Computadores e a chegada do Keiretsu dos EUA

Não importa que os Estados Unidos ainda liderem no desenvolvimento das tecnologias mais inovadoras. Se as empresas dos EUA e da Europa continuarem funcionando normalmente, elas falharão completamente ou se tornarão, na verdade, subsidiárias locais de design e marketing de empresas japonesas que dominarão uma $ Indústria mundial de hardware de 1 trilhão. A lista ameaçada inclui a maioria das indústrias de computadores, equipamentos de escritório e imagens dos EUA, desde empresas novatas, como Apple, Compaq, Conner Peripherals e Sun Microsystems, até gigantes consagradas, como DEC, Xerox, Hewlett-Packard e Kodak. Também estão em risco empresas europeias como Olivetti, SGS-Thomson, Philips e Siemens e a lealdade de seguidores coreanos, como Samsung e Hyundai. Superficialmente, nenhuma crise é visível. A participação no mercado mundial da indústria de sistemas de computador dos EUA diminuiu apenas modestamente — de 70% % em 1980 até aproximadamente 60 % hoje. O Japão detém apenas 20 % desse mercado. Mas a participação de mercado é medida em receitas brutas; e as empresas de computadores dos EUA e da Europa têm pago uma fração cada vez maior dessas receitas a fornecedores japoneses de componentes e hardware verticalmente integrados, que também são seus principais concorrentes futuros. A indústria japonesa pode muito bem controlar mais de 50 % do conteúdo de hardware dos mercados mundiais de sistemas pessoais em cinco anos. Em 1989, os Estados Unidos, pela primeira vez, se tornaram importadores líquidos de computadores, com um pequeno déficit; as importações se mantêm em 30%. % do mercado interno dos EUA. A balança comercial de computadores com o Japão passou de um pequeno superávit há dez anos para um $ Déficit de 6 bilhões em 1988, e continua se deteriorando. Por que isso está acontecendo? A indústria de sistemas de informação está sendo desestabilizada por sua própria trajetória tecnológica. A tecnologia digital está progredindo a uma velocidade impressionante, inaugurando uma nova era de sistemas pessoais padronizados e baratos, projetados e montados a partir de componentes de baixo custo produzidos em massa. Empresas com excelente tecnologia de processo, produção de componentes com uso intensivo de capital e montagem flexível de alto volume dominarão a cadeia de valor do hardware. Estamos testemunhando a digitalização de tudo. Setores anteriormente não relacionados — câmeras, computadores, aparelhos de som, fotocopiadoras, máquinas de escrever — estão convergindo para formar um setor enorme e unificado de tecnologia da informação, ele próprio baseado em componentes digitais comuns e interfaces padrão. Cada vez mais, a concorrência em todos os tipos de hardware é impulsionada pela mesma nova lógica que rege a concorrência em computadores — a crescente comoditização dos mercados de produtos e a crescente vantagem para empresas com tecnologias de componentes superiores, sistemas de fabricação e alavancagem estratégica. As vantagens mais profundas serão para empresas que tenham acesso ao capital paciente, que mantenham vínculos estreitos com desenvolvedores de componentes e equipamentos e que possam arcar com enormes despesas contínuas em P&D e investimento de capital. Esses fatos influenciam diretamente os pontos fortes estratégicos e técnicos de empresas japonesas como Canon, Matsushita, NEC e Sony. Essas empresas são, na verdade, complexos corporativos diversificados e integrados verticalmente, muitas delas inseridas em grupos financeiros-industriais chamados keiretsu. Eles são capazes de fazer investimentos de longo prazo em tecnologia e manufatura, comandar a cadeia de suprimentos, desde componentes e equipamentos de capital até produtos finais, e coordenar suas abordagens estratégicas para bloquear a concorrência estrangeira e penetrar nos mercados mundiais. (Veja o encarte “Uma breve história do Keiretsu do Japão”.). Uma breve história do Keiretsu do Japão por: Marie Anchordoguy As keiretsu japonesas — sociedades de negócios — assumem duas formas principais. Os keiretsu centrados em bancos são grandes combinações industriais de 20 a 45 empresas principais centradas em torno de um banco; eles permitem que as empresas compartilhem riscos e fornecem um mecanismo para alocar investimentos para setores estratégicos. Os keiretsu de suprimentos são grupos de empresas integradas ao longo de uma cadeia de fornecedores dominada por um grande fabricante. Existem seis grandes keiretsu centrados em bancos no Japão: Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Dai Ichi Kangyo, Fuyo e Sanwa. Os três primeiros são descendentes diretos do período anterior à Segunda Guerra Mundial, de propriedade familiar zaibatsu . As autoridades de ocupação dos EUA quebraram o zaibatsu, culpando-o pela máquina militar do Japão e argumentando que uma democracia capitalista era impossível com cerca de 25 % da atividade econômica do país concentrada em alguns grupos. Mas em meados da década de 1950, as empresas do antigo zaibatsu começaram a se reunir em torno dos bancos centrais. O governo incentivou ativamente a reconstrução de grupos de produtores por dois motivos principais. Primeiro, presumiu que a propriedade interligada e as relações estreitas entre comprador e fornecedor ajudariam a impedir a entrada de importações e investimentos estrangeiros. Foi uma época em que o Japão foi, como era inevitável, pressionado a abrir oficialmente seus mercados. Em segundo lugar, o governo estava preocupado em concentrar recursos escassos em indústrias consideradas essenciais para a segurança econômica de longo prazo do Japão. Considerou que os grupos, com seu forte apoio bancário e risco diversificado, poderiam ser direcionados pelo governo para setores estratégicos. O incentivo do governo mostrou-se presciente. Hoje, os keiretsu são os blue chips da indústria japonesa. Embora as 182 empresas que compõem o núcleo dos seis grupos representem apenas cerca de 10. % das empresas na Bolsa de Valores de Tóquio, mais da metade das 100 maiores empresas do Japão são membros do grupo. Praticamente todos os principais bancos municipais, bancos fiduciários, seguradoras e fabricantes de computadores, telecomunicações e semicondutores do Japão são membros do grupo. No final da década de 1980, esses seis keiretsu ganharam cerca de 18 % do lucro líquido total de todas as empresas japonesas, teve quase 17% % do total de vendas, realizadas em mais de 14 % do capital total realizado e empregou quase 5 % da força de