Defendendo a mudança: uma entrevista com o CEO da Bell Atlantic, Raymond Smith

Competir no setor de telecomunicações é cada vez mais um jogo mundial. Os rápidos avanços científicos estão aumentando a velocidade das comunicações e obscurecendo a distinção entre tecnologias da informação e tecnologias de comunicação — as empresas de computadores estão no ramo de comunicações e as companhias telefônicas estão vendendo integração de sistemas. A antiga Companhia Telefônica — que já foi um monopólio nos Estados Unidos e um ministério do governo em outros lugares — agora está sujeita às forças da concorrência, por meio de mudanças na regulamentação ou privatização. Poucas indústrias tão antigas foram transformadas de forma tão dramática em tão pouco tempo, e novas transformações estão no horizonte. A vantagem dos EUA no setor de telecomunicações pode muito bem depender da habilidade com a qual a mudança — humana, organizacional e tecnológica — é gerenciada. A Bell Atlantic Corporation foi formada em 1983, em preparação para a dissolução do monopólio telefônico da Bell System em 1º de janeiro de 1984. É uma das sete holdings regionais de telecomunicações dos EUA (às vezes chamadas de “baby Bells”) criadas quando a AT&T foi obrigada, por decreto judicial, a alienar suas operações telefônicas locais, inaugurando uma era de maior concorrência. A Bell Atlantic começou com uma carta para fornecer serviço telefônico local em seis estados do meio do Atlântico e no Distrito de Columbia. Em 1990, a Bell Atlantic estava introduzindo novos produtos e serviços rapidamente, iniciando empreendimentos e formando alianças em todo o mundo e buscando a liderança no setor de tecnologia da informação do futuro. A corporação reportou ganhos de mais de 1989 $ 1 bilhão em receitas de $ 11,4 bilhões, com 76 % de suas receitas de seu negócio de telefonia local regulamentado. A visão da Bell Atlantic gira em torno da criação da “Rede Inteligente”, uma rede acionada por computador capaz de transmitir sinais de áudio, vídeo e dados por meio de linhas rápidas de fibra óptica. Considerando-se a companhia telefônica mais eficiente do mundo, a Bell Atlantic hoje tem os custos mais baixos entre as empresas regionais. Ele fornece serviço telefônico em mais de 17 milhões de linhas de acesso — mais linhas do que qualquer outro bebê Bell. Raymond Smith, 53 anos, tornou-se CEO da Bell Atlantic em janeiro de 1989, acrescentando as responsabilidades de presidente do conselho em julho de 1989. No início de sua carreira, ele gerenciou operações, assuntos regulatórios, engenharia e finanças para a AT&T, chegando às presidências das empresas da Pensilvânia e Delaware, cargos que ocupou quando a Bell Atlantic foi formada. Um ano após a criação da Bell Atlantic, ele passou para a equipe corporativa como vice-presidente e diretor financeiro (1985 a 1987) e depois presidente e diretor de operações (1988). Ele trabalhou em estreita colaboração com seu antecessor Thomas Bolger para moldar o conceito de negócios e eliminar vestígios da mentalidade monopolista e tradicionalmente complacente conhecida como “cabeças em forma de sino”. O Sr. Smith conversou com a editora da HBR e professora da turma de 1960 da Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, sobre o papel do CEO na transformação de uma corporação monopolista e burocrática em uma que seja eficiente e empreendedora. HBR: Como você via o estado do seu negócio quando se tornou diretor executivo da Bell Atlantic? Raymond Smith: Vi que a forma como administramos todos esses anos teria que mudar. O problema estava claro. O crescimento intrínseco do negócio principal não sustentaria a empresa na competitiva economia global do século XXI. “O crescimento intrínseco do negócio principal não sustentaria a empresa na competitiva economia global do século XXI.” A dificuldade de resolver nosso problema básico de negócios foi complicada pela concorrência de um lado e pela regulamentação do outro. Até nossos 3 % a taxa de crescimento projetada estava sujeita a uma concorrência considerável e bem financiada nas linhas mais lucrativas. Como uma empresa regulamentada, devíamos um subsídio aos pagadores de tarifas telefônicas locais, então estávamos limitados no que poderíamos ganhar no negócio principal. E a legislação e o decreto judicial que desmantelaram o Sistema Bell restringiram os tipos de negócios nos quais poderíamos entrar. Por exemplo, o Cable Act de 1984 impediu a Bell Atlantic de competir no negócio de televisão a cabo em nossa região. Como você acha que a empresa poderia aumentar sua taxa de crescimento em receitas e lucros? Identificamos cinco estratégias iniciais. Quatro deles pareceriam familiares para muitas empresas: maior eficiência; marketing substancialmente aprimorado para proteger a participação no mercado; novos produtos e serviços; e negócios inteiramente novos operando fora de nosso território e fora dos Estados Unidos. A quinta estratégia foi aquela em que tivemos que trabalhar imediatamente. Envolveu uma reforma regulatória que chamamos de “regulamentação de incentivo” para permitir que nos beneficiássemos de nossas próprias iniciativas e, ao mesmo tempo, protegêssemos os pagadores de tarifas telefônicas. Trabalhamos intensamente com os reguladores e elaboramos contratos sociais com grupos de consumidores e aqueles mais afetados pelas tarifas telefônicas, como idosos e pessoas com deficiência. Com a regulamentação de incentivos realizada, poderíamos nos concentrar nas estratégias de crescimento do negócio. Mas nenhuma de nossas estratégias poderia ser alcançada com a cultura da empresa estabelecida após a separação. Então, eu tive que me concentrar na cultura primeiro. O que havia de errado com a cultura? A empresa cresceu a partir de um monopólio de longa data, com a estrutura organizacional centralizada e a cultura de um monopólio. Na antiga cultura do Bell System, nenhuma empresa operacional poderia lançar um produto próprio. A forma como um pequeno centro de trabalho em uma pequena cidade na Pensilvânia funcionaria era determinada pela equipe central. Não havia planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos ou planejamento de longo prazo nas empresas operacionais. Tudo estava centralizado na AT&T. Qual foi a consequência disso? As