Micro capitalismo: o futuro do computador na Europa Oriental

Em toda a Europa Central e na União Soviética, empreendedores da computação estão emergindo das conchas das organizações estatais para iniciar o processo estimulante, porém caótico, de construir uma economia de mercado. A base de clientes é ávida e alfabetizada. Os programadores são inteligentes e criativos. Poucas pessoas são complacentes e muitas têm medo. Ninguém pode controlar esse processo de desdobramento. Ou eles podem contribuir para isso, como os empreendedores estão fazendo, ou podem sair do caminho, como espero que os governos do Leste e do Oeste façam. A situação é muito parecida com as primeiras versões de um novo software: muitas ideias e funcionalidades, mas sem muita coerência ou polimento. Uma comunidade de desenvolvedores tecnicamente experientes está conduzindo pesquisas e desenvolvimentos interessantes e compartilhando seu trabalho. Mas, dado o estado primitivo do mercado de computadores e o estado fraco (mas cada vez melhor) da proteção de direitos autorais, esses inovadores não conseguem vender muito do que criam. Assim, eles não se preocupam em tornar seus produtos fáceis de usar, em encontrar os últimos bugs ou em oferecer suporte aos clientes que usam suas versões anteriores. Além disso, como não há um mercado privado exigente nem uma coordenação burocrática eficaz, pessoas talentosas estão trabalhando em muitos projetos redundantes. Já é ruim descobrir que alguém roubou seu trabalho; é ainda pior empreender um árduo esforço de desenvolvimento e não produzir nada melhor do que o que já está disponível. Ainda assim, um visitante não pode viajar por essa região — como tenho feito regularmente nos últimos dois anos — e sair sem se impressionar com a promessa do que está acontecendo. Visitei principalmente empreendedores e empresas menores, mais jovens e até agora desfavorecidos — e não por acaso. A indústria de computadores pessoais nos Estados Unidos está em pleno andamento há cerca de 15 anos e apenas uma grande empresa entrou com sucesso como grande empresa — a IBM. Os gigantes prósperos de hoje — Apple, Compaq, Lotus, Microsoft — cresceram por meio da ousadia, imaginação e persistência de seus fundadores. É assim que as coisas também acontecerão no Oriente. As histórias de sucesso não serão as vastas organizações governamentais que são fáceis de identificar — Robotron no que antes era a Alemanha Oriental, Videoton na Hungria, Iskra na Iugoslávia — mas empresas fundadas por homens e mulheres cujos nomes ainda não são familiares. Infelizmente, muitos investidores ocidentais não têm essa perspectiva. Repetidamente, os bancos demonstraram que preferem emprestar para instituições grandes, conhecidas e apoiadas pelo governo do que para pequenas empresas promissoras que precisam desesperadamente de crédito (ou, melhor ainda, de capital). Poucos tomam a iniciativa de dizer: “Essa pessoa pode não ter um histórico, mas é promissora”. É claro que, se todos adotarem essa atitude, eles estarão certos. As startups não terão a menor chance. Mas se um número suficiente de pessoas assumirem riscos com o que não foi testado e não comprovado, como os capitalistas de risco às vezes fazem no Ocidente, elas vencerão a longo prazo. Lembre-se de que as credenciais do fundador da Lotus, Mitch Kapor, incluíam trabalho como disc jockey e professor de meditação transcendental, mas nenhuma experiência real em negócios. As empresas ocidentais também devem entender que tipo de investimento é necessário. Na computação, pelo menos, o capital fixo (grandes edifícios, maquinário, suprimentos) pode ser menos importante do que as despesas contínuas de capital humano e organizacional — treinamento, educação e tentativa e erro envolvidos na configuração de sistemas e procedimentos. É preciso tempo para aprender como administrar até mesmo uma pequena empresa, como atender clientes, como selecionar e comercializar mercadorias, como usar equipamentos comprados ou copiados do exterior. No Ocidente, estamos começando a capitalizar esse conhecimento com sistemas especializados, groupware, modelos de software e similares. Mas no Oriente, onde o talento é barato e inteligente, a economia ainda favorece o capital humano. As empresas ocidentais devem ajudar os europeus orientais a automatizar suas fábricas e treinar as pessoas para trabalhar em pequenas empresas de serviços, como software, distribuição e serviços técnicos. Se eles fizerem isso, eles podem mudar o mundo. Com sorte, eles serão recompensados por seus esforços. Contos de dois empreendedores Gabor Bojar e Ulrich Zimmer sugerem o que é possível. A Graphisoft, a primeira distribuidora de Macintosh na Hungria, é uma das raras empresas da Europa Central que conseguiu fazer um negócio de venda de software no Ocidente — e, mais do que isso, vendendo-o com seu próprio nome. O fundador Gabor Bojar trabalhou em um instituto estadual de geofísica no final dos anos 1970. Ele saiu em 1980, quando o instituto se recusou a apoiar mais trabalhos em seu software de modelagem. Ele e um colega estudantil encontraram empregos de programação no exterior, especialmente