trabalho do Japão. Existem relações estreitas entre bancos e empresas do grupo, muitas vezes cimentadas por participações bancárias de cerca de 5%. % a 10 % das ações da empresa membro. Hoje, quando muitas empresas japonesas estão cheias de dinheiro, a função financeira do banco principal se tornou menos importante, embora os bancos do grupo ainda desempenhem um papel importante no apoio a negócios novos e arriscados e na ajuda às empresas associadas em apuros. Os keiretsu caracteristicamente têm diretorias e clubes de presidentes interligados para que os executivos-chefes das principais empresas possam se reunir. Os membros do grupo também costumam comprar uma pequena quantidade das ações uns dos outros, geralmente 2 % a 5 % , e concordam em não vendê-los, uma prática chamada participação mútua. Ao todo, a participação mútua representa cerca de 15%. % a 30 % das ações das empresas associadas. Incluindo acordos de “participação acionária estável” com outras grandes instituições, cerca de 60% % para 80 % das ações da empresa keiretsu nunca são negociadas, então os gerentes não precisam se preocupar com aquisições e podem se concentrar em questões de longo prazo. Os lucros são, no mínimo, menores para membros do grupo do que para membros não pertencentes ao grupo, de acordo com uma pesquisa de Nakatani Iwao, professor de economia da Universidade de Osaka. No entanto, as empresas do grupo como um todo têm níveis de crescimento e lucro mais estáveis. Essa estabilidade incentiva o investimento em novas tecnologias, como semicondutores e biotecnologia, e ajuda a impedir a entrada de produtos e investimentos estrangeiros. As empresas geralmente compram umas das outras e trabalham em conjunto em projetos de P&D. Também há fortes relações entre compradores e fornecedores entre os membros do mesmo grupo. Em 1987, o comércio entre os membros da Mitsui representou 17,2%. % do comércio total do grupo; para o grupo Sumitomo, o valor foi de 14,3% % . A média dos seis grupos foi de 12,7 % . No final da década de 1960, cerca de metade dos computadores usados pelas empresas dos principais grupos industriais eram fabricados pela empresa de computadores parceira da keiretsu. Isso foi em uma época em que os computadores fabricados no Japão eram marcadamente inferiores aos fabricados no exterior. O Grupo Sumitomo Fonte: Marie Anchordoguy, Universidade de Washington. Esse tipo de apoio permitiu que empresas de computadores do grupo obtivessem economias de escala e conhecimento tecnológico. E o favoritismo do grupo continua: a maioria dos computadores usados pelas empresas do grupo Sumitomo atualmente, por exemplo, são da NEC, fabricante de computadores do grupo. A Keiretsu exclui empresas estrangeiras de grande parte dos negócios japoneses, por exemplo, negando-lhes a aquisição de qualquer empresa japonesa que pudesse servir como instrumento de entrada no mercado. E, no entanto, eles tendem a intensificar a concorrência. dentro Japão. Há uma forte tendência de cada grupo seguir o chamado “princípio único”.(um setto shugi), ou seja, ter uma empresa em cada grande setor — químico, eletrônico, construção, comércio, mineração e assim por diante. Assim, o Japão terá cinco ou seis concorrentes bem apoiados na maioria das grandes indústrias, especialmente nas áreas que o governo considera estratégicas. Se uma empresa, nacional ou estrangeira, apresentar um produto de sucesso em um novo campo, é provável que, logo em seguida, quatro ou cinco outras empresas bem apoiadas também entrem no campo. Essa prática é conhecida como kato kyoso, ou concorrência excessiva, e tende a levar ao superinvestimento em equipamentos de capital por empresas privadas e, muitas vezes, convida à intervenção do governo para gerenciar investimentos, produção e preços por meio de cartéis. Os keiretsu de suprimentos, que geralmente se ramificam do círculo das principais empresas do grupo, atendem a um grande fabricante e são compostos por várias camadas de subcontratados. Eles também costumam ter diretorias interligadas. O fabricante principal geralmente possui parte do estoque de seus subcontratados e fornece assistência financeira e tecnológica. Isso pode envolver transferências de novos equipamentos sofisticados ou o treinamento necessário para ajudar o fornecedor a produzir produtos de próxima geração. Embora os membros de grupos centrados no banco sejam geralmente considerados iguais, há uma clara relação hierárquica de poder no keiretsu de abastecimento. Os fabricantes que lideram esses grupos geralmente obtêm vantagens pressionando seus fornecedores, pressionando-os a cortar custos e fornecer componentes para produção em tempo hábil. Os keiretsu de suprimentos tendem a ser mais desenvolvidos nas indústrias automotiva, eletrônica e de máquinas, onde o produto é composto por várias partes. É difícil avaliar definitivamente a quantidade de comércio intragrupo no keiretsu de suprimentos, mas as estimativas sugerem que ela é pelo menos tão alta quanto a do keiretsu bancário — digamos, 15 % . Isso significa que pelo menos 30 % (alguns pesquisadores estimam 50 % ) dos negócios das empresas associadas são feitos com membros de seus grupos. Os grupos consideram a intrusão estrangeira divisiva, o que explica a resistência aos recentes esforços de T. Boone Pickens para obter o controle de Koto, membro do keiretsu de suprimentos da Toyota. Alguns dirão que o keiretsu do Japão é uma receita para a ineficiência: seria de se esperar que os fornecedores, com demanda garantida, oferecessem produtos de má qualidade a preços altos e que as empresas associadas, garantidas de um resgate bancário, tendessem a se tornar não competitivas. Na verdade, um fornecedor de longa data será demitido se a qualidade ou os preços de seus produtos não forem competitivos. Além disso, um banco do grupo não resgatará uma empresa considerada economicamente inviável a longo prazo, mas ajudará a empresa a reduzir suas operações e se diversificar em áreas mais promissoras. Os grupos apoiam empresas em dificuldades em setores estratégicos, como computadores, satélites, aeroespacial e biotecnologia. Eles não tiveram motivos para se arrepender de tais decisões. Em contraste, a indústria dos EUA tem habilidades superiores de design, mas é amplamente fragmentada, subcapitalizada e míope. Ela falhou em desenvolver as estruturas, estratégias e técnicas operacionais necessárias para o sucesso comercial nos mercados criados por suas próprias inovações. Muitas empresas europeias têm uma visão estratégica mais