empresas operacionais tinham uma mentalidade de implementação. Eles não entendiam a iniciativa, a inovação, os riscos e a responsabilidade necessários para atingir nossas metas de negócios. Os gerentes foram responsabilizados pela implementação de um processo ou prática exatamente como foi escrito, não pelo resultado final. Os gerentes simplesmente não conseguiam imaginar reescrever um processo, mesmo que conhecessem um melhor. Eles eram gerentes de manutenção, não gerentes de negócios. Quando eu disse a esses mesmos gerentes que queríamos melhorar o marketing, novos produtos e novos negócios, foi um choque mental. Não tínhamos experiência em que nos basear. E a forma como estávamos acostumados a operar impediu nossa capacidade de atingir nossos objetivos. Como assim? A competição interdepartamental aumentou os custos e impediu novas iniciativas. Esse problema foi uma consequência de nossa herança. O antigo Bell System era como um grande time de futebol com os melhores atletas e os melhores equipamentos. Todo sábado de manhã, subíamos e descíamos o campo de futebol e vencíamos por 100 a 0 porque não havia ninguém do outro lado da linha de scrimmage; éramos um monopólio. Sendo humanos, os jogadores de futebol encontraram sua concorrência dentro da equipe. Isso às vezes resultava em soluções de menor denominador comum e ineficiência substancial. Apesar da dedicação e do trabalho árduo, muitas vezes eram necessários mais recursos para fazer as coisas do que realmente eram necessários. “A competição entre departamentos aumentou os custos e impediu novas iniciativas.” As convenções de comportamento surgiram da competição entre departamentos e eram muito paroquiais. Não havia um verdadeiro conceito unificador que pudesse ser usado. Eu representei meu departamento, você representou seu departamento, e nos comportamos como se fôssemos advogados opostos ou oponentes políticos. Quando você começou a perceber que esse tipo de comportamento tinha que mudar? No início dos anos 1980, quando começamos a ver uma concorrência real. Tom Bolger, meu antecessor como CEO, e eu concordamos que precisávamos de uma nova cultura para apoiar nossas estratégias de negócios. Por onde você começou? Começamos articulando os valores da corporação. Estive pessoalmente envolvido, com outro oficial, na concepção de seminários nos quais 1.400 gerentes passaram meia semana refletindo sobre nossos valores e declarando-os claramente. Nos seminários, um rascunho foi entregue para discussão. Esses gerentes estavam ativamente engajados na edição do documento palavra por palavra. Novas categorias foram sugeridas; eventualmente, “trabalho em equipe” se tornou “respeito e confiança”. Eu participei de praticamente todos os seminários e me reuni com os participantes por cinco ou seis horas por semana. Por fim, concordamos com cinco valores: integridade, respeito e confiança, excelência, realização individual e crescimento lucrativo, com um parágrafo de descrição explicando cada um. O que aconteceu quando as sessões foram concluídas e a declaração de valores foi publicada? Não é suficiente! Ficou muito claro para mim e para os gerentes envolvidos que precisávamos passar de declarações gerais de valores para comportamentos e práticas de trabalho concretos, ou o que chamamos de “convenções” da vida empresarial cotidiana. Então, quando me tornei CEO, anunciei uma transição de dez anos para uma nova forma de trabalhar em conjunto. Hoje, toda empresa está cheia de retóricas como “é hora de mudar” ou “precisamos de uma nova maneira” ou “queremos nos livrar da burocracia”. O que você fez para mostrar às pessoas que estava falando sério? As Obrigações da Liderança, de: Raymond Smith Como executivos da Bell Atlantic, temos a obrigação especial de fornecer uma liderança ética que vá além de nossas metas departamentais ou subsidiárias. Temos a obrigação de: Participe do desenvolvimento dos valores, propósitos, metas, estratégias e posições corporativas da Bell Atlantic e comunique nosso apoio a todos os nossos funcionários. Forneça contribuições vigorosas para as decisões corporativas, mantendo um foco claro nos interesses da Bell Atlantic. Trabalhe diligentemente para garantir que as decisões importantes para a Bell Atlantic sejam tomadas em tempo hábil. Discordar ou escalar problemas ou decisões quando acreditamos que os interesses da Bell Atlantic não estão sendo atendidos, mas apoiamos com entusiasmo a decisão final, uma vez tomada. Obtenha as informações necessárias para comunicar os valores, a missão, as metas, as estratégias e as posições corporativas da Bell Atlantic a todos os nossos constituintes. Defina nossas funções e gerencie nossas organizações de uma forma que apoie as metas da Bell Atlantic e, ao mesmo tempo, cumpra nossas obrigações locais com funcionários, clientes e comunidades. Apoie e incentive a propriedade local, o orgulho e a responsabilidade dentro da estrutura das metas e objetivos da Bell Atlantic. Vá além de nossos grupos ou empresas para incentivar o trabalho em equipe e a integração entre a família de empresas Bell Atlantic. Incentive a inovação em nossas organizações e compartilhe os benefícios dessa inovação com outras unidades da Bell Atlantic. Encontre soluções criativas para as disputas inevitáveis que surgem do compartilhamento de recursos entre os vários grupos da Bell Atlantic. Evite expedientes de curto prazo que serão prejudiciais às estratégias e objetivos de longo prazo da Bell Atlantic. Crie um ambiente para iniciativa, crescimento e desenvolvimento individuais. Em resumo, os executivos da Bell Atlantic são os modelos da corporação, obrigados a demonstrar um trabalho em equipe construtivo e a serem representantes exemplares. Lideramos os planejadores, estrategistas e implementadores do plano Bell Atlantic. Com nossos funcionários, mostramos o Bell Atlantic Way. Um dos primeiros passos que tomei foi envolver os oficiais superiores em um exame sério de nossas obrigações para com a corporação. Eu pessoalmente preparei uma lista de 12 diretrizes específicas. Em uma série de reuniões de um dia inteiro, sugeri a cada uma das 50 principais pessoas da Bell Atlantic que elas tinham amplas obrigações corporativas que iam além de suas responsabilidades departamentais. Houve discussões e debates