na Alemanha Ocidental, com os quais poderiam ganhar dinheiro. A sorte deles ocorreu em 1982, quando o ministério da energia húngaro teve problemas ao tentar instalar uma usina nuclear baseada em projetos soviéticos que incluíam várias atualizações incompatíveis. O projeto já estava atrasado três anos, diz Bojar, e os tubos na complicada estrutura tridimensional não se encaixavam. O ministério solicitou licitações para assistência de engenharia, com foco na ajuda do Oriente porque a tecnologia ocidental tinha restrições de exportação e era muito cara. Os licitantes foram empresas gigantes como a Videoton, instituições acadêmicas de prestígio como a Universidade Técnica de Budapeste e Bojar e seu único colega. Bojar sabia que sua única esperança de vencer era terminar o software antes que o período de licitação de seis meses terminasse — resolver o problema dos burocratas antes que eles decidissem quem escolheriam para resolvê-lo. Bojar e seu colega se dedicaram à tarefa, alugando o computador do instituto de geofísica para usar à noite, produzindo cerca de 300 desenhos de engenharia com base em seu novo software e concluindo o trabalho a tempo. O ministério do poder usou seus desenhos para provar seu ponto principal — que os planos soviéticos eram inconsistentes — e pagou à Graphisoft. $ 30.000 para eles. E como o ministério não tinha computador, a Graphisoft ficou com o software que havia sido desenvolvido para gerar os desenhos. Esse pagamento foi 30 vezes o capital inicial da Graphisoft e financiou a empresa pelos próximos dois anos. Em seguida, Bojar levou o software a uma feira de Munique para encontrar um fornecedor de hardware, mas teve pouco sucesso. Eventualmente, ele e seu parceiro obtiveram apoio da Apple na forma de um empréstimo para reescrever o software para a Lisa. Eles mostraram o produto na Feira de Hanover em 1984, recebendo ótimas críticas, mas a Lisa em si foi um fracasso. Ao todo, eles venderam 14 cópias do software, 10 para uma empresa italiana e 4 na Alemanha Ocidental. Mas isso foi o suficiente para mantê-los vivos até a versão Macintosh. Agora com 50 pessoas, 30 das quais são desenvolvedores, a Graphisoft vende seu software em toda a Europa Ocidental. Seus produtos incluem o ArchiCAD para arquitetos, o TopCAD para engenharia mecânica e o PlotMaker, um programa de layout para desenhos CAD. As vendas atingiram 2.000 unidades em 1989. Bojar esperava que as vendas de sua empresa dobrassem em 1990. Gabor Bojar é uma das pessoas mais experientes em negócios que encontrei em minhas viagens; ele entende a desvantagem que a Graphisoft sofre por não ter um mercado doméstico e, portanto, pouco feedback direto dos clientes. Os programas da empresa são executados no Macintosh e praticamente não há Macs na Europa Central ou na União Soviética; obviamente, neste momento, há pouco mercado local para o software. Então Bojar está trabalhando em duas frentes. Primeiro, ele está se aproximando de seus clientes fora da Europa Central. Depois de uma série de desventuras, a Graphisoft estabeleceu um escritório para cinco pessoas no sul de São Francisco. O objetivo é criar uma rede profissional de revendedores nos Estados Unidos e oferecer suporte direto a ela e aos clientes. As vendas ainda não corresponderam às expectativas, mas os revendedores satisfeitos e os 200 clientes da Graphisoft estão fornecendo o feedback sobre as melhorias e o posicionamento de que a Bojar precisa. Sua outra iniciativa é criar um mercado doméstico distribuindo o Mac na Hungria. A Graphisoft R&D continuará desenvolvendo software e vendendo diretamente para seus clientes na Hungria e nos Estados Unidos, enquanto a Graphisoft Trading estabelecerá e apoiará uma rede de revendedores Macintosh na Hungria. Ao se concentrar em editoração eletrônica e engenharia, a Bojar espera vender 1.000 Macs no primeiro ano. Ulrich Zimmer é, em alguns aspectos, ainda mais notável do que Gabor Bojar — até porque ele é um empreendedor de tecnologia que cresceu na Alemanha Oriental, o país com talvez os mercados mais controlados de toda a Europa Central. Zimmer é empreendedora há duas décadas, inovando com sucesso dentro das restrições sufocantes do comunismo da Alemanha Oriental para construir uma organização estatal extraordinariamente bem-sucedida. No verão passado, porém, ao lidar com as tensões da transição para uma economia de mercado, Zimmer decidiu não privatizar a organização que havia construído há 20 anos, mas recomeçar do zero. A história da computação na Alemanha Oriental é a história da Robotron, uma grande empresa governamental (66.000 funcionários) que controlava quase tudo. A Robotron não apenas dominou o negócio de computadores da Alemanha Oriental, mas também exportou 60%. % de sua produção, principalmente para o bloco oriental. (Só a URSS representou cerca de 40 % das vendas, incluindo muitos dos mais de 100 mainframes que a Robotron produzia a cada ano.) Ao contrário da Videoton, empresa estatal da Hungria, a Robotron tinha pouco interesse na compatibilidade com produtos ocidentais, pois produzia software e hardware. O objetivo declarado da Alemanha Oriental era a