornal. Caso contrário, toda a conversa sobre abertura e trabalho em equipe será uma grande piada.” A comissária de bordo Angie Palazzo esperou nervosamente do lado de fora do escritório de Joan Raffin. Quando Raffin voltou do almoço, Palazzo se levantou rapidamente para cumprimentá-la. “Não tenho hora marcada, mas esperava poder falar com você.” “Claro, entre.” Raffin fez um gesto para que Palazzo se sentasse em uma de suas cadeiras estofadas. Ela fechou a porta e se sentou na cadeira ao lado dela. “Você parece chateado. O que eu posso fazer?” “Suponho que você saiba que escrevi alguns textos para o Verdade sobre o avião.” “Na verdade, eu não sabia disso”, respondeu Raffin alegremente. Palazzo começou a relaxar. “Sou novo nisso, assim como muitos dos colaboradores. Provavelmente é bem óbvio.” “Não. Foi ótimo ver o quão talentosos são alguns de nossos comissários de bordo.” Palazzo sorriu, depois seu rosto ficou sério. “Ouvi dizer que a gerência quer parar o jornal. É sobre isso que eu vim aqui para falar com você. Todo mundo costumava usá-lo como modelo. Até o Sr. Johnson. Agora, de repente, a UFFA não gosta e estamos sendo pressionados a parar de publicá-la.” Raffin não estava preparada para tornar pública a decisão de Johnson, especialmente porque ela não tinha certeza se concordava com ela. “Não sei de onde você está recebendo pressão, mas posso dizer que o Sr. Johnson ainda não tomou nenhuma decisão. Estamos cientes de alguns problemas, mas por que você não me conta sua opinião sobre isso?” “Acho que seria um grande erro cancelá-lo. Talvez eu esteja errado, mas isso realmente me incomoda”, disse Palazzo. “O que te incomoda?” “A hipocrisia. Quer dizer, eu realmente acredito no trabalho em equipe. Os comissários de bordo sempre tiveram que trabalhar juntos. É assim que somos treinados, e provavelmente é por isso que estamos publicando o jornal e não os pilotos, os mecânicos ou os carregadores de bagagem. Eles não podem cooperar em nada. Então, aqui pensamos que estávamos dando um exemplo. E nos sentimos muito bem com isso. Mas agora todo mundo quer que paremos.” “Quem é todo mundo? Você quer dizer o sindicato?” “Principalmente UFFA”, respondeu Palazzo. “Alguns mecânicos também estão incomodando os comissários de bordo. Mas esta manhã, todo mundo está dizendo que a gerência vai nos mandar parar. É só uma questão de tempo até recebermos o memorando dizendo “esqueça”. “Para ser sincero, também ouvi algumas reclamações sobre o jornal”, disse Raffin. “Mas eu gostaria de ouvir o que as pessoas disseram a você.” “Que não passa de muita reclamação. Isso vai contra as metas da empresa. Todo mundo quer fingir que somos uma família grande e feliz. Mas não somos. Temos muitos problemas, problemas que nunca resolveremos se mantivermos nossas cabeças na areia. Se as pessoas estão chateadas com o Verdade do avião, é porque eles não conseguem encarar o que realmente está acontecendo.” “Acho que o fato de você citar nomes é o que muitas pessoas acham tão desconcertante”, interrompeu Raffin. “Se chegar muito perto de casa, talvez as pessoas devessem pensar no porquê. Talvez os mecânicos vejam um pouco de verdade demais nos relatos de que eles fazem longas pausas e se protegem. Isso não é motivo para cancelar o jornal. Esse é um motivo para continuar! E também as cartas que recebemos de pessoas que nunca teriam dito nada antes. Até os pilotos e maquinistas estão escrevendo.” “Ninguém parece se opor à ideia do jornal”, respondeu Raffin. “A questão parece ser se houve muitas críticas. Como você sabe, as pessoas estão se esforçando para manter uma atitude positiva.” “Certo”, concordou Palazzo, “e parte de se sentir positivo é acreditar que estamos fazendo as coisas certas — e não negar que as coisas não estão perfeitas. E se divertindo um pouco. Qual é a ideia do Sr. Johnson sobre comunicação aberta, “Free Kitten to Good Home”? Achei que esse era o objetivo do programa Spirit. O que vai acontecer com as forças-tarefa? São elas vai ser muito negativo?” “Também há preocupação com o que os clientes pensariam se vissem o jornal”, disse Raffin. “Os clientes sabem quando os funcionários estão infelizes. Isso aparece em tudo. Se perdermos esse jornal, será mais um golpe para os funcionários. É provável que apareça no trabalho.” Raffin foi simpática, mas ela não queria ser muito encorajadora. “Não tenho certeza do que posso dizer para fazer você se sentir