sobre as obrigações, mas no final elas permaneceram. Demorou um ano para obter a compreensão e o compromisso necessários. Fizemos da qualidade um imperativo corporativo em nosso plano estratégico de 1989, projetando um Processo de Melhoria da Qualidade usando os critérios do Prêmio Baldrige e iniciando nosso próprio Instituto da Qualidade. Desenvolvemos um programa organizado de comunicação interna para todos os funcionários, descrevendo nossas obrigações mútuas, as oportunidades futuras e a necessidade e os motivos da mudança. Chamamos isso de Bell Atlantic Way. O que é o Bell Atlantic Way e por que você achou que precisava dele? Simplificando, o Bell Atlantic Way é um método organizado e participativo de trabalhar em conjunto que nos permite tirar o máximo proveito de nossos próprios esforços e maximizar nossa contribuição para as metas da equipe. O Bell Atlantic Way inclui as convenções de comportamento diário subscritas por todos nós. Em uma grande empresa, o determinante mais importante do sucesso é a eficácia de milhões de interações diárias entre seres humanos. Se esses contatos forem controversos, territoriais e paroquiais, a empresa fracassará, as burocracias crescerão e a competição interna será desenfreada. Mas quando os funcionários se comportam de forma responsável, orientada para a equipe e colegiada, isso melhora drasticamente a eficácia do grupo. O Bell Atlantic Way não se limita a uma lista de prós e contras, mas parece se resumir a alguns comportamentos específicos. Por exemplo, a placa na minha mesa diz: “Esteja aqui agora”. Isso significa apenas que é importante que eu ouça e esteja totalmente envolvido em qualquer discussão que possamos ter. Não estou olhando por cima do meu ombro. Não estou atendendo telefonemas. Não estou rabiscando ou tendo conversas paralelas enquanto você está fazendo uma apresentação. A Bell Atlantic estende a mão: alianças mundiais emergentes América do Norte Califórnia Suporte para estações de trabalho Sun Microsystems (1990), regiões orientais Illinois RR Donnelley (1988): diretório, joint venture gráfica Massachusetts Especialistas em vendas de sistemas da Digital Equipment Corporation (1990) Connecticut Deloitte & Touche (1990) Especialista em desenvolvimento de sistemas Virgínia Joint venture de integração de sistemas da American Management Systems (1989) [Distrito telefônico tradicional da Bell Atlantic nos EUA = Nova Jersey, Pensilvânia, Delaware, Maryland, Washington, DC, Virgínia, Virgínia Ocidental] Europa Bélgica Sede da Bell Atlantic-Europe (1989) França CGI Informatique (1990) Suporte de rede local dos EUA com o CGI-USA Espanha Telefonica (1988) marketing cooperativo, instalação de sistema de suporte operacional Alemanha Siemans e IBM (1987) Estudo de produto/mercado da Intelligent Network Checoslováquia Ministério dos Correios e Telecomunicações da República Tcheca e da Eslováquia e Oeste dos EUA (1990) redes móveis celulares e redes de pacotes de dados Noruega Norvans (1990) licitação para licenças celulares secundárias Itália Olivelti (1990) manutenção de computadores terceirizados; instalação de sistema de suporte operacional Holanda PTT Telecom (1988) instalação de sistema de suporte operacional licitação para licença de celular Ásia Coreia Atividades cooperativas da Autoridade Coreana de Telecomunicações (1990) Taiwan Acordo da Direção-Geral de Telecomunicações (1990) para participar de uma ampla gama de atividades Pacífico Sul Nova Zelândia Freightways, Fay Richwhite, Ameritech (1990) Compra da New Zealand Telecom Em uma corporação tão grande, como você faz com que as pessoas operem de acordo com esses códigos de comportamento? Com a ajuda de consultores, criamos fóruns para apresentar o Bell Atlantic Way a 20.000 gerentes. O grupo de oficiais, cerca de 50 pessoas, compareceu primeiro. Em seguida, os oficiais atuaram como executivos residentes em fóruns para os demais gerentes e supervisores. A maioria de nós já passou pelas sessões duas ou três vezes. Ensinamos as convenções, não falamos apenas sobre elas. Cada um se impressiona com os participantes do fórum em exercícios vivenciais que nos ajudam a examinar a nós mesmos e a nos lembrar de nossas obrigações uns com os outros. E nossas responsabilidades não param no final do fórum. Estou passando grande parte do meu tempo em campo me reunindo com funcionários e falando sobre o Bell Atlantic Way. Cada um dos oficiais desenvolveu programas departamentais de reforço e apoio no trabalho. Por que é importante que você e os outros oficiais dediquem pouco tempo executivo a isso, envolvendo-se de forma pessoal? Devemos nós mesmos modelar o que estamos pedindo aos outros que façam. Chamamos isso de “a sombra do líder”. Estamos pedindo às pessoas que mudem seu comportamento, que aceitem um novo conjunto de convenções para trabalharem juntas. E eu tento fornecer reforço de todas as maneiras que posso. Por exemplo, eu sempre uso meu botão de Qualidade para impressionar colegas com minha dedicação raivosa. Isso serve para nos lembrar de que temos uma obrigação muito especial de apoiar aqueles que estão apoiando a corporação. Demorou cerca de um ano para que a alta administração internalizasse os conceitos dessa mudança, a reconhecesse e começasse a apoiá-la totalmente. Agora, as mudanças começaram a se acelerar. Estamos vendo tantas mudanças a cada três meses quanto costumávamos ver em três anos. Quais são alguns sinais tangíveis de mudança? O idioma está mudando. O processo de decisão está mudando. As pessoas estão se tornando mais responsáveis, mais orientadas para a equipe e mais eficazes. Por exemplo, nosso processo orçamentário não é mais amargo e controverso. Ainda é doloroso e sempre difícil, mas é muito menos incômodo e nunca pessoal. Houve uma melhora notável entre as 400 principais pessoas da empresa que decidem sobre orçamentos, projetos, prioridades e alocação de recursos. Por mais cafona que pareça, os gerentes agora abrirão sessões dizendo: “Temos que quebrar os quadrados hoje”, referindo-se a um dos jogos da Bell Atlantic Way, o que significa que temos que nos comprometer aqui, deixar de pensar apenas em nossos próprios territórios. Talvez saibamos que a corporação precisa reduzir orçamentos; portanto, todos devemos abrir mão de algo pelo bem de toda a