independência do capitalismo e dos produtos capitalistas. Os computadores e o software da Robotron costumavam ser cópias reconhecíveis dos padrões ocidentais — mainframes DOS, VAX e IBM. Mas a empresa estava sobrecarregada de pessoal, gastou grandes somas em P&D de forma improdutiva, pois frequentemente ignorava os padrões técnicos ocidentais e construía seus equipamentos em instalações antiquadas. Zimmer e seus seis colegas foram uma das poucas exceções à hegemonia de Robotron. Eles fundaram sua empresa, a ORT, no final da década de 1960 — uma organização estadual criada para fornecer serviços de processamento para algumas empresas locais na cidade de Karl Marx Stadt (recém-renomeada Chemnitz). O governo deu à ORT algumas versões Robotron dos minicomputadores DEC e a colocou em operação. O governo não tinha nenhum interesse particular em ver a ORT crescer, mas Zimmer sim. Seu pai, banqueiro, trabalhou nos Estados Unidos por seis anos antes da guerra e passou parte de sua iniciativa para o filho, nascido em 1942. “Fomos disciplinados e fizemos nosso plano, então ficamos em paz”, diz ele. “Mas por dentro, trabalhávamos com mais liberdade; éramos menos rígidos.” Além de processar folhas de pagamento e similares, a ORT começou a escrever e vender software. Seus produtos não faziam necessariamente parte do plano de ninguém, mas empresas suficientes poderiam encontrar espaço em seus orçamentos para permitir que a ORT crescesse lentamente ao longo dos anos para 80 pessoas em 1989. (As receitas anuais foram de cerca de 5 milhões de Ostmarks, ou $ 3 milhões à nova taxa de câmbio.) “A maioria das outras empresas transferiu todos os seus negócios para o estado”, diz Zimmer. “Mas vendemos há 20 anos, fazendo anúncios e correspondências para encontrar clientes. Temos cerca de 150 clientes que vêm até nós pelo menos uma vez por ano.” A ORT também se esforçou para encontrar recursos em um país onde encomendar cadeiras era um processo cheio de papéis que durava um ano, e o plano não permitia pequenas empresas em crescimento. Mas a ORT poderia usar seus próprios ganhos se não os exibisse. “Em vez de devolver nossos lucros ao estado”, diz Zimmer, “continuamos investindo neles”. A ORT já foi de fato restrita aos equipamentos Robotron; na verdade, ela seguiu a Robotron pelo bloco oriental até clientes como a fábrica de ônibus Ikarus na Hungria e a fábrica química Leon Tadjer na Bulgária. Na Alemanha Oriental, seus clientes incluíam uma grande variedade de empresas governamentais e empresas menores. Mas, recentemente, ela se expandiu para equipamentos UNIX e ocidentais e está procurando vender e oferecer suporte a hardware para uma empresa ocidental que busca uma posição no Oriente. A Zimmer participou do treinamento comercial da Siemens e discutiu sobre a revenda de seus produtos. “Há três anos”, diz ele, “trabalhamos e conversamos com empresas ocidentais e aprendemos com cada uma delas”. Quando conheci Zimmer na primavera passada, seu objetivo era transformar a ORT em uma empresa privada, talvez com alguns investidores externos, mas com controle nas mãos dele e de seus parceiros. Não estava claro exatamente como isso funcionaria; ele e seus colegas não tinham fundos para comprar o estado. Enquanto isso, Zimmer abriu uma pequena empresa privada paralelamente à qual ele poderia dirigir negócios se tivesse problemas para manter o controle da ORT. Os conflitos de interesse eram claros para mim, mas do ponto de vista de Zimmer, ele e seus parceiros dedicaram suas vidas, 15 horas por dia, à construção da ORT. Eles não mereciam alguma recompensa? No outono passado, Ulrich Zimmer passou pelo meu escritório em Nova York. Ele estava voltando para casa depois de uma viagem a Seattle, onde visitou fornecedores de software e tomou uma grande decisão: em vez de tentar comprar sua empresa de software de 80 pessoas do estado, ele e 9 sócios recomeçariam por conta própria. “Havia muitos problemas que teríamos mantido junto com a empresa”, disse ele. Em particular, foi o problema do excesso de pessoal. A ORT empregava 80 pessoas, mas precisava de apenas 50. Agora, com apenas 10 pessoas de alta qualidade que são todas proprietárias (incluindo 6 programadores e 2 especialistas em hardware), cada funcionário tem um incentivo tangível para trabalhar duro. A nova empresa da Zimmer, a Software direkt GmbH Chemnitz, se concentrará na venda e suporte de pacotes padrão de computadores pessoais de fornecedores como Microsoft, Software Products International e SCO. Também venderá e oferecerá suporte a computadores pessoais IBM, Compaq e Epson. O relacionamento com a IBM foi parcialmente um golpe de sorte, diz Zimmer. Em julho, a ORT recebeu um visitante do SES, Senior Expert Service, uma espécie de Corpo de Paz da Alemanha Ocidental de gerentes aposentados que prestam consultoria a preços baixos em países em desenvolvimento. Esse especialista em particular, Guenther Simons, ofereceu conselhos valiosos sobre marketing e contabilidade. Mas o melhor de tudo é que ele ofereceu contatos. Simons foi executivo de marketing da IBM em Dusseldorf por 30 anos e colocou a Zimmer em contato com as pessoas