clara, mas estão começando do zero e precisam da cooperação dos EUA para avaliação de tecnologia e mercado. Com algumas exceções, as indústrias dos EUA e da Europa estão muito atrás da indústria japonesa em design rápido e integrado para capacidade de fabricação e manufatura flexível em massa. Como resultado, o Japão poderia dominar os mercados mundiais de hardware, embora empresas, universidades e organizações de padrões dos EUA ainda definam o estado da arte em ciência da computação, arquitetura de sistemas, design inovador, redes, software e comunicações digitais, mesmo em memórias semicondutoras, um $ Mercado mundial de 10 bilhões que os Estados Unidos praticamente perderam. Ainda assim, embora a direção tecnológica do setor seja inevitável, o declínio adicional das empresas dos EUA e da Europa não é. Várias empresas mostram sinais de uma nova visão estratégica na forma de alianças embrionárias, muitas criadas pela IBM ou pelos europeus. No entanto, esses esforços permanecem aleatórios e inadequados. Para competir no novo setor de informações digitais, as empresas dos EUA e da Europa devem expandir suas alianças em uma nova arquitetura industrial, que reflita a nova arquitetura dos sistemas digitais. Eles devem construir famílias corporativas de grande escala que sejam estrategicamente coesas, mas empreendedoras e flexíveis. Eles devem formar versões exclusivamente americanas (ou euro-americanas) do keiretsu japonês, integrando os recursos de fabricação de empresas da Coréia, Taiwan e Cingapura. Eles devem agir com imaginação e ousadia. Os novos fatos da tecnologia da informação Um computador pessoal com um microprocessador Intel 386 custa cerca de $ 6.000 e fornece cerca de 3 milhões de instruções por segundo (MIPS), o equivalente aos computadores mainframe mais poderosos da IBM de 20 anos atrás, antes da existência dos PCs. Em contraste, um sistema de mainframe de alto desempenho custa cerca de $ 10 milhões e entrega cerca de 100 MIPS. Divida o preço pelo desempenho, dólares por MIPS, e o PC oferece 50 vezes mais valor do que o mainframe. Essa lacuna continuará aumentando; em 5 anos, os microprocessadores de PC fornecerão 20 MIPS ou mais pelo mesmo preço. Tem mais. Examine o interior de um processador de mainframe e você encontrará centenas de componentes caros e de alta velocidade incorporados em elaborados sistemas de empacotamento e alimentação, refrigeração e comunicação, bem como uma memória principal com vários milhares de chips de memória. Mas ao examinar o novo laptop Compaq LTE, você encontrará um microprocessador, uma unidade de disquete, uma unidade de disco rígido, alguns chips lógicos e de memória poderosos, uma fonte de alimentação e uma tela plana. Todos esses componentes, exceto o microprocessador Intel, usam arquiteturas não proprietárias, padrão do setor. A Compaq não fabrica nenhum deles. A Conner Peripherals, uma empresa norte-americana com sede na Califórnia, fabrica o disco rígido. A maioria dos outros componentes é fabricada no Japão, e os mais importantes para um laptop — a tela de cristal líquido, os sistemas de gerenciamento de energia e a embalagem compacta — são fabricados pela Citizen Watch, uma empresa japonesa de eletrônicos de consumo. Essa situação não é exclusiva da Compaq ou dos laptops. Você encontraria praticamente a mesma coisa em qualquer PC, estação de trabalho, servidor ou impressora vendido pela Apple, Hewlett-Packard ou Sun Microsystems. Esses sistemas exemplificam várias tendências tecnológicas e econômicas relacionadas. A tecnologia digital melhorou a uma velocidade notável. As relações preço/desempenho das principais tecnologias digitais, como microeletrônica e fotônica (ou seja, tecnologia óptica da informação), melhoram 25% % a 50 % por ano, um ritmo que deve continuar por mais 20 anos. E à medida que a tecnologia digital progride, sistemas pessoais poderosos e baratos, como PCs, estão substituindo sistemas centralizados caros, como mainframes. (Isso vale não apenas para computadores, mas para todos os sistemas de informação digital — de pagers a aparelhos de fax — um ponto ao qual voltarei.) Embora os sistemas centralizados continuem sendo importantes, eles gradualmente ficarão confinados a funções especializadas — coordenando redes, gerenciando recursos centrais, como grandes arquivos de dados, e executando tarefas que exigem enorme poder de processamento. A ascensão dos sistemas pessoais produzidos em massa foi o resultado inevitável da chegada da Integração em Grande Escala (VLSI) no final dos anos 1970. O VLSI possibilitou a computação pessoal ao permitir o desenvolvimento de sistemas microeletrônicos poderosos de um chip, como microprocessadores, controladores e memórias grandes. O desempenho dos sistemas de chip único melhora mais de 40% % por ano. O VLSI é um exemplo da tendência fundamental em tecnologia da informação. Os futuros sistemas de informação serão construídos a partir de componentes pequenos, cada vez mais poderosos, produzidos em massa e baratos: semicondutores, embalagens eletrônicas, placas de circuito, unidades de disco, lasers, scanners, monitores. Os microprocessadores para PC são produzidos por dezenas de milhões anualmente e custam cerca de $ 100. As indústrias que produzem esses componentes estão compartilhando uma estrutura de custos comum e um tipo similar de produção: altos custos de P&D e produção intensiva em capital, alto custo fixo, alto volume e flexivelmente automatizada, com o objetivo de reduzir os custos unitários. Cada vez mais, as vantagens competitivas vão para empresas com tecnologia de processo e fabricação superiores. Você pode ver essa transformação competitiva com mais clareza no setor de semicondutores. Há apenas dez anos, a produção de semicondutores era dominada por gerações sucessivas de empresas artesanais de pequena escala no Vale do Silício. Hoje, a maioria dos semicondutores é produzida em massa e o mercado mundial é um oligopólio de grandes empresas, dominado pela indústria japonesa. Seis produtores, quatro deles japoneses, detêm mais de 40 % do mercado mundial de semicondutores. Desde meados da década de 1970, cada geração de tecnologia viu mais do que dobrar a escala de P&D e o investimento de capital necessários para competir. A tecnologia progride tão rapidamente que cada geração dura apenas cerca de quatro anos, e a vida útil do equipamento de capital raramente ultrapassa cinco. Normalmente, cada geração de P&D deve começar pelo menos cinco anos antes da comercialização e deve ser coordenada com o