empresa. Na velha cultura, se eu contribuísse com recursos para o bem da corporação, perderia o apoio do meu próprio grupo. Agora não é mais aceitável que alguém diga: “Eu fiz minha parte. Eu atingi meu objetivo. Vou sentar até você conhecer o seu.” Não é aceitável reclamar com terceiros sobre o chefe, a empresa ou algum outro departamento. É provável que alguém que faça isso seja questionado: “O que eles disseram quando você contou?” Um gerente disse que as sessões de cadelas costumavam ser o evento social da semana, mas agora não são divertidas. Esperamos que as pessoas aceitem a responsabilidade pelos resultados. Como você obtém responsabilidade? Precisávamos garantir que nosso sistema de recompensas incentivasse as pessoas a se concentrarem em resultados consistentes com metas comerciais maiores. O primeiro passo foi basear a remuneração nos resultados corporativos e da equipe, bem como nos resultados individuais. Hoje, o prêmio de desempenho corporativo é uma porcentagem de remuneração muito maior do que era no passado. Costumava ser zero — ou uma porcentagem tão pequena que nunca significava nada. Agora, o prêmio tem um componente de longo e curto prazo para uma porcentagem crescente de gerentes, e vale mais do que alguns dólares. Também é flexível; a definição de equipe pode incluir grupos locais e toda a corporação. Um fator significativo na avaliação de desempenho de um indivíduo é se ele também contribuiu para as metas gerais da equipe. Os objetivos da nossa equipe incluem atendimento ao cliente. Analisamos as atitudes dos clientes por meio de pesquisas por telefone, independentemente de eles sentirem ou não que estamos em conformidade com seus requisitos. 100% % da época. Devemos atingir um nível mínimo de desempenho nas medidas de atendimento ao cliente antes que haja qualquer prêmio de incentivo corporativo. Nosso sistema de recompensa e avaliação não é perfeito, mas pelo menos está melhorando. No entanto, mesmo o melhor sistema de avaliação não produzirá o comportamento desejado, a menos que as pessoas entendam nosso problema comercial e nossas estratégias. Aprendendo o Bell Atlantic Way As sessões de aprendizado começam com uma discussão sobre a situação comercial da Bell Atlantic, mas depois se afastam da tradição. Os facilitadores orientam os participantes por meio de um conjunto de exercícios em grupo que demonstram os benefícios de usar os princípios da Bell Atlantic e os ajudam a obter uma visão sobre suas próprias atitudes e comportamentos. Exercícios como “quebrar os quadrados” e “encontrar as fichas azuis” (originados pelo Grupo de Liderança Senn-Delaney) se tornaram a base dos símbolos e da linguagem da Bell Atlantic. Quebrando os quadrados Objetivo: Demonstrar a importância do compromisso e de abrir mão do sucesso pessoal para ajudar a equipe a atingir uma meta maior. O exercício: Equipes de seis pessoas recebem uma variedade de peças do quebra-cabeça e são instruídas a montar as peças para formar seis quadrados, de forma que cada membro da equipe tenha um quadrado completo. As peças podem ser reunidas de 57 maneiras diferentes para formar 5 quadrados, mas só há uma maneira de fazer 6 quadrados. O que acontece: Alguns membros da equipe podem montar rapidamente um quadrado, enquanto outros procuram um encaixe. Há uma tendência em quem termina cedo de se agarrar aos seus próprios quadrados, dizendo “Eu tenho o meu”. Mas para que toda a equipe atinja sua meta, as pessoas devem estar dispostas a dividir seus quadrados acabados, trocando peças com o resto da equipe até que todos tenham um quadrado cheio. Candidatura ao cargo: “Quebrando os quadrados” é usada como uma expressão abreviada para a necessidade de cada pessoa romper com a defesa de interesses estreitos e paroquiais para ver o que ela pode contribuir para o bem de um grupo maior. Invocar a necessidade de quebrar os quadrados é sinalizar uma questão que exige concessões. Encontrando os Blue Chips Objetivo: Demonstrar a importância de entender as prioridades e depois concentrar esforços em tarefas de alta prioridade. O exercício: Duas equipes competem, por meio de um representante designado, para pegar fichas de pôquer dispostas em uma mesa à sua frente. Há fichas brancas perto dos participantes; fichas vermelhas e azuis mais distantes. Os representantes têm um minuto para pegar as fichas — a única instrução que recebem. No final do minuto, as pontuações da equipe são tabuladas: fichas brancas valem 1, fichas vermelhas 10 e azuis 1.000. O que acontece: Como as fichas brancas são as mais acessíveis, os jogadores tendem a reunir mais fichas brancas do que os outros. Quando o placar é anunciado após a rodada, os participantes reclamam que foram enganados. Então, eles percebem que era sua responsabilidade perguntar sobre quaisquer diferenças entre os chips para que pudessem avaliar o valor relativo e definir prioridades. Candidatura ao cargo: Os blue chips impressos com “Bell Atlantic Way” são distribuídos como lembretes. Azul, vermelho e branco são usados como designações abreviadas da importância das tarefas. Se alguém está trabalhando em uma “tarefa de primeira linha”, espera-se que outros saibam que essa atividade tem precedência. Nas reuniões de planejamento, as pessoas podem falar sobre “focar nas blue chips”. Seus funcionários obtêm essas informações comerciais básicas? Agora eles sabem, mas nem sempre foi o caso. Ao viajar pela nossa empresa antes de me tornar CEO, descobri que poucas pessoas realmente sabiam o que estávamos tentando fazer como empresa. Às vezes, eles entendiam os objetivos departamentais e, certamente, conheciam seus próprios objetivos, mas a maioria das pessoas não tinha ideia de como colocar sua vida profissional cotidiana em um contexto corporativo. As ações da corporação, como a compra de um novo negócio ou a consolidação de um centro de operações, costumavam ser um mistério. Como você esclareceu o mistério? Meus diretores seniores e eu escrevemos o que achávamos ser o problema básico de negócios que estávamos tentando resolver. Adicionamos as estratégias específicas para resolvê-lo, as metas departamentais e, finalmente, os objetivos individuais que foram as contribuições dos funcionários para as metas. Em seguida, compartilhamos com todos. Isso era algo novo. A