melhor, Angie, exceto que quero que superemos esse problema. Demorou muito para você vir aqui e ter essa conversa. Agradeço isso.” Joan Raffin repetiu as conversas do dia repetidamente em sua mente. Por que ela estava tão confusa sobre o que fazer? Ela sabia que deveria realizar os desejos de Richard Johnson, mas não queria agir até ter certeza de que ele havia pensado bem no assunto. É verdade que o Verdade sobre o avião pode ser muito prejudicial nas mãos dos clientes. Mas perdê-lo pode minar o programa Spirit; afinal, o artigo era o tipo de iniciativa individual que o programa incentivava. O jornal estava criando tensão, mas também estava criando união. E enquanto algumas pessoas acharam a negatividade desanimadora, outras acharam o humor animador. Raffin podia ver a lógica dos dois lados e se viu sozinha no meio. O que a Century Airlines deve fazer com o jornal dos funcionários? Alfred A. Checchi é CEO da Northwest Airlines. O Verdade sobre o avião está fazendo um favor à gerência. Está revelando o que os funcionários da Century estão sentindo e quais informações erradas estão circulando. Os artigos negativos mostram que os funcionários estão frustrados por terem tão poucos meios de comunicação com a alta gerência e por não entenderem completamente as decisões da gerência. O jornal é um apelo por mais, não menos, comunicação. O Verdade sobre o avião exige mais gerenciamento: mais escuta e mais informações. As reações dos clientes ao Verdade sobre o avião é o menor dos problemas de Johnson. Tenho novidades para ele: a empresa não é o centro do universo. O mundo realmente não poderia se importar menos com o que os comissários de bordo pensam da gerência. Os clientes lerão sobre a empresa pelos rostos de seus funcionários. Se Johnson quiser que os clientes se interessem, ele deve se concentrar em criar funcionários entusiasmados. Johnson pode aumentar o moral se “seguir seu discurso”. Ele deve incentivar os funcionários a fazer perguntas e expressar suas opiniões. Os funcionários precisam de oportunidades para falar, especialmente no setor aéreo, onde quase um terço dos funcionários (pilotos e comissários de bordo) não tem um local de trabalho definido e a maioria dos funcionários restantes está amplamente dispersa. O ambiente de trabalho na Century — o isolamento físico, a longa história de difíceis relações entre administração e sindicatos e a ameaça muito real de perda de emprego — torna a comunicação absolutamente essencial para manter seu pessoal unido. Ao mesmo tempo, Johnson pode eliminar grande parte da negatividade fazendo um trabalho melhor de comunicação para funcionários. Na maioria das vezes, os gerentes tomam decisões consistentes com os interesses dos funcionários. Eles simplesmente se explicam mal, deixando que os funcionários tirem suas próprias conclusões negativas. Não basta que os gerentes façam a coisa certa; eles também devem garantir que as pessoas saibam que eles fizeram a coisa certa. Nosso objetivo na Northwest é chegar ao ponto em que ninguém escreva nada impreciso, não porque estejamos reprimindo a comunicação aberta, mas porque estamos fazendo um ótimo trabalho em manter os funcionários informados. Acreditamos que, se explicarmos nossas ações, é menos provável que os funcionários as interpretem mal. Também acreditamos que, se criarmos oportunidades para os funcionários falarem com a gerência, evitaremos que a frustração se acumule. Uma das primeiras coisas que fiz quando assumi a Northwest em 1989 foi realizar reuniões com grandes grupos de funcionários. Usei a primeira parte de cada reunião para explicar quem eu sou e quais são meus valores, mas na maioria das vezes permiti que os funcionários falassem comigo em qualquer formato que escolhessem. Eles podiam fazer declarações, me dar informações por escrito, se comunicar comigo em particular, fazer perguntas. Na verdade, pude ver as atitudes das pessoas mudarem nessas primeiras reuniões. As pessoas começaram de forma tão hostil que praticamente cuspiam enquanto falavam. Então eu respondia, eles respondiam — nós íamos e voltávamos. Logo o clima mudou. Eu vi sorrisos e até risadas. Também vi nossos boletins informativos para funcionários mudarem no último ano. Cada um de nossos sindicatos tem um boletim informativo sob seu próprio controle, que publica às suas próprias custas. Eu li todos eles com muito cuidado. Quando chego pela primeira vez à Northwest, eles