desenvolvimento de novos equipamentos e materiais de capital, cujas tecnologias estão se tornando extremamente complexas e intensivas em capital. A indústria cresce 15% % por ano. Qualquer fabricante de semicondutores que deseje manter ou ganhar participação de mercado deve, portanto, gastar enormes somas de dinheiro. A tecnologia atual exige, em média, $ 200 milhões para $ 1 bilhão para cada geração de desenvolvimento de processos, $ 250 milhões para $ 400 milhões para cada fábrica, e $ 10 milhões para $ 100 milhões para cada design de dispositivo principal. Espera-se que esses custos dobrem novamente até o final da década de 1990, quando o mercado mundial de semicondutores excederá $ 100 bilhões. Os semicondutores não estão sozinhos nesse aspecto: a tendência de altos custos de P&D e produção intensiva em capital é aparente em muitos setores de componentes. Em cinco anos, por exemplo, as telas de tubo de raios catódicos em computadores e televisores serão substituídas por telas planas de cristal líquido (LCDs), com lógica de controle de semicondutor impressa diretamente nas placas de vidro da tela; sua resolução superará a qualidade do vídeo. Laptops, televisores portáteis e pagers já usam uma forma inicial dessa tecnologia. Como na produção de semicondutores, os custos e o desempenho dos LCDs são determinados pelos parâmetros da tecnologia de processo, equipamento de capital e rendimentos de fabricação. A primeira geração de fábricas de telas planas em escala comercial está sendo construída. Eles custam de $ 100 milhões para $ 300 milhões cada — e todos eles estão no Japão. Convergência: um setor de hardware integrado Há outras tendências críticas: a digitalização de todas as indústrias da informação e sua convergência em um único setor de hardware de informação com base em um conjunto comum de tecnologias de componentes digitais. Considere a substituição de tecnologias estabelecidas (ópticas, químicas, mecânicas) pela tecnologia digital. As fotocopiadoras tradicionais mais sofisticadas da Xerox custam centenas de milhares de dólares e produzem cerca de 135 cópias por minuto. Eles não podem realizar processamento de imagens, aceitar arquivos eletrônicos ou se comunicar de outra forma com computadores. As impressoras a laser, por outro lado, custam entre $ 1.000 e $ 3.000 cada, imprimem de cinco a dez páginas por minuto e são totalmente programáveis. Usando a mesma tecnologia básica, a Canon produz fotocopiadoras digitais coloridas que já aceitam comandos padrão de editoração eletrônica. A Sharp introduziu um $ 25.000 aparelhos de fax coloridos de mesa — no Japão. (A Xerox agora está desenvolvendo copiadoras/impressoras digitais integradas que podem ser conectadas a redes. E embora a Xerox lidere seus concorrentes japoneses em arquitetura de software e sistemas, suas tecnologias de produção em massa e componentes estão aquém das das empresas japonesas.) Da mesma forma, a Panasonic (Matsushita) lançou recentemente um videocassete totalmente digital baseado em um disco óptico apagável. Sua tecnologia é semelhante à dos tocadores de CD, sistemas de recuperação de dados em CD-ROM e computadores pessoais multimídia. Além disso, a taxa de transferência de dados desses sistemas de CD, 1,5 milhão de bits por segundo, é praticamente idêntica ao padrão T1 para comunicação digital pela rede telefônica, portanto, esses sistemas poderão operar em redes públicas. Em seu progresso implacável, a tecnologia digital está se tornando a tecnologia preferida para uma gama cada vez maior de produtos de informação. A editoração eletrônica substitui a impressão mecânica, os CDs substituem os discos de vinil, a fibra óptica digital substitui as telecomunicações analógicas. Em breve, o hardware digital começará a substituir aparelhos de fax, câmeras e microfilmes tradicionais. As tecnologias subjacentes de impressoras, fotocopiadoras, aparelhos de fax, comutadores telefônicos, computadores, câmeras, sistemas de correio de voz, tocadores de CD, arquivos de dados e televisores logo serão surpreendentemente semelhantes. Em alguns casos, eles já estão. Os produtos convencionais (ou analógicos) de consumo e de escritório não conseguem se comunicar de forma alguma ou o fazem de forma muito trabalhosa. Quando são digitalizados, no entanto, eles podem interagir, usando a linguagem universal da informação digital. Eles podem ser controlados por meio de software e conectados em rede a computadores e outros sistemas digitais. Os benefícios da cooperação interativa e instantânea entre sistemas são enormes. Com uma combinação de software e telecomunicações, uma foto tirada com uma câmera eletrônica pode ser visualizada em uma tela de PC, processada eletronicamente, arquivada em um mainframe, enviada eletronicamente aos colegas de trabalho e depois enviada para um sistema a laser para impressão. A fotocópia se torna um dos muitos serviços disponíveis em uma rede. As cópias podem ser personalizadas por meio de comandos de software e podem ser feitas diretamente de arquivos gerados por computador ou imagens capturadas eletronicamente, bem como de papel convencional. E, assim como as tarefas de computação, os requisitos de fotocópia serão atendidos em grande parte pelo envio de arquivos por redes para sistemas laser pessoais, com sistemas “mainframe” de alto desempenho reservados para tarefas de reprodução centralizada de alto volume. O processo de digitalização tem consequências econômicas muito além da substituição de um conjunto de componentes e fornecedores por outro. Todos os setores e produtos da informação ficarão sujeitos às estruturas de custos e à trajetória tecnológica geral comuns a todos os produtos digitais—já evidente na indústria de computadores. As vantagens competitivas resultantes do controle sobre tecnologias anteriores — filme, xerografia e assim por diante — desaparecerão. E como os sistemas digitais podem interagir, surgirão demandas fundamentalmente novas do mercado. Os mais importantes, provavelmente, serão aqueles relacionados à rede, ou seja, à padronização das interfaces de hardware necessárias para a interação entre muitos produtos. Portanto, a demanda do mercado gerará uma pressão intensa sobre os fornecedores para projetar e produzir sistemas digitais capazes de cooperar entre si, o que implica uma maior padronização. Os usuários desejarão conectar sistemas que tenham funções diferentes e sejam adquiridos de fornecedores diferentes; eles também desejarão conectar seus próprios sistemas aos de outras empresas, indivíduos e