ideia de engajar intelectualmente todos os nossos funcionários na solução do problema básico de negócios era tão diferente do passado que precisávamos nos comunicar de forma clara e pessoal. Por isso, pedimos às 400 principais pessoas da empresa, os principais gerentes e comunicadores, que entendessem a estratégia geral de forma total e completa, a internalizassem e a compartilhassem com outras pessoas. Houve um breve problema na empresa enquanto essa ideia foi absorvida, mas depois ela decolou. Você também estava dando um grande chute nas calças dos principais gerentes. Você os estava despertando para a ação. Eles não deveriam conhecer a estratégia e estar comunicando-a o tempo todo? Eu não penso nisso dessa forma. Desde o meu primeiro dia de trabalho, eu deveria ter certeza de que estávamos todos no mesmo comprimento de onda. Não percebi que todo mundo não estava se comportando como um CEO e pensando no problema corporativo básico o dia todo. Quando 99 % Se os esforços de alguém estão empenhados em realizar um trabalho departamental, os objetivos gerais da corporação começam a desaparecer se não forem constantemente reforçados. Como treinador principal e professor, eu realmente não tinha ensinado o plano de jogo ou o curso bem o suficiente. Então eu me esforcei, pedi a ajuda de vários outros e espalhei a notícia. Agora, os 400 melhores certamente conhecem nosso problema comercial. Eles conhecem nosso propósito, visão e estratégias, e como eles se encaixam. Como os 400 melhores falam sobre isso, milhares de outros funcionários da Bell Atlantic também sabem disso. Eles podem traduzir seus objetivos pessoais e departamentais para os da empresa. Isso torna mais fácil lidar com as difíceis realidades que enfrentamos. Quais são as realidades difíceis? Tivemos que eliminar empregos para alinhar nossos custos e reduzir o desperdício de burocracia. Esse é um dos maiores choques culturais que enfrentamos. As pessoas costumavam se juntar a uma empresa da Bell System com a expectativa de serem atendidas do berço ao túmulo. Tentamos fazer duas coisas para amortecer o golpe. A primeira é nivelar com as pessoas. Falamos sobre os problemas nos Estados Unidos — as empresas problemáticas e as demissões, o fechamento de fábricas e a ruína de carreiras decorrentes da complacência. Explicamos que é assim que a vida é em um mundo competitivo. A ilusão não trará de volta o velho mundo sem mudanças e com total segurança. Nos negócios dos EUA de hoje, a compreensão do mundo real é vital para a sobrevivência. Em nosso setor, por exemplo, temos a opção de ter um número maior de funcionários mal remunerados que estarão sujeitos a demissões, ou podemos ter um grupo menor de funcionários eficientes e bem remunerados, com segurança obtida por meio de trabalho árduo e oferecendo aos clientes mais valor do que eles podem obter em outros lugares. A segunda coisa que fazemos é tentar fazer mudanças estressantes, como redução de pessoal, de forma participativa. Eliminamos todo um nível de gerenciamento e fizemos isso envolvendo os funcionários na decisão. Não tínhamos um modelo geral para a organização, da mesma forma que o Bell System tinha no passado. Permitimos que cada organização eliminasse o nível desejado da maneira que considerasse apropriada. Afinal, quase todas as organizações terão sucesso se as pessoas se sentirem empoderadas, forem reconhecidas pelo que fazem e entenderem o propósito de seu trabalho. A ideia dessa iniciativa veio da New Jersey Bell. Os diretores achavam que poderiam administrar o negócio com mais eficiência se eliminassem um nível gerencial, mas queriam deixar a escolha de qual nível para os departamentos. Os departamentos examinaram a situação e tomaram a decisão certa. Funcionou tão bem que fizemos disso um esforço de toda a Bell Atlantic. Pessoas em empregos que estavam prestes a ser eliminados participaram das discussões. Naturalmente, eles não estavam entusiasmados em cortar seus próprios empregos, então, na prática, a decisão foi deixada para o chefe. Ainda assim, os aspectos “leves” da mudança organizacional — apreciação, reconhecimento, compartilhamento — receberam tanta importância quanto o lado difícil de reduzir o número de funcionários. O trabalho foi eliminado junto com o nível? A crítica à redução de pessoal em muitas empresas é que as pessoas se foram, mas o trabalho continua. Infelizmente, isso é verdade. Não vimos nenhuma maneira de eliminar todo o trabalho primeiro. Concluímos com relutância que precisávamos reduzir a força e depois capacitar as pessoas para eliminar o resto do trabalho. No primeiro dia da nova organização, alguns grupos tinham apenas oito pessoas para fazer a carga horária de dez. Mas os departamentos individuais foram capacitados para criar a organização que considerassem mais eficiente. Eles trabalharam duro para eliminar as atividades menos importantes. Esse tipo de priorização não pode ser feito por uma superequipe. O que fez você acreditar que pessoas que estavam acostumadas a seguir mandatos centrais seriam eficazes em estabelecer prioridades? As pessoas conseguiram fazer isso por causa do que aprenderam com o Bell Atlantic Way. Uma parte importante da mudança é passar de uma cultura na qual as pessoas recebem procedimentos que devem ser seguidos sem pensar para uma que as ajude a fazer escolhas difíceis. Esse é um processo difícil e ainda estamos envolvidos nele. Isso requer coragem e muita comunicação honesta. Nos seminários, jogamos um jogo com fichas de pôquer. As fichas azuis são valiosas; as fichas brancas são praticamente inúteis. Os participantes aprendem que é vital entender as prioridades e saber em que essas prioridades se baseiam, como as metas da corporação e não apenas as metas do subgrupo. As blue chips significam o que está em primeiro lugar: prioridades. Eu carrego um na minha carteira como lembrete. Como as pessoas se sentem ao se envolverem em um difícil processo de reestruturação? Em nossa pesquisa regular com funcionários, os trabalhadores citaram nossa redução de pessoal como uma das razões para melhorar o moral. Eles nos disseram que, embora os recursos sejam muito escassos, a Bell Atlantic agora é um lugar muito melhor para trabalhar. Eles disseram que, como algumas pessoas insatisfeitas e cínicas partiram, há