estavam escaldantes. Mas desde que comecei a conversar com funcionários e a conceder entrevistas para suas publicações, o tom mudou. O ódio venenoso se dissipou. De vez em quando, alguém sai do controle e diz coisas que não são verdadeiras. Quando isso acontece, escrevo uma carta para quem é responsável. Às vezes eu realmente critico a pessoa. Não vou deixar que algo incorreto ou injusto seja impresso. Também temos um jornal quinzenal que a gerência publica, mas tomamos cuidado para não fazer com que pareça pró-gestão. Ocasionalmente, escrevo uma coluna intitulada Opinião, e nossos líderes sindicais costumam escrever colunas para ela também. O jornal tem credibilidade porque as pessoas sabem que podem dizer o que quiserem. Temos outros meios de comunicação. Mas a questão é que, em pouco mais de um ano, um diálogo aberto praticamente eliminou os atritos que normalmente caracterizam as comunicações sindicais e gerenciais. Há esperança para a Century Airlines. Mesmo que Johnson fique com medo de seu programa de mudança, talvez nem tudo esteja perdido, se Joan Raffin se manifestar. Como diretora de recursos humanos, é seu trabalho ser tenaz e dizer exatamente o que pensa. Afinal, os gerentes são pagos por seus julgamentos, não apenas para julgá-los, mas para expressá-los. Raffin pode ser um símbolo e uma impulsionadora da mudança na Century Airlines fazendo bem seu trabalho e falando o que pensa livremente no topo. Gay Haskins é diretor-geral da Fundação Europeia para o Desenvolvimento Gerencial. A Century Airlines precisa exatamente do que Richard Johnson não ofereceu: liderança verdadeira. Programas ambiciosos, sem falar nos tempos difíceis, exigem uma liderança eficaz na motivação dos funcionários em todos os níveis. Isso significa ser um modelo tanto no pensamento quanto na ação, motivando por meio de um comportamento dinâmico e assumindo a responsabilidade pessoal indo para a linha de frente para implementar o programa. Johnson poderia aprender com vários líderes europeus eficazes. Ingvar Kamprad e sua empresa sueca de móveis IKEA são um bom exemplo. Kamprad, que em 1976 escreveu uma das primeiras declarações sobre filosofia de liderança, demonstrou com sucesso os valores da empresa ao agir de acordo com o que estava dizendo. Ele inculcou a consciência dos custos ao evitar voos de primeira classe e hotéis de luxo. Ele também viveu de acordo com a regra da informalidade, incentivando os funcionários a chamá-lo pelo primeiro nome. Jan Carlzon, que dirige a companhia aérea sueca SAS, é outro líder forte. Ele garantiu o sucesso de seu programa de mudança saindo e falando com todos em sua empresa. Sir John Harvey-Jones foi extremamente eficaz na realização de seu programa de mudança na Imperial Chemical Industries simplesmente por ser ele mesmo: ele mantinha o cabelo comprido, usava gravatas chamativas e não tinha medo de parecer um pouco bagunçado. Ele disse o que estava pensando e se esforçou para falar com funcionários de todos os níveis. Sua personalidade foi um fator importante para motivar cada funcionário. Richard Johnson, por outro lado, não conseguiu demonstrar que leva a sério seu próprio programa espiritual. Suas ações desmentem o evangelho de comunicação e abertura que ele prega com tanto fervor. Desde os menores sinais de uma hierarquia até a clara ausência de comunicação, Johnson tem muito a fazer em termos de enviar a mensagem de abertura e comunicação às tropas. A mudança acontece somente quando os modelos contam com o apoio das fileiras. Muitos gerentes afirmam: “Nossos funcionários são nosso maior patrimônio” sem demonstrar essa crença. Johnson comete esse erro e isso se reflete na atitude de seus funcionários. Ele não parece exigir muito respeito; na verdade, ele é objeto de escárnio. Johnson deveria quebrar o que parece ser um forte senso de hierarquia: funcionários o chamam de Sr. Johnson, executivos como Joan Raffin têm cadeiras estofadas elegantes e Johnson simplesmente não parece do tipo que come no refeitório da empresa. Eu sugeriria que ele aceitasse um corte salarial ou fizesse algum outro gesto dramático para expressar seu ponto de vista. Vários funcionários aludem ao seu senso de humor; agora é a hora de usá-lo. Johnson deve continuar seu papel de liderança saindo e conversando com todo o pessoal de operações da empresa. Ele deve mostrar a eles que a gerência também fez um sacrifício — ou pelo menos explicar como