certas. Com 100.000 DM em financiamento — 75.000 DM de uma empresa de software da Alemanha Ocidental e 25.000 DM dos 10 parceiros, a Zimmer iniciou a empresa em setembro. Ele está alugando o espaço que a ORT estava usando e herdou três linhas telefônicas (talvez o ativo mais importante — duas para voz e uma para fax). A história de Ulrich Zimmer sugere a rapidez com que o mercado começa a funcionar quando você deixa. A viagem de Zimmer aos Estados Unidos foi sua primeira. Seu grupo de 10 pessoas provavelmente criará tanto valor no próximo ano quanto a ORT fez com 80. Uma pergunta, claro, é o que acontece com as 70 pessoas deixadas para trás? Dez se uniram a duas joint ventures com empresas alemãs em serviços de consultoria e hardware. Vinte e cinco se juntaram a uma agência alemã de serviços de processamento chamada RZS, que assumirá grande parte dos negócios da ORT. Vinte encontraram emprego em outros lugares. Isso deixa os antigos colegas de Zimmer na ORT com 15 pessoas. Com sorte, eles podem trabalhar com mais afinco e eficácia na “nova” ORT do que na antiga. Mas o instinto de Zimmer está certo: pode ser possível mudar ou revitalizar as pessoas uma a uma, mas para construir uma organização verdadeiramente diferente, você precisa começar do zero. Moscow Micros: novos canais de distribuição A Europa Central e a União Soviética estão sofrendo décadas de devoção à indústria pesada em detrimento da agricultura e dos serviços. A negligência com a agricultura é óbvia; ela aparece nas prateleiras vazias dos supermercados e nas importações de alimentos do Ocidente. A negligência dos serviços é mais sutil, mas não menos real. E grande parte do impacto é psicológico — a ideia de que a única forma de valor é o valor tangível. Pedir às pessoas que paguem pela propriedade intelectual ou pela distribuição de bens em vez dos bens em si é considerado exploração. A informação é um bem público: “Por que devemos pagar pelo conhecimento comum?” O serviço é considerado servidão. Os vendedores soviéticos não dizem: “Posso ajudá-lo?” mas sim, “Estou ouvindo”. A distribuição é particularmente subvalorizada e pouco apoiada em toda a Europa Central e na União Soviética. Na URSS, por exemplo, comprar mercadorias apenas para revendê-las é tecnicamente ilegal na maioria dos casos. Muitas empresas ocidentais, considerando o mercado soviético, compreensivelmente, veem isso como um grande problema. Mas alguns consideram isso uma oportunidade para o desenvolvimento de serviços em geral, distribuição em particular e a criação de representantes experientes em todo o Oriente. As empresas que treinam esses representantes também obtêm outros benefícios. No momento, os usuários de computador não conhecem a tecnologia o suficiente para serem bons clientes. Eles não têm certeza do que pedir ou procurar e tendem a comprar sistemas completos em vez de componentes de alto desempenho ou pacotes de software especializados. Bons clientes exigem bons produtos e, assim, melhoram a capacidade dos fornecedores de competir em outros lugares. Quanto mais “bons clientes” os fornecedores de hardware e software puderem criar na Europa Oriental, mais eles serão concorrentes formidáveis lá e em outros lugares. Isso é especialmente verdadeiro na União Soviética. Ao contrário, digamos, da Hungria, onde os clientes podem facilmente cruzar a fronteira e comprar um PC na Áustria, os clientes em Moscou dependem da entrada de fornecedores externos. Isso torna especialmente arriscado comprar um clone de um revendedor do mercado negro. O que acontece quando sua máquina quebra ou você precisa de peças de reposição? Da mesma forma, embora os programadores soviéticos leiam muitos periódicos — de PK Mir (a versão soviética do Mundo do PC) para BYTE e Versão 1.0—o público em geral está mal informado sobre marcas e reputação. Existe a IBM e, talvez, a Apple (recém-ativa nesse mercado), e há todo mundo. Mas o cenário de distribuição em Moscou está esquentando. Os participantes dos Estados Unidos estão finalmente fazendo progressos visíveis nos esforços iniciados há um ou dois anos. De particular interesse, duas “lojas de computadores” abriram em Moscou, embora seja enganoso pensar nelas como “lojas” no sentido tradicional. Seus produtos são vendidos quase exclusivamente por dólares (em vez dos rublos transportados pela maioria de seus clientes em potencial), e suas instalações são, na verdade, showrooms. Jack Byers, da JV Dialogue, uma joint venture bem-sucedida que distribui produtos da Microsoft, coloca desta forma: “As lojas são irrelevantes aqui. Nas lojas de alimentos em moeda forte, eles não têm vitrines porque não querem causar tumultos.” A JV Dialogue vende somente diretamente. A primeira loja é a loja ComputerLand, inaugurada em março passado. Não são exatamente os 5 minutos a pé da Praça Vermelha que foram divulgados na imprensa; é mais como uma viagem de metrô de 15 minutos para o sul e depois a 5 minutos a pé do Hotel Orlyonok, onde está localizado no térreo, na parte de trás, com uma vitrine externa. As vendas geralmente são feitas em moeda forte para unidades estaduais que têm contas em moeda forte e para uma