muito menos tempo para a burocracia. O que mais você está fazendo para reduzir a burocracia? Estamos determinados a revolucionar o suporte da equipe, a converter um obstáculo burocrático em uma força empreendedora. “Estamos determinados a revolucionar o suporte da equipe, a converter um obstáculo burocrático em uma força empreendedora.” Grandes equipes que não estão sujeitas à pressão financeira tendem a crescer e produzir serviços que podem não ser desejados nem exigidos, e sua lealdade geralmente se inclina para suas posições profissionais e não para seus clientes. Tivemos que fazer algo para mudar isso. Há três anos, quando eu era vice-presidente e as equipes se reportavam a mim, decidi colocar o controle da equipe discricionária e das despesas de apoio nas mãos das pessoas que estavam pagando por elas, ou seja, dos centros de lucro, dos grupos financeiros. Também tivemos que eliminar grupos de funcionários duplicados nas sedes corporativas e nas empresas operacionais. Nossa abordagem foi criar pequenos centros de lucro dentro dos grupos de funcionários, chamados de grupos de atendimento ao cliente ou CSGs. Por exemplo, o departamento de treinamento tornou-se o CSG de Serviços Educacionais e de Treinamento. O departamento de contabilidade formou o CSG de Operações Contábeis. Como funcionam os grupos de atendimento ao cliente? Eles vendem seus serviços tanto para a sede corporativa quanto para as empresas operacionais. A cada ano, os CSGs desenvolvem um orçamento e uma variedade de produtos ou serviços com base no que os clientes da Bell Atlantic se comprometeram a financiar, além de valores aprovados para negócios ad hoc ou imprevistos. Eles precisam atender aos testes de mercado, fornecendo o mesmo valor de qualquer organização externa. As despesas anuais totais dos CSGs devem ser iguais às receitas previstas (créditos de cobrança) dos clientes. O objetivo é empatar. Os CSGs comercializam seus serviços continuamente por meio de itens em publicações internas, boletins e folhetos do CSG, linhas diretas com 800 números e exposições em feiras comerciais. O CSG de Serviços Educacionais e de Treinamento publica um catálogo de ofertas de 370 páginas. O CSG de Serviços Profissionais de Sistemas de Informação anuncia novos softwares, possibilidades de programação e aplicativos em um boletim informativo regular. Os gerentes de contas da CSG mantêm contato com os clientes para conhecer suas necessidades, responder suas perguntas, facilitar a prestação de serviços e prever a demanda. As faturas mensais dos CSGs aos clientes detalham serviços e custos específicos, ajudando os clientes a entender e controlar esses custos. Os clientes do centro de lucros precisam seguir algumas regras simples. Eles devem dar ao grupo de atendimento ao cliente a oportunidade de licitar um projeto, formal ou informalmente. Se a organização interna vencer a licitação, ela usará a organização interna. Se uma empresa externa vencer, ela poderá usar a empresa externa. Mas eles não podem criar seu próprio grupo de mídia ou seu próprio grupo de pesquisa de negócios. Não queremos competição interna. O que aconteceu quando você introduziu essa grande mudança estrutural? Em primeiro lugar, acreditava-se que os grupos de atendimento ao cliente não funcionariam. Em alguns setores, foi considerada uma ideia idiota que desapareceria. Ainda assim, o primeiro ano começou muito bem. O segundo ano trouxe uma crise orçamentária e quase destruiu o processo. Os orçamentos dos grupos de atendimento ao cliente foram cortados pelas equipes financeiras centrais sem o acordo dos clientes. Isso é absolutamente contrário às regras que criamos. Não foi feito clandestinamente, apenas por mal-entendido, mas aconteceu. Os novos grupos declararam falta, e fizemos um controle de danos para restaurar seus orçamentos. Também houve casos em que departamentos individuais tentaram formar seus próprios grupos de apoio sob rótulos diferentes, com nomes diferentes. No terceiro ano, não há dúvida de que os grupos de atendimento ao cliente estão trabalhando. Quais resultados você está obtendo? As pressões do mercado estão mantendo os grupos de atendimento ao cliente em um nível razoável. As despesas com serviços discricionários de pessoal geralmente são estáveis, enquanto outras despesas corporativas aumentaram. Devido à demanda reprimida, alguns CSGs viram seus orçamentos aumentarem; por exemplo, clientes internos queriam mais programação de suporte operacional. Mas o Business Research CSG encontrou um declínio substancial. O fato mais importante é que os gastos com atividades discricionárias de apoio à equipe agora são controlados pelos clientes. Isso mudou toda a natureza dos grupos de funcionários. Nem todo mundo está totalmente confortável com isso ainda; é muito mais divertido definir um orçamento com base na sua opinião profissional e deixar que outras pessoas paguem por ele do que competir por recursos. A ideia é tão diferente que é muito tenra e exigirá um cultivo cuidadoso. “Os gastos com atividades discricionárias de apoio à equipe agora são controlados pelos clientes.” Vejo um grande progresso nas atitudes e no comportamento. Organizamos uma das maiores exposições técnicas dos Estados Unidos para permitir que nossos fornecedores, como AT&T, IBM e Siemens, nos mostrem suas coisas. No ano passado, enquanto eu o percorria, fiquei surpreso ao ver o Medical CSG vendendo seus serviços. Eu virei a esquina e havia outro grupo de atendimento ao cliente vendendo seus produtos. Ambos estavam vendendo de volta para sua própria empresa tão vigorosamente quanto qualquer fornecedor. Como precisam fazer o trabalho de vender seus serviços aos clientes e toda a contabilidade adicional, os grupos estão aprendendo a ser gerentes de negócios. Eles estão lentamente se tornando mais empreendedores. Outras pessoas na Bell Atlantic estão adquirindo habilidades empreendedoras? Estamos comprometidos em identificar potenciais empreendedores corporativos, treiná-los e desenvolver suas ideias em novos negócios. Fazemos isso principalmente por meio do nosso programa Champion. O programa Champion surgiu de uma de nossas empresas, a Chesapeake & Potomac Telephone, e o espalhamos por toda a corporação em 1989. O programa fornece capital inicial, orientação e