as mudanças afetam a todos. Ele também pode tentar incentivar seus funcionários a abrirem o boletim informativo para todos. Quanto a Joan Raffin: ela deveria aconselhar Johnson a se acalmar, recuar e pensar antes de tomar medidas precipitadas que possam comprometer todo o seu programa espiritual da noite para o dia. Pode ser extremamente desmotivador que os funcionários sejam instruídos a retirar uma declaração na qual acreditam fortemente. Em vez disso, Raffin deveria exortar Johnson a levar os principais atores ao seu escritório e ouvi-los. A abertura leva a mais críticas, não a menos. De fato, um resultado significativo de glasnost são os oradores da Rua Arbat, em Moscou, que criticam abertamente o presidente Mikhail Gorbachev. Johnson deve ver o boletim informativo como uma ocorrência fortuita: ele revelou onde ele falhou em liderar a empresa durante seu novo e ambicioso programa. Ele agora tem a oportunidade de abordar esses ressentimentos. Com a abertura, vêm as críticas. Pergunte a qualquer pessoa na Rua Arbat, em Moscou. Todd D. Nick é professor associado de comportamento organizacional na Harvard Business School. O programa de mudança de Richard Johnson está sendo posto à prova, o que é um rito de passagem para qualquer esforço de mudança. Os funcionários estão tentando avaliar o quão comprometida a gerência realmente está explorando os limites de seu novo empoderamento. Para que o programa Spirit tenha sucesso, Johnson deve definir os limites das ações dos funcionários sem minar sua autonomia e liberdade. Encontrar um equilíbrio entre capacitação e controle não é fácil. Empresas como a General Electric e a Motorola, amplamente reconhecidas como líderes no incentivo a um maior envolvimento dos trabalhadores, vêm enfrentando dificuldades com isso há anos. Como a GE e a Motorola, ou qualquer empresa que incentive a participação, a Century Airlines deve equilibrar capacitação e controle. É claro que Johnson não pode se dar ao luxo de fechar o jornal. Para muitos funcionários, tornou-se a personificação do programa Century Spirit e da promessa da gerência de promover a comunicação aberta. Mas ele também não pode permitir que o jornal continue em sua forma atual. Além de ofender muitos públicos diferentes — os mecânicos, o conselho de administração e o próprio Johnson —, também pode assustar os passageiros, que esperam que uma companhia aérea projete uma imagem de segurança e confiabilidade. Johnson deve demonstrar seu apoio à ideia do jornal e, ao mesmo tempo, moderar sua negatividade. Primeiro, ele deve se reunir com os comissários de bordo que escrevem e publicam o Verdade sobre o avião elogiá-los por se envolverem e agradecê-los por se preocuparem o suficiente para assumir o trabalho extra de publicar o jornal. Ele deveria falar positivamente sobre o jornal, mencionando artigos específicos que leu e gostou. Ao reconhecer pessoalmente o esforço dos comissários de bordo e mostrar que os apoia, Johnson os recompensará e fará com que se sintam parte da equipe. Em seguida, Johnson deve invocar o senso de responsabilidade do grupo discutindo as reclamações que ouviu. Ele deveria entregar o problema aos comissários de bordo perguntando: “Como podemos pegar o que você começou e melhorá-lo?” Essa é uma forma não conflituosa de lembrá-los de que, com o empoderamento, vem a responsabilidade e que somente se eles aceitarem a responsabilidade, poderão continuar sendo empoderados. Finalmente, Johnson deve reconhecer publicamente o Verdade sobre o avião escrevendo uma carta para o editor. Pode ser algo assim. “Foram tempos difíceis na Century. Todos nós estamos sentindo a pressão e tentando encontrar maneiras de reduzir e fazer mais com menos. É por isso que estou dando meu DC-9 prateado para minha sogra no Natal! “Mas, embora estejamos sentindo dificuldades, nosso programa de mudança está vivo e saudável, e quero dizer o quanto estou satisfeita com seus esforços e entusiasmo. Este jornal é uma demonstração do quão longe chegamos. Até mesmo alguns dos artigos que eu preferiria não ter visto foram animadores de certa forma: você não perde tempo criticando algo, a menos que realmente se importe com isso. “O Verdade sobre o avião demonstrou amplamente o compromisso da Century com a comunicação aberta. Espero que todos vocês agora dêem um passo adiante e façam deste jornal um fórum aberto para todos na Century. Queremos que isso inspire e motive