estranha joint venture ou escritório estrangeiro. Como a maioria das lojas sofisticadas (e na União Soviética os PCs são itens de última geração), isso é mais um showroom do que uma loja onde as pessoas vêm buscar uma segunda impressora, um PC de reposição ou a versão mais recente do Lotus 1-2-3. Ele exibe um cluster de computadores em um suporte central e uma coleção de pacotes de software (uma caixa cada) em um suporte de parede. A ComputerLand Moscow foi concebida e organizada por Mike Tseytin, um emigrante soviético que possui algumas lojas da ComputerLand. Tem o apoio entusiástico da sede da ComputerLand nos Estados Unidos, mas começou independente da ComputerLand Europe. Tseytin deixou a União Soviética há dez anos, quando tinha 18 anos. Depois de começar no ramo de computadores no departamento de serviços de uma pequena empresa de software, ele adquiriu a franquia ComputerLand em Secaucus, Nova Jersey, em 1988. Ele também é dono de uma loja ComputerLand na Filadélfia. Na União Soviética, ele conta com seu parceiro Boris Kogan, que trabalhava para o governo em telecomunicações e emigrou há dois anos. Kogan volta a cada dois meses e tem contatos que servirão bem à ComputerLand Moscow. O empreendimento, que emprega cerca de 15 pessoas, é de propriedade integral de Tseytin e seus sócios, Kogan e Lenny Pollak (embora eles gerenciem a feira comercial Comtek com uma joint venture soviética, a Crocus). A ComputerLand Moscow vende hardware por apenas dólares, mas fornece suporte e alguns softwares por rublos. A ComputerLand enviou recentemente um de seus maiores pedidos— $ 100.000 por 100 máquinas fabricadas pela AST Research — para a Gosplan, a agência estadual de planejamento. A Gosplan tem menos a planejar à medida que mais e mais produção se torna privada, mas seu novo objetivo é prever a demanda e também decretar a oferta — uma tarefa muito mais difícil. A ComputerLand tem outros pedidos chegando e alguns já foram enviados, diz Tseytin, mas a venda da AST foi especialmente visível porque os russos ainda estão comprando principalmente clones “sem nome”. A MicroAge, outra grande varejista dos EUA, também está em movimento. Sua presença na União Soviética é em grande parte obra de Geoffrey Carr-Harris, um investidor privado com sede em Toronto que passou três anos estudando (cantando e dançando) na Geórgia soviética e não conseguiu esquecer o lugar. Sua empresa, o Grupo Phargo, é parceira em três joint ventures na União Soviética, cada uma com seus próprios parceiros do governo soviético. Uma delas, a AgroEngineering, trabalha com recursos agrícolas e naturais. Seu primeiro projeto é uma fábrica de processamento de pele de ovelha que exporta, gerando dólares de contrapartida. A segunda, a Kniga Printshop, uma joint venture com a editora Kniga do governo, administra a AlphaGraphics, uma loja de impressão e cópia que custa principalmente dólares no centro da Gorky Street. É tão bem-sucedido que abriu uma segunda filial no Cosmos Hotel, um refúgio de estrangeiros ricos em dólares, e duas livrarias. A Kniga também distribui uma versão resumida diária do mesmo dia do Los Angeles Times para 500 assinantes de Moscou e recentemente organizou a impressão de três milhões de forros de bandejas e três milhões de blocos de pedidos para o McDonald's. A terceira joint venture é a RepCo, com 250 funcionários, que detém a franquia MicroAge e está envolvida em uma ampla gama de projetos técnicos. Phargo tem um 50 % juros; a outra metade pertence ao Ministério da Saúde da Geórgia (40 % ) e duas cooperativas em Moscou e Tbilisi (Geórgia). Sua experiência com a AlphaGraphics impressionou Carr-Harris com a importância dos computadores e das franquias e, por isso, em 1988, ele aproveitou a chance de assumir a franquia MicroAge para a Europa Central e a URSS. Dirigindo a operação em Moscou (a única até agora) está Victor Belilovsky, um ex-gerente bem-educado e ávido usuário de computador que conheceu Carr-Harris enquanto trabalhava no instituto estadual de comércio soviético (interno), onde desenvolvia modelos computacionais de padrões comerciais — o que é quase um pano de fundo ideal. Engenheiro elétrico, Belilovsky também trabalhou com síntese de voz e publicou cerca de 50 artigos sobre vários tópicos técnicos. Como Kogan, Belilovsky traz para sua tarefa uma ampla gama de contatos, que serão úteis tanto para conseguir negócios quanto para encontrar a equipe para lidar com eles. Desde 1988, ele é membro de uma cooperativa, a Monitor, que vende software para operações de varejo, comércio e gerenciamento de hotéis. Belilovsky está bem ciente dos problemas que enfrenta. Ele está vendendo uma variedade de sistemas de ponta — computadores IBM, impressoras HP e NEC, software da Borland e Ashton-Tate — para uma clientela que se preocupa com os preços e o orçamento apertado. Como ex-funcionário do governo, Belilovsky sabe o que é tentar justificar os gastos com computadores para um burocrata que “não entende de serviço ou qualidade e só quer que você compre onde é mais barato”. Ele ficaria feliz em vender por rublos, acrescenta, “mas não podemos pagar nossos fornecedores em