redes públicas. A menos que os produtos tenham interfaces padronizadas para todo o setor, a integração será proibitivamente complexa e cara. A crescente pressão por “sistemas abertos” já sentida na indústria de computadores se espalhará, portanto, para imagens, impressão, cópia e comunicações. À medida que novos setores forem digitalizados, veremos a evolução de um novo cenário competitivo. Indústrias de componentes oligopolísticos. A escala mínima de eficiência para produtores de semicondutores é agora mais do que $ 1 bilhão. As economias de escala e escopo para semicondutores, telas, lasers e outros componentes estão crescendo ainda mais rápido do que as próprias indústrias. Como resultado, essas indústrias estão cada vez mais concentradas nas mãos de empresas grandes e diversificadas com acesso ao capital dos pacientes. Além disso, a cada nova geração de tecnologia, startups inovadoras dos EUA detêm participações substanciais no mercado mundial, quando os mercados são pequenos e insensíveis aos preços. À medida que os mercados de massa emergem, pequenas startups são substituídas por grandes empresas com tecnologia de processo superior, capacidade de fabricação, alavancagem financeira e canais de distribuição globais. Mercantilização do hardware. Isso já é visível nos mercados de PCs, estações de trabalho e periféricos. A base da concorrência está se afastando da funcionalidade exclusiva para o preço e o desempenho, que são cada vez mais determinados pelo design, pela tecnologia de processo e pelos custos de fabricação dos componentes. Somente semicondutores e monitores representarão mais da metade do custo total dos PCs e estações de trabalho que estão sendo projetados para uso em meados da década de 1990. Sistemas pessoais e periféricos padronizados e produzidos em massa já respondem por mais de um terço do total de remessas da indústria de computadores. Os sistemas digitais não se tornarão exatamente como os produtos tradicionais, como soja ou cloreto de vinila. O rápido progresso tecnológico continuará. Arquiteturas e produtos de sistema inovadores continuarão surgindo; a arquitetura e o design continuarão sendo importantes, mesmo em mercados maduros. Mas a pressão extrema do mercado sobre os fornecedores para fornecer interfaces padrão do setor tornará cada vez mais difícil para as empresas de sistemas manterem o controle exclusivo sobre um design proprietário ou uma base de clientes. Essa estratégia antiga, ainda usada por empresas como Intel, LSI Logic, DEC e Apple, gradualmente se tornará insustentável. E embora o design e a arquitetura superiores do sistema ainda contribuam significativamente para o preço e o desempenho, uma fração cada vez maior das decisões de design será incorporada aos componentes. Na verdade, os produtores de componentes terão mais influência do que as empresas de sistemas vazios. Cadeia de valor de hardware dominada por componentes. O controle dos mercados de hardware está migrando rapidamente das indústrias de sistemas tradicionais para os fabricantes de componentes digitais, como semicondutores, monitores e embalagens eletrônicas. As novas circunstâncias tecnológicas e econômicas estão revertendo a lógica da integração vertical. As empresas de produtos finais estão achando difícil e caro integrar-se retroativamente aos setores de componentes. A Siemens, por exemplo, recentemente teve que gastar $ 1 bilhão para reentrar na produção de DRAM. Os principais produtores de componentes digitais e produtos de consumo, no entanto, podem se diversificar e se integrar aos mercados de sistemas digitais, como a Canon, a Sony, a Citizen Watch, a Matsushita e outras estão fazendo agora. A Canon, por exemplo, já produz PCs “notepad” que reconhecem caligrafia e câmeras eletrônicas que exibem imagens em computadores pessoais e aparelhos de televisão. A Canon também fabrica equipamentos básicos de semicondutores e impressoras a laser pessoais (incluindo todas as vendidas pela Hewlett-Packard e pela Apple). Da mesma forma, a Sony fabrica unidades de disco, televisores e monitores de computador — incluindo aqueles usados pela Sun Microsystems e outras empresas dos EUA — e usa essas mesmas tecnologias para seus reprodutores de CD, reprodutores de discos de vídeo e PCs que recuperam texto de CD-ROMs. A Sony fabrica dois milhões de lasers por mês para produtos de armazenamento óptico digital. Jogando com os pontos fortes japoneses Esse futuro tecnológico depende diretamente dos pontos fortes japoneses. Empresas japonesas diversificadas com fortes bases de tecnologia digital e sistemas de produção flexíveis — Canon, Hitachi, Matsushita, NEC, Sharp, Sony e Toshiba, por exemplo — são capazes de fabricar uma variedade de produtos digitais para consumo, industriais e de escritório. Eles dominam os mercados mundiais de muitos produtos padronizados de alto volume, incluindo copiadoras pessoais, telefones eletrônicos e celulares, aparelhos de fax, telas gráficas, impressoras a laser e unidades de disco óptico. Essas empresas japonesas também são líderes na produção de componentes. Desde 1980, a participação no mercado mundial da indústria de semicondutores dos EUA caiu de 60% % para 35 % , e provavelmente cairá para menos de 30 % até 1995. Durante o mesmo período, a participação do Japão dobrou para mais de 50 e continua aumentando. Somente em mercados baseados em design, como microprocessadores avançados, as empresas dos EUA continuam liderando e, mesmo aqui, a primazia dos EUA está se deteriorando. A indústria japonesa triplicou sua participação nos mercados mundiais de equipamentos de capital semicondutores, de 15 % para 45 % , e está se aproximando do domínio de várias tecnologias de equipamentos essenciais. Tendências semelhantes estão tomando forma em muitos novos setores de componentes e periféricos, principalmente em telas planas. Nenhuma empresa dos EUA, exceto a IBM, é tecnicamente competitiva — e a fábrica da IBM fica no Japão. O mesmo padrão se aplica cada vez mais a lasers, discos ópticos, embalagens eletrônicas, componentes mecânicos de precisão e placas de circuito impresso. Não é de surpreender, portanto, que as empresas japonesas estejam entrando em mercados mais avançados de PCs, terminais gráficos inteligentes, estações de trabalho de engenharia, copiadoras digitais e sistemas de armazenamento de alto desempenho. Seu domínio de tecnologias de processo elaboradas, fabricação de componentes e montagem de produtos automatizada de forma flexível os posicionou para dominar toda a cadeia de