todos nós a trabalharmos juntos para tornar a Century a melhor companhia aérea possível. “Muitos funcionários da Century ficaram chateados recentemente com alguns dos assuntos abordados neste jornal. Atualmente, os editores estão procurando maneiras de fazer o Verdade sobre o avião mais responsivo às necessidades de todos e representativo das preocupações de toda a empresa. Eles, assim como Joan Raffin, nossa diretora de recursos humanos, agradeceriam quaisquer comentários ou sugestões que você possa ter sobre como fazer isso. “Há problemas reais que precisam ser resolvidos e precisamos lidar com eles de forma direta e construtiva. As forças-tarefa multifuncionais que estão agora em vigor podem ser um fórum altamente construtivo para a resolução de problemas, e pretendemos criar mais oportunidades desse tipo para compartilhar ideias e preocupações. “Tentar mudar uma organização é sempre difícil. Tentar mudar durante uma crise é duplamente difícil. Mas estou convencido de que, trabalhando juntos, podemos fazer da Century Airlines um lugar bem-sucedido e satisfatório para se trabalhar.” Susan Bianchi-Sand é presidente nacional da Association of Flight Attendants, AFL-CIO. A Century Airlines precisa de um novo método de comunicação, que fortaleça, em vez de destruir, o trabalho em equipe. No momento, os grupos de funcionários estão divulgando reclamações de uma forma que só reforça a desunião. Mais do que outros, o setor aéreo exige uma forte interdependência entre os grupos de trabalho. Comissários de bordo, carregadores de bagagem e representantes de clientes fazem parte de uma cadeia de serviços; eles dependem uns dos outros para fazer bem seu trabalho. Um deslize em qualquer parte do processo causa problemas para o próximo grupo: os representantes dos clientes são responsáveis pelas ações dos transportadores de bagagem, e os comissários de bordo devem acalmar os passageiros que esperam muito tempo para decolar ou desembarcar devido a problemas de agendamento ou emissão de bilhetes. Além disso, o setor enfrenta mais pressões do que nunca. Pressões de tempo, preocupações com segurança e questões regulatórias, sem falar nos problemas diários de satisfação do cliente, criam demandas exclusivas para cada grupo. Os funcionários da Century não podem realizar seu trabalho de forma eficaz sem um plano bem coordenado, mas isso não pode acontecer a menos que Richard Johnson e Joan Raffin reúnam os grupos para discutir suas diferenças. Richard Johnson não deveria tentar criar uma falsa unidade descartando o Verdade sobre o avião e fingindo que os problemas estão resolvidos. Isso prejudicaria o trabalho em equipe que ele está tentando criar e seria visto como uma punição às pessoas que tentam expressar seus pontos de vista. A única maneira de resolver esse problema é continuar envolvendo as pessoas e deixando que elas tomem as decisões. Os funcionários devem ser incentivados a conversar entre si sobre o objetivo comum de apoiar a empresa nesses tempos difíceis. Em vez de transmitir um maior espírito de equipe, o Verdade sobre o avião revela ressentimento e falta de comunicação entre os grupos de trabalho. Os funcionários estão atirando uns nos outros pelo jornal. Um problema óbvio é que o jornal é dirigido apenas pelos comissários de bordo — uma fraqueza organizacional que incentiva apenas um grupo a incluir seu ponto de vista. Se a Century estiver realmente comprometida com a participação total no jornal (e deveria estar), ela poderia oferecer folgas remuneradas aos funcionários de toda a organização que desejam contribuir com ele. The Plane Truth revela uma fraqueza organizacional: grupos de trabalho não conversam entre si. Richard Johnson vai ter que cultivar uma pele grossa. Em algum momento, será apropriado que ele converse com as pessoas que dirigem o jornal e pergunte: “O que você está realmente tentando me dizer?” Então, para mostrar seu compromisso com a abertura e a participação, ele deve informar às pessoas exatamente o que ele está lidando com. Johnson deve provar seu compromisso com a união da empresa. Ele deve reunir os grupos reclamantes em uma sessão de trabalho para falar sobre suas divergências e lidar com o mérito das reclamações. Em seguida, ele deve divulgar que isso por si só não resolve necessariamente o problema e que há mais medidas a serem tomadas para romper limites.

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