rublos”. Portanto, o suporte será em rublos, mas o serviço com peças de reposição será em dólares. “Temos que vender coisas que não estão disponíveis em outros lugares ou por rublos, como sistemas e redes de última geração.” Por meio de seus amigos e conexões, explica Belilovsky, os clientes chegarão à MicroAge, eliminando, pelo menos no início, a necessidade de vendedores difíceis de encontrar. No entanto, ele planeja publicar anúncios impressos, e a inauguração chegou à TV no final da primavera passada. A operação foi inaugurada em dois locais, que levaram mais de um ano para serem encontrados e adquiridos direitos: um showroom de 1.200 pés quadrados no centro de Moscou (genuinamente a cinco minutos da Praça Vermelha) e um armazém e centro de treinamento de 4.500 pés quadrados nos arredores. A operação começou com uma equipe de cerca de 20 pessoas e contrata funcionários em tempo parcial para software e outros projetos, conforme necessário. Belilovsky já está ansioso por novas liberdades gerenciais que ele não tinha no instituto comercial: “Contrataremos pessoas em liberdade condicional e, se elas não funcionarem, não precisaremos mantê-las”. O objetivo é abrir 26 locais em todo o país; ele está procurando pessoas dispostas a treinar em Moscou e depois se mudar. Dada sua familiaridade com a União Soviética e seu acesso aos canais de contra-comércio, Carr-Harris se sente mais confortável com rublos do que o estrangeiro comum. “Não conversível não significa sem valor”, afirma. “Os rublos são os 'junk bonds' que usamos para criar e apoiar as novas infraestruturas; a longo prazo, essas novas infraestruturas e negócios existirão em uma economia com moeda conversível e produzirão produtos vendidos com dinheiro real.” O verdadeiro problema não é a convertibilidade da moeda, que pode ser resolvida por decreto, mas o valor do rublo, que só pode ser aumentado por uma economia produtiva. Esses e outros primeiros passos na criação de uma infraestrutura de distribuição mais robusta são boas notícias para os fornecedores ocidentais de hardware e software. Mas vendas não são marketing, e as empresas ocidentais que desejam criar uma grande presença oriental têm muito trabalho básico a fazer em termos de reconhecimento de marca e posicionamento competitivo. Os computadores pessoais primeiro passaram por canais não oficiais; agora estão chegando às lojas e revendedores. Mas embora todo mundo tenha escutou da IBM e da Apple, poucas pessoas têm uma — ou sequer viram uma. Empresas ocidentais conhecidas, como Compaq, AST Research ou NCR, são praticamente anônimas. De fato, a maior fatia do mercado pertence, de longe, aos “sem nomes” — uma palavra que foi incorporada em idiomas que vão do russo e búlgaro ao polonês, tcheco e croata. A Compaq, por exemplo, enfrenta duas questões interessantes: quem deve vender seus produtos e quais produtos ela deve vender. Como uma empresa voltada para revendedores, a tradição da Compaq de trabalhar em sistemas locais e por meio de pessoas locais tem funcionado bem na Europa Ocidental. A empresa está adotando a mesma abordagem na Europa Oriental — um esforço liderado por Zelimir Ilic, diretor administrativo da Europe International, um iugoslavo que, desde 1984, dirige a expansão da Compaq fora da Grã-Bretanha, França e Alemanha. Seu segundo em comando, Matias Rajkay, é húngaro e trabalhou anteriormente para a NCR. A Compaq assinou com quatro revendedores na Iugoslávia, seus primeiros revendedores na Europa Central e vários na Hungria. (Muitos deles participaram da conferência da EdVenture em Budapeste, fazendo contatos com fornecedores de software complementares cujos produtos eles poderiam revender.) O interesse pelos produtos da Compaq tem sido intenso e a empresa também recebeu muitas cartas de possíveis revendedores em outros países. Vender por meio de revendedores autorizados (em vez, digamos, de vender diretamente) é a maneira certa de fazer as coisas no Oriente. Ainda mais do que no Ocidente, os negócios lá são baseados em relacionamentos e compreensão pessoais. Não se trata apenas de amizades pessoais e jantares longos, mas da capacidade da empresa de entender os mercados em que está entrando. Especialmente em um mundo em que a maioria dos empresários vem de institutos ou grandes empresas governamentais, onde a contribuição individual era desencorajada e é difícil de medir, ser capaz de confiar nos insights de alguém é crucial. Ouço o mesmo refrão repetidamente de ocidentais: “Temos muitas pessoas se candidatando para serem distribuidores, revendedores, vendedores ou empresas de software terceirizadas. Precisamos saber quais são boas.” Uma empresa iniciante pode não ter esse conhecimento, mas está um passo à frente se seus representantes souberem o idioma local — e mais um passo à frente, como a Compaq, se conhecerem as pessoas locais. O desafio de marketing da Compaq é vender uma linha de produtos sofisticada e de alto preço em um mercado sensível aos custos. Isso não é nada que ela não tenha enfrentado em outros lugares, é claro, e uma figura intrigante do mundo da computação de Moscou está lhe dando alguns conselhos interessantes (não solicitados). Stepan Pachikov, diretor geral de uma joint venture chamada ParAgraph, insiste em que a Compaq deve seguir uma estratégia de marketing de nicho na União Soviética. Pachikov, que cofundou o Children's Computer Club com o mestre de xadrez Gary Kasparov, é um visionário disfarçado de empresário. Por pura força de vontade, ele transformou uma cooperativa de software em uma joint venture que agora é uma unidade de vendas eficaz para alguns dos melhores programadores de Moscou. Até onde eu sei, o empreendimento é único, pois vende apenas software e principalmente produtos de sua própria equipe. Pachikov é um fervoroso fã do laptop Compaq LTE e não quer nada mais do que o apoio da Compaq para promovê-lo — e talvez um acordo de distribuição. (Ele não quer um exclusivo porque não acredita em exclusividades.) Ele argumenta que ninguém em Moscou ouviu falar da Compaq e, se ela chegar com sua linha completa, clientes em potencial considerarão a empresa apenas mais uma fornecedora de clones — um “sem nome”. Em vez disso, ele argumenta, a Compaq deveria entrar como a empresa LTE, estabelecendo seu nome com um produto exclusivo para laptop. Só para começar uma tendência, Pachikov gostaria de dar amostras para seus amigos — o economista da cidade Abel Abanbegyan, Gary Kasparov, o poeta Yevgeny Yevtushenko, Ogonyok editor da revista Vitaliy Korotich e, possivelmente, um ou dois reformadores radicais. Em um país onde poucas pessoas têm um computador, muito menos dois, um portátil tem um grande apelo. Também é mais fácil ficar longe de ladrões. Depois que a Compaq se estabelecer nesse nicho, argumenta Pachikov, ela pode revelar sua linha completa. Autodesk: pioneira lucrativa Imagine uma corrida que será disputada de acordo com regras claras e específicas, mas ninguém sabe quando essas regras entrarão em vigor. Alguns competidores já estão correndo, empurrando e empurrando, então estarão à frente quando as regras entrarem em vigor. Os contornos do percurso são claros, mas a situação imediata é de total confusão. Ainda assim, você não pode vencer a menos que entre. A Autodesk, empresa de software de rápido crescimento com sede em Sausalito, Califórnia, entrou na corrida na Europa Oriental, uma das primeiras empresas de software dos EUA a se tornar ativa lá. Agora, ela tem uma joint venture bem-sucedida em Moscou, chamada Parallel, que traduz, oferece suporte e revende sua linha AutoCAD de ferramentas de design auxiliado por computador. A Autodesk também tem outros centros de treinamento, distribuidores e revendedores na União Soviética, Tchecoslováquia, Iugoslávia, Polônia e Hungria. É uma das poucas empresas ocidentais a comprar software do Oriente e revendê-lo no Ocidente. O motivo do sucesso da Autodesk no exterior (na Europa Ocidental e Oriental) é simples: a presença absoluta e a qualidade dessa presença. Richard Handyside, da Autodesk Ltd., do Reino Unido, dirigiu a mudança da empresa para o leste. Em 1986, ele participou de uma feira em Moscou dedicada a sistemas de medição. Uma empresa de hardware convidou a Lotus, a Ashton-Tate e a Autodesk para expor em seu estande. “Nós ministramos seminários e ficou claro que havia um enorme potencial”, diz Handyside. No entanto, não aconteceu muita coisa até o final daquele ano, quando o Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano dos EUA convidou a Autodesk para outro evento comercial, patrocinado pelo Comitê de Construção do Estado Soviético. A Autodesk se destacou entre os fornecedores de materiais de construção e equipamentos de construção. O AutoCAD já era amplamente usado e as pessoas estavam ansiosas para conhecer alguém da empresa para responder suas perguntas. Entre os visitantes ansiosos estava um analista-gerente do instituto de pesquisa de um ministério da construção, o Spartak Chebataryof, que estava tentando fazer com que o AutoCAD fosse adotado como padrão em toda a indústria de construção soviética. Em um mundo sem proteção de direitos autorais e, portanto, sem incentivo para a distribuição de software, os usuários tendiam a escrever seu próprio software CAD, resultando em um mundo de programas incompatíveis, cheios de bugs e sem suporte. De alguma forma, disse Chebataryof, ele queria se envolver, idealmente como revendedor. Ele conhecia vários usuários do AutoCAD que poderiam ser persuadidos a pagar pelo produto em troca de suporte, atualizações, consultoria e treinamento. No entanto, era ainda mais difícil fazer negócios na União Soviética do que é hoje; as joint ventures mal estavam no horizonte. Você poderia negociar com um representante comercial que o aceitaria como seu 200º cliente, diz Handyside, ou você poderia gastar 400 mil libras para abrir um escritório credenciado. Em vez disso, Handyside optou por uma abordagem que havia se mostrado bem-sucedida em outros lugares por diferentes motivos: ele designou o instituto de Chebataryof como um Centro Autorizado de Treinamento AutoCAD, o que ainda é. Tudo o que ele precisava fazer era vender serviços por rublos — um negócio relativamente simples, dificultado por um mínimo de requisitos regulatórios. A Autodesk doou