treinamento para potenciais empreendedores que propõem novos produtos e serviços. Pessoas de qualquer nível podem fazer propostas. Se os projetos forem aceitos, seus proponentes poderão executá-los. E eles podem investir uma parte de seus salários no projeto, em troca da perspectiva de uma parte da ação quando seu produto for comercializado. Você está obtendo resultados? No primeiro ano, 36 campeões foram aceitos no programa. Em 1989, 39 foram adicionados. No final de 1990, havia cerca de 33 produtos e serviços em andamento, vários deles próximos à fase de comercialização. Os projetos incluem Conexões criativas, uma linha de conectores telefônicos de design; Emerg-Alert, mensagens de emergência pré-gravadas direcionadas a crianças e idosos da Latchkey; CommGuard, um pacote de serviços telefônicos de backup em caso de avaria do sistema; serviços de informações de uso local para todas as linhas em um sistema Centrex; e um serviço de não perturbe. O sucesso mais notável de Champion é Acho que, novo software tão inovador que seu criador, Jack Coppley, foi um dos cinco finalistas do Descubra prêmio da revista que homenageia engenheiros e cientistas que estão fazendo descobertas tecnológicas. Thinx é um programa gráfico inteligente que integra dados com imagens para ajudar os usuários a explorar relações visualmente e aplicar dados ou cálculos automaticamente. Jack aprendeu sobre Champion quando participou de uma reunião que a apresentou em 1988. Naquela época, ele era gerente de orçamento da equipe de serviços de rede, mas ficou intrigado com a oportunidade que Champion representou. Algumas das ideias iniciais de Jack foram rejeitadas, mas sua ideia de software foi calorosamente recebida. Depois de passar pelas etapas para testar a ideia e desenvolver o plano de negócios, Jack tornou-se chefe de uma equipe de 20 membros que resolveu falhas de software e escolheu o Thinx nome e embalagem projetada. O produto foi apresentado na Comdex, uma grande feira comercial, em novembro de 1989. Jack voltou para casa com o triplo do número de leads de clientes que ele esperava. Em setembro de 1990, Thinx chegou ao mercado e recebeu ótimas críticas. A Champion agora se tornou uma fonte de receita real em nosso processo de planejamento estratégico. Esse é o maior testemunho de importância em uma corporação: um plano de negócios com dólares de investimento e retornos direcionados. Em cinco anos, esperamos receitas anuais de mais de $ 100 milhões de projetos Champion. Minha pergunta quando vi pela primeira vez a projeção de 1995 foi: “Isso é esperança ou fumaça?” Disseram-me que o número foi declarado de forma conservadora! Existem potencialmente milhares de ideias excelentes e inovadoras em uma empresa do nosso tamanho. O programa Champion incentiva as pessoas a assumirem a responsabilidade de agir de acordo com elas. Como as mudanças culturais e operacionais internas que você descreveu se traduzem em vantagem no mercado? Sempre fomos uma empresa eficiente, mas nossas novas abordagens estão abrindo novos caminhos. Nosso processo de gestão fornece outro grande fator de diferenciação nos mercados mundiais. Quando você combina nosso histórico de eficiência e qualidade de serviço com uma compreensão avançada de como gerenciar organizações grandes e tecnologicamente complexas, você tem um pacote excelente. As redes de comunicação mais eficientes do mundo não vêm apenas de máquinas de comutação modernas, mas de sistemas operacionais de computadores e técnicos qualificados que os operam, todos trabalhando em uma organização capacitada e responsável. Isso forma uma excelente plataforma de lançamento para novos negócios. Nosso negócio de integração de sistemas, por exemplo, é uma evolução natural desse tema. Começou como um negócio de manutenção de computadores com margens relativamente baixas. Mas ela evoluiu para a maior empresa independente de serviços de campo do país, adicionando produtos e serviços e subindo na cadeia de valor para software de aplicativos, recuperação de desastres, operação de sistemas, consultoria e assim por diante. Defendendo novas ideias de negócios O programa interno de empreendedorismo da Bell Atlantic, Champion, desenvolve novos produtos e serviços lucrativos com base nas ideias e esforços dos funcionários. O programa incentiva os funcionários a desenvolverem habilidades que talvez não usem em seus empregos regulares, especialmente o comportamento empreendedor, de assumir riscos e voltado para o mercado. Jogando o Champion Game 1. Comece aqui. Os funcionários enviam ideias geradoras de receita para a equipe do programa Champion na Divisão de Intraempreendedorismo da Bell Atlantic em Mayland. Eles concluem um processo de autoseleção para determinar suas habilidades, motivação e entusiasmo. Supervisores, profissionais e gerentes de nível médio são elegíveis. 2. Aprenda e teste. Se as ideias forem aceitas, os recém-formados Campeões poderão dedicar cinco horas por semana de tempo da empresa ao projeto (e qualquer quantidade de seu próprio tempo). Eles são treinados em análise de mercado e técnicas empreendedoras e recebem orçamentos de até $ 1.000 cada para testar a comercialização de suas ideias. 3. Pausa para a triagem. Depois de três meses, a Champions envia “avaliações de oportunidades de negócios” de suas ideias a um comitê de gerentes seniores selecionados. Campeões recebem prêmios de até $ 1.000 se tiverem feito estudos de marketing completos. 4. Projete, experimente. Se as ideias passarem pela fase de seleção, os campeões são enviados ao Grupo de Desenvolvimento de Novos Negócios por seis meses, onde são treinados em como desenvolver um caso de negócios para os produtos propostos. Em seguida, eles conduzem trilhas para determinar se os produtos propostos têm potencial de mercado. 5. Vá para o mercado. Se os produtos forem introduzidos no mercado, uma equipe de negócios é formada. Os campeões podem se tornar gerentes de projeto por até três anos, deixando seus empregos anteriores. 