valor do hardware de tecnologia da informação. No entanto, eles também se beneficiam de duas estruturas industriais particularmente adequadas aos novos fatos da concorrência: o complexo corporativo diversificado e integrado e o keiretsu. Complexos corporativos. A indústria eletrônica japonesa é controlada por um pequeno número de complexos corporativos enormes, diversificados e verticalmente integrados. Nove empresas, com receitas que variam de $ 9 bilhões para $ 60 bilhões cada, dominam os setores japoneses de semicondutores, equipamentos semicondutores, computadores, equipamentos de telecomunicações, imagem, equipamentos de escritório e eletrônicos de consumo. A maioria dessas empresas também tem relações estreitas com pelo menos um dos seis keiretsu que controlam 30. % de todos os ativos corporativos japoneses e cuja liderança inclui os dez maiores bancos do mundo, as sete maiores empresas comerciais do mundo e várias das maiores seguradoras e empresas de valores mobiliários do mundo. Igualmente importante, cada grande fabricante lidera um complexo corporativo que inclui não apenas as divisões da empresa-mãe, mas também uma rede de subsidiárias, fornecedores de peças, subcontratados e fornecedores de equipamentos de capital. Tanto as divisões internas quanto as afiliadas vendem parte de sua produção em regime cativo para a empresa-mãe, parte para outras grandes empresas nacionais (incluindo concorrentes diretos) e o restante para os mercados mundiais. Os vínculos com essas afiliadas, algumas das quais são grandes empresas, são permanentes e incluem transferências de pessoal, participações acionárias e relacionamentos tecnológicos. (Veja o gráfico “NEC's Supply Keiretsu”.) Keiretsu de suprimentos da NEC Fonte: Marie Anchordoguy, Universidade de Washington. Considere algumas das participações eletrônicas dos bancos Sumitomo keiretsu. NEC, uma $ A empresa de 25 bilhões de dólares, líder mundial em vendas de semicondutores, é a principal empresa de eletrônicos do grupo Sumitomo. Os principais bancos, seguradoras e empresas comerciais do grupo possuem cerca de 25 % da NEC. No entanto, eles também possuem cerca de 14 % de Matsushita, a $ 50 bilhões de fabricantes de eletrônicos e cerca de 9,5 % de Pioneer, a $ Empresa de eletrônicos de consumo de 2 bilhões. Os outros acionistas da Pioneer incluem o Mitsubishi Bank, o banco líder da $ Grupo Mitsubishi de 250 bilhões, que possui 5 % ; Fuji Bank, líder do grupo Fuyo, que possui 4,8 % ; e o Tokai Bank, banco líder do grupo Tokai, que possui 4,6 % . Ligações verticais. Eles têm várias camadas de profundidade. Considere a indústria japonesa de equipamentos de capital de semicondutores, da qual os produtores não integrados de semicondutores dos EUA devem depender cada vez mais. A produção de equipamentos de litografia é dominada pela Canon e pela Nikon, que juntas detêm mais de 60 % do mercado mundial. Canon é uma $ Empresa diversificada de eletrônicos e imagens de 8 bilhões no grupo Fuyo; a Nikon está no grupo Mitsubishi. O equipamento de pulverização catódica, outro setor importante, mas obscuro, também é dominado por duas empresas: a Materials Research Corporation (MRC), uma empresa norte-americana que foi adquirida recentemente pela Sony, e a Anelva. A NEC controla a Anelva, que fornece grande parte do equipamento de pulverização catódica da Intel. A NEC também possui 51 % da Ando, um dos dois principais fornecedores japoneses de equipamentos de teste de semicondutores. O outro é o Advantest, que é 25 % propriedade da Fujitsu, membro do grupo DKB. Esses padrões se repetem infinitamente — nos sistemas de imagem e nos lasers e sensores desses sistemas, nos computadores e nos semicondutores e telas desses computadores, nos equipamentos de capital e nos componentes e materiais desses equipamentos, e assim por diante. O sistema kereitsu, portanto, combina escala horizontal, produção diversificada de sistemas relacionados, coordenação técnica vertical e disciplina de mercado. Cada setor — particularmente componentes críticos e equipamentos de capital — é concentrado, mas não monopolista, garantindo estabilidade e escala, preservando a rivalidade interna. A produção de cada empresa é parcialmente, mas não totalmente cativa. Como os produtos dependem do mercado, eles também são disciplinados por ele, ao contrário das operações totalmente cativas em empresas norte-americanas verticalmente integradas, que geralmente se tornam complacentes. Ao mesmo tempo, os produtores japoneses têm acesso a fluxos de capital estáveis por meio de suas empresas-mãe e de seus bancos. Assim, eles podem absorver perdas de curto prazo e se envolver em P&D de longo prazo e comparativamente arriscados, isolando-se assim das pressões financeiras de curto prazo que assolam as empresas dos EUA. Coordenação horizontal. Tanto as empresas controladoras quanto as subsidiárias mantêm relações estreitas e cooperativas com seus principais concorrentes nacionais. Eles compram e vendem uns aos outros, compartilham tecnologia, cooperam em P&D, operam joint ventures, têm bancos e acionistas comuns e coordenam suas negociações com concorrentes estrangeiros. Poucos americanos, mesmo aqueles da indústria eletrônica, percebem o quão profundas são essas relações. Por exemplo, Matsushita é responsável por mais de 20 % da produção japonesa de videocassetes. O principal concorrente doméstico da Matsushita é a JVC, uma produtora de eletrônicos de consumo cuja participação no mercado de videocassetes é um pouco menor que 20%. % . No entanto, a JVC projeta muitos dos produtos da Matsushita, e a Matsushita possui 51 % da JVC. Essa vantagem é considerável. As empresas japonesas dividem as atividades e depois trocam os resultados. Eles se envolvem primeiro em preços predatórios para eliminar rivais e depois em comportamento cartelístico para obter maiores lucros. Eles evitam o excesso de rivalidade na interação com concorrentes estrangeiros. Eles nunca roubam os funcionários uns dos outros e compram preferencialmente uns dos outros em vez de fornecedores estrangeiros ou externos. Quando empresas norte-americanas com tecnologias inovadoras tentam entrar no mercado japonês, geralmente descobrem que seus clientes em potencial não comprarão delas, a menos que recebam direitos de licenciamento. Não há necessidade de o governo japonês intervir para proteger o mercado doméstico de semicondutores quando seis empresas japonesas com relacionamentos profundos e duradouros respondem por mais de 80 % da produção japonesa de computadores. As