computadores, software e treinamento, mas o instituto permaneceu independente. Infelizmente, observa Handyside, “eles eram programadores, não treinadores, mas um ou dois deles se tornaram professores muito bons”. Enquanto isso, os usuários do AutoCAD conheceram os prazeres do suporte e a Autodesk entrou na porta. Em 1988, os negócios privados eram mais fáceis de começar. O grupo de Chebataryof deixou o instituto e montou uma cooperativa chamada Infograf. Em seguida, a Infograf e a Autodesk fundaram a Parallel, registrada como a 128ª joint venture soviética em janeiro de 1989. Foi quando a presença da Autodesk tomou um rumo novo e mais intrigante. “O objetivo da Parallel não era apenas vender e oferecer suporte aos produtos da Autodesk na União Soviética”, diz Handyside, “mas também criar ferramentas avançadas de software relacionadas ao Auto-CAD para venda no Oriente e no Ocidente. Desde o início, o conceito era um fluxo bidirecional de produtos no mesmo nível tecnológico — algo ainda incomum, em que o fluxo geralmente é de entrada de alta tecnologia e saída de baixa tecnologia ou não.” Por exemplo, a Autodesk incentivou seus parceiros a escrever e vender seus próprios aplicativos e ferramentas complementares. Um dos recursos interessantes do AutoCAD é o AutoLISP, uma linguagem particularmente adequada para manipular os grupos arbitrários de objetos usados no CAD, mas, infelizmente, como linguagem interpretada, lenta. Os soviéticos sofreram especialmente com sua lentidão porque a maior parte de seu hardware era de baixo custo. Em setembro de 1988, o programador Yura Petrov e um consultor, Petr Petrov, viram o problema como uma oportunidade. Nove meses depois, eles produziram o compilador AutoLISP, que melhora o desempenho do tempo de execução de três a seis vezes. Até agora, 3.000 cópias foram distribuídas na Europa Ocidental e um lançamento nos Estados Unidos está previsto para breve. Quando visitei pela primeira vez os escritórios da Parallel, eles estavam escondidos no topo de uma escadaria barulhenta em um prédio residencial em ruínas. Hoje, a Parallel é um empreendimento próspero, com 25 pessoas vendendo seus próprios produtos e software da Autodesk para uma variedade de fábricas, institutos, empresas de construção e outros clientes. Recentemente, mudou-se para um prédio de escritórios e passou para dez telefones do único telefone em que confiou por vários anos — um grande avanço na logística comercial. Parallel consegue manter 40 % das receitas em moeda forte que obtém com a venda da linha Autodesk e vende serviços e seus próprios produtos de software por rublos. No total, a Parallel manteve receitas de 178.000 libras e $ 300.000 em seus dois anos de existência; no primeiro semestre de 1990, também gerou 3 milhões de rublos. A moeda forte é essencial para viajar e comprar computadores e outros equipamentos que simplesmente não estão disponíveis por rublos. Ainda é cedo para avaliar o sucesso da Autodesk no comércio entre Leste e Oeste, mas esse é um começo promissor. De fato, a Autodesk quer “ir para o Ocidente” com mais dois produtos paralelos: o aBase, um banco de dados e planilha para desenhos do AutoCAD, e o GLISP, um gerador de objetos paramétricos. Também está se preparando para lançar e vender para o mercado educacional ocidental uma versão em inglês do aModel, um sólido pacote de modelagem da empresa de software Software Slusovice na Tchecoslováquia. “Ainda estamos trabalhando na documentação, que foi escrita para programadores tchecos e não para usuários ingleses”, diz Handyside. Um dos benefícios do pacote são os requisitos mínimos de hardware, adequados para o mercado oriental e para o mercado educacional ocidental. “Ele roda duas vezes mais rápido em um PC de baixo custo do que o Boxer [um pacote similar] no Apollo”, diz Richard Havlik, da Software Slusovice. Para promover esses esforços, a Autodesk realiza a AutoCAD Expo anual em Moscou, onde clientes e fornecedores terceirizados podem se reunir. Em 1988, essa foi a primeira exposição em grande escala somente de software na URSS; 10.000 pessoas compareceram. Um grande sorteio: durante o evento de cinco dias, o AutoCAD é vendido por 4.000 rublos para instituições educacionais; durante o resto do ano e para qualquer outra pessoa, ele é vendido apenas por libras esterlinas. “Tivemos pessoas voando de volta para a Sibéria para que seus contratos fossem executados a tempo”, relata Handyside. A Autodesk fornece um excelente modelo para empresas que desejam entrar nos mercados orientais. Sem muita confusão, estabeleceu discretamente uma presença forte. E por meio do cultivo de desenvolvedores como a Parallel, ela até encontrou uma maneira de gerar moeda forte extra para seus revendedores sem passar pelas manobras distrativas de contra-comércio de vender madeira, construir hotéis ou se afastar de seus negócios básicos. “O Oriente não deve ser tratado como uma fábrica de código barata”, diz Handyside. “Se você tratar as pessoas como iguais, descobrirá que é isso que elas são.”

Micro capitalismo: o futuro do computador na Europa Oriental

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