6. Invista e ganhe. Campeões podem investir 10 % de seus salários-base no produto por três anos, recebendo 5 % da receita líquida do produto nesses anos, em vez de prêmios de desempenho individuais. Ao final desse período, os Campeões passam para outras missões. Você tem uma visão muito forte do que será o sistema de informação que ligará o mundo no futuro. É provavelmente a visão mais importante em nossa empresa. Acho que é a maior contribuição que a Bell Atlantic dará aos Estados Unidos. Vemos a Rede Inteligente mudando não apenas nossa empresa, mas mudando a civilização. A Rede Inteligente significa memória e lógica virtualmente ilimitadas, transporte instantâneo para qualquer lugar do mundo, fornecendo vínculos intelectuais entre seres humanos. Esses links são equivalentes, em minha opinião, à revolução da imprensa ou talvez até da escrita ou da fala. Em um futuro próximo, uma conversa telefônica poderia começar em inglês em uma extremidade e ser ouvida em francês ou japonês na outra. Eventualmente, as informações chegarão onde quer que a pessoa esteja: em casa, no trabalho, no carro ou passeando no parque. Que medidas você está tomando para realizar essa visão? Estamos construindo a Rede Inteligente para a área de serviço no território regulamentado da Bell Atlantic. Introduzimos 30 novos serviços baseados em tecnologia, mais do que qualquer outra empresa regional. Somos líderes na implantação do sistema nervoso da Rede Inteligente, Sistema de Sinalização 7. Adicionamos uma enorme capacidade de computação e teremos um milhão de milhas de transporte de fibra óptica em todo o território nos próximos anos. Os computadores contêm informações abrangentes do banco de dados sobre as necessidades e desejos do cliente. A fibra óptica permite que um sinal viaje 10.000 vezes mais rápido do que o fio de cobre. Ao nos concentrarmos no transporte e no uso de informações, percebemos as capacidades da Rede Inteligente. Nosso território densamente povoado nos permitiu visualizar e construir esses tipos de links com facilidade. Concluímos, talvez antes de outros, que essa arquitetura de rede era uma forma revolucionária de fornecer inteligência. Criamos o termo “Rede Inteligente” e começamos a vendê-lo para nossos colegas. A Rede Inteligente é uma nova noção que surgiu de nossa busca por distinção, nossa busca por um futuro. O mundo inteiro já aceitou isso. Como a Bell Atlantic está obtendo os recursos e a capacidade de realizar a visão da Rede Inteligente em todo o mundo? Reconhecemos muito cedo que precisávamos de alianças estratégicas. Formamos parcerias com a Siemens, IBM, NTI e outras, incluindo grandes empresas, pequenas empresas e ministérios governamentais. A parceria é um negócio muito sério na Bell Atlantic. Algumas empresas buscam alianças estratégicas porque parece uma boa ideia em teoria ou parece bom estar associada a parceiros de prestígio. Mas, muitas vezes, o objetivo geral da aliança é perdido no processo. Investimentos substanciais são feitos por grandes corporações, mas pouca atenção da alta administração é dada depois disso. Previsivelmente, a burocracia local cria barreiras espinhosas e ratoeiras para provar que o novo parceiro da joint venture não entende realmente o negócio e é um inimigo, não um amigo. Não podemos nos dar ao luxo de cometer esse erro porque as alianças são muito vitais para nossos planos de crescimento, especialmente fora dos Estados Unidos. O campo internacional quase sempre exige a formação de consórcios devido à escala do investimento ou à preferência dos governos pela participação local. Precisávamos ter parceiros em cada um dos nossos investimentos. Para garantir que estamos trabalhando com nossos parceiros de forma eficaz e desenvolvendo suas capacidades, tivemos que desenvolver uma cultura de tolerância, escuta e curiosidade intelectual, não de arrogância intelectual. Como você desenvolveu essa cultura? Mais uma vez, nos voltamos para o Bell Atlantic Way. Há cerca de um ano, reunimos 75 pessoas envolvidas em nossos negócios internacionais, de advogados a vendedores e o chefe da unidade de negócios internacionais. Incluímos todos os oficiais e eu. Passamos por um treinamento experiencial, explorando atitudes e assumindo compromissos comportamentais. Identificamos o verdadeiro propósito da expansão internacional, que não era colocar as coisas “no tabuleiro” ou “marcar pontos”, mas produzir soluções para o problema comercial. Queríamos investimentos de longo prazo em nosso campo que tivessem perfis de risco aceitáveis e taxas de crescimento mais altas do que tínhamos em nosso negócio principal. Trabalhamos em como as pessoas poderiam se comprometer a ajudar no novo esforço, a produzir resultados reais, não fichários, relatórios ou projeções obscuras. No passado, esse tipo de entendimento era tentado por meio de um memorando ou, na melhor das hipóteses, de uma breve reunião. Sem interação real, sem entendimento conjunto, sem compromisso, sem internalização. Novas atividades foram lançadas sem qualquer preparação séria. Em sua busca por uma cultura mais empreendedora, você teve algum contratempo pessoal? Meu maior revés pessoal foi autoinfligido. No meu primeiro ano como CEO, fiquei extremamente frustrado porque as pessoas não entenderam imediatamente minhas noções de capacitação, responsabilidade e trabalho em equipe. Finalmente aprendi a ser menos impaciente. Como você mudou seu próprio comportamento? Grande parte da impaciência foi tirada de mim. Um dos aspectos do Bell Atlantic Way é que todo mundo tem um coach interno; o meu é Anton Campanella, nosso presidente. Alguém disse que a razão pela qual Campy e eu nos contratamos como treinadores é que ninguém mais nos queria. Há uma certa quantidade de verdade nisso. O coaching não é visto nem um pouco como cafona ou incomum em nossa empresa. Uma vez por semana, um de nós perguntará: “Posso orientá-lo em alguma coisa?” No passado, nunca consegui fazer isso confortavelmente. Nunca consegui fazer isso sem que fosse desnecessariamente evasivo, por um lado, ou desnecessariamente desagradável, por outro. Agora, o processo é aceitável. É sancionado pelo grupo. É assim que decidimos que vamos trabalhar juntos. Eu realmente sei que estamos indo bem quando entro em uma sala de pessoas e elas discutem um projeto com enorme entusiasmo, um projeto que fará nossa empresa avançar significativamente, e eu nunca ouvi falar disso. Essa é uma sensação maravilhosa.

Defendendo a mudança: uma entrevista com o CEO da Bell Atlantic, Raymond Smith

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