empresas japonesas também competem entre si — às vezes de forma bastante acirrada, principalmente nos mercados de produtos finais. Mas por muitas razões — seus investimentos interligados, sua dependência tecnológica mútua e a força da política industrial governamental — sua rivalidade é restringida e subordinada ao objetivo maior de substituir concorrentes estrangeiros. Assim, a estrutura da indústria japonesa dá origem à excelência tecnológica e ao comportamento predatório; seus extensos relacionamentos interligados facilitam a integração tecnológica e a coordenação estratégica contra rivais estrangeiros. É uma combinação muito poderosa. Dependência: o perigo atual As empresas japonesas projetam e fabricam hardware excelente e obtêm grande parte de sua tecnologia por meio de esforços legítimos. Eles desenvolveram excelentes capacidades de engenharia e produção em massa. Ao mesmo tempo, eles conspiram para forçar concorrentes estrangeiros a licenciar tecnologias críticas, bloquear pedidos estrangeiros de patentes japonesas e negar aos concorrentes estrangeiros o acesso a tecnologias e mercados sobre os quais as indústrias japonesas obtêm controle. Esses atributos da indústria japonesa são elementos de uma estratégia caracteristicamente japonesa para penetrar nos mercados industriais. Essa estratégia pode ser resumida como uma progressão da produção imitativa, mercantil e de componentes domésticos para a competição baseada em tecnologia nos mercados mundiais de produtos finais. As empresas japonesas começam com tecnologia estrangeira, progridem para o desenvolvimento interno da tecnologia de processo e, em seguida, passam para o desenvolvimento interno de produtos e P&D básicos. Como resultado, a base da concorrência japonesa muda com o tempo do custo e da qualidade das mercadorias para vantagens de custo/desempenho com base em tecnologia e engenharia de processo superiores e, em seguida, para a funcionalidade superior do produto. Na tecnologia da informação, os produtores japoneses estão migrando de componentes básicos para componentes críticos do sistema, de componentes para sistemas e de bens de consumo e “clones” de baixo preço para produtos comerciais e industriais de alto desempenho e alto valor agregado. (Veja o encarte “Como o Japão construiu uma indústria de computadores”.) Enquanto isso, as empresas de semicondutores e sistemas dos EUA e da Europa estão se tornando dependentes de seus concorrentes japoneses em equipamentos de capital, componentes e hardware OEM. As empresas japonesas provaram que usarão essa vantagem para obter tecnologia de design de inovadores dos EUA e obter vantagens competitivas na concorrência de mercado a jusante, por exemplo, abastecendo-se preferencialmente com seus componentes superiores. Como o Japão construiu uma indústria de computadores por: Marie Anchordoguy No final da década de 1950, funcionários do governo japonês reconheceram a importância estratégica dos computadores: seu impacto geral na produtividade industrial e sua potencial repercussão em setores relacionados, como telecomunicações. Com o tempo, tanto líderes governamentais quanto empresariais reconheceram a indústria de computadores como driver de outras áreas estratégicas, como inteligência artificial e aeroespacial, ou seja, como uma indústria importante por si só. O governo empregou quatro diretrizes de políticas públicas para estimular o setor desde o início até um rolo compressor competitivo: regulamentação protecionista, uma empresa de aluguel de computadores, projetos cooperativos de P&D e subsídios pesados. Embora seu poder tenha diminuído nos últimos anos, o Ministério do Comércio Internacional e Indústria (MITI) desempenhou um papel fundamental na promoção de computadores. Nos primeiros anos, a mão do MITI era pesada e rude. Ele impôs tarifas e regulamentações arbitrárias para controlar o investimento estrangeiro e as importações. Ele pressionou a IBM a dar às empresas japonesas acesso a patentes básicas a taxas baixas em troca da permissão da IBM para produzir no Japão. O MITI também controlava o tipo e o volume de computadores produzidos pela IBM e exigia que a empresa exportasse uma grande proporção de sua produção. A IBM era então uma das maiores geradoras de divisas estrangeiras do Japão. No entanto, a empresa estava à mercê dos burocratas do MITI. Controle estrito de computadores estrangeiros, combinado com aquisições governamentais de cerca de 20 % a 25 % de todos os computadores fabricados no Japão, ajudou uma indústria nacional a se enraizar. A participação no mercado externo caiu de uma alta de 93% % em 1958 a 48 % em 1965. Hoje está em cerca de 35 % . Embora as empresas japonesas tenham florescido sob a égide protetora do MITI, ficou claro para todos que essas mesmas empresas seriam destruídas se o Japão abrisse seus mercados, como o governo sabia que acabaria por fazer. As empresas teriam que ser totalmente competitivas com a IBM, o que significava oferecer aluguéis. Então, em 1961, o MITI e sete empresas de computadores estabeleceram a Japan Electronic Computer Company (JECC), uma empresa de aluguel de computadores que comprava sistemas de fornecedores japoneses e os alugava para empresas nacionais a preços muito inferiores aos da IBM. $ 2 bilhões em empréstimos governamentais com juros baixos foram canalizados para o JECC entre 1961 e 1981. O JECC estimulou tanto a oferta quanto a demanda por computadores japoneses. O JECC pagou antecipadamente às empresas de computadores — essencialmente um empréstimo sem juros — permitindo que elas investissem pesadamente em modelos futuros. Na década de 1960, os fabricantes de computadores japoneses estavam perdendo dinheiro e os bancos privados não estavam dispostos a emprestar mais. O dinheiro inicial do JECC manteve o setor vivo. Na verdade, na década de 1960, o JECC alimentou $ 270 milhões para os seis fabricantes, quase tanto quanto o $ 289 milhões de fabricantes de computadores investiram em P&D e instalações e equipamentos durante esse período. O JECC também estabeleceu preços de computadores e proibiu descontos. Isso forçou as empresas a competir não em preço, mas em tecnologia, qualidade e fabricação. As empresas japonesas ainda enfrentaram enormes desvantagens competitivas em escala de produção e tecnologia durante esses anos. O volume de produção dos fabricantes de computadores japoneses foi, em qualquer modelo, 1 % para 2 % a da IBM, e sua tecnologia era muito inferior. O MITI respondeu patrocinando projetos cooperativos de P&D: a mão de obra foi dividida e os resultados reunidos. No início da década de 1970, o governo deu dinheiro à Fujitsu e à Hitachi para desenvolver computadores grandes, à NEC e à Toshiba para trabalhar em máquinas de médio porte e à Oki e Mitsubishi para trabalhar em máquinas pequenas para usos especializados. Nenhuma empresa japonesa tinha recursos para desenvolver uma linha completa, mas ao dividir temporariamente o mercado, o setor como um todo conseguiu oferecer uma linha de produtos tão ampla quanto as ofertas da IBM. Da mesma forma, o MITI tentou ultrapassar a IBM com o projeto VLSI, com o objetivo de criar a tecnologia necessária para fabricar chips mais densamente integrados. Para evitar pesquisas redundantes, o MITI fez com que três grupos experimentassem um total de sete abordagens tecnológicas diferentes. De 1961 a 1981, o governo japonês colocou alguns $ 6 bilhões no setor para P&D, novos equipamentos e capital de giro — uma quantia enorme em relação ao que as próprias empresas estavam investindo. Na década de 1960, eram 188 % dos investimentos das empresas; de 1970 a 1975, foram 169 % ; e de 1975 a 1981, 92 % . O momento da ajuda também tem sido crítico. Geralmente, isso vem na esteira do anúncio de um novo computador pela IBM. Deve-se enfatizar que o MITI protegeu apenas parcialmente os fabricantes de computadores japoneses da concorrência estrangeira e incentivou ativamente a concorrência nacional. O JECC ajudou as empresas a alugar seus computadores, mas só comprou computadores solicitados pelos usuários; forçou as empresas de computadores a responderem ao mercado. Finalmente, a P&D subsidiada estava vinculada ao desempenho. Se uma empresa falhar em comercializar os resultados de um projeto ou se tornar não competitiva, ela poderia esperar ser excluída do próximo projeto. E as empresas foram pressionadas a fazer pesquisas arriscadas que, de outra forma, teriam evitado (o projeto VLSI, por exemplo). O governo ajudou as empresas a avançar nessa área, mas deixou que elas competissem na comercialização de P&D e na entrada no mercado. Para cada empresa, há um momento para competir e outro para cooperar. Essa é a lição que vale a pena aprender. Veja o caso das DRAMs, as memórias semicondutoras usadas em computadores e muitos outros produtos. Em 1985, após enormes investimentos japoneses em P&D e capacidade de produção de DRAM, uma onda de preços predatórios japoneses e uma recessão no setor, os produtores de DRAM dos EUA ficaram para trás tecnologicamente e perderam vários bilhões de dólares. Em 1986, as principais empresas japonesas de eletrônicos controlavam 80 % do mercado mundial de DRAM e manteve a liderança tecnológica sobre todos os produtores dos EUA, exceto a IBM. Os produtores japoneses então formaram um cartel e regulamentaram a produção, causando severa escassez de suprimentos em 1987 e extraindo mais $ 5 bilhões em lucros excedentes da indústria de computadores dos EUA de 1987 até o final de 1989. A indústria japonesa começou simultaneamente a aumentar sua participação no mercado americano de PCs compatíveis com IBM, vendendo PCs com grandes quantidades de memória a preços muito agressivos. Durante esse período, a Hewlett-Packard e a Sun Microsystems também licenciaram suas arquiteturas de computador mais avançadas para a Hitachi e a Fujitsu, respectivamente. A IBM tentou licenciar sua tecnologia DRAM para dois grandes produtores de semicondutores dos EUA na tentativa de quebrar o cartel japonês e fortalecer a indústria de semicondutores dos EUA. Ambas as empresas dos EUA declinaram e uma firmou uma grande aliança com um produtor japonês logo em seguida. A IBM então concordou em licenciar sua tecnologia DRAM para um consórcio de produção de DRAM proposto, a U.S. Memories, que buscava investimentos de longo prazo dos produtores de computadores dos EUA. De repente, os preços mundiais de DRAM caíram rapidamente. Então, no início de 1990, a U.S. Memories foi abandonada porque a IBM e a DEC eram os únicos fornecedores de computadores dispostos a investir nela. Uma semana depois, seis produtores japoneses de DRAM, que também são os maiores produtores de computadores do Japão, anunciaram simultaneamente cortes na produção e aumentos de preços. As vendas mundiais de DRAM aumentaram de $ 1,5 bilhão em 1986 para mais de $ 9 bilhões em 1989, e prevê-se que sejam $ 10 bilhões ou mais em 1990. As novas DRAMs japonesas agora aparecem nos sistemas japoneses de 6 a 12 meses antes de serem disponibilizadas no mercado aberto. Ao mesmo tempo, as empresas japonesas estão aumentando rapidamente a produção de seus sistemas. Essa alavancagem não se limita a DRAMs ou computadores. Recentemente, por exemplo, um grande fornecedor japonês de telas LCD para pagers da Motorola anunciou sua entrada no mercado de pagers. À medida que os setores de componentes dos EUA declinam, as empresas de sistemas dos EUA cada vez mais terceirizam componentes e hardware para concorrentes japoneses verticalmente integrados e, previsivelmente, enfrentam concorrência direta de sistemas e pressão para licenciar seus projetos para esses concorrentes a fim de garantir o fornecimento adequado de componentes. Essa não é a única maneira pela qual as empresas japonesas colhem inovações dos EUA. As empresas japonesas obtêm projetos monitorando organizações universitárias de pesquisa e padrões dos EUA. Cerca de 20 % dos membros do Programa de Ligação Industrial do MIT, por exemplo, são japoneses. Ainda mais importante, as empresas japonesas estão começando a fazer investimentos de capital em startups dos EUA. Canon possui 15 % da NeXT. Fujitsu detém 30 % da Poqet, uma nova produtora norte-americana de computadores portáteis. Matsushita tem 52 % da Solbourne, que produz estações de trabalho compatíveis com a SUN. NKK acabou de comprar 5 % da Silicon Graphics. E uma grande empresa japonesa do grupo Fuyo acaba de comprar um grande fornecedor para a Sematech, o consórcio de P&D de semicondutores dos EUA. Uma divisão natural do trabalho? Sem mudanças iminentes, os fornecedores americanos e europeus de hardware de sistemas de informação correm o risco de se tornar braços subordinados de pesquisa, prototipagem e distribuição dos complexos industriais verticalmente integrados da indústria japonesa. A maioria dos observadores concorda que a subordinação seria catastrófica. Mas alguns, incluindo economistas conservadores e executivos de empresas de computadores dos EUA fortemente dependentes de fabricantes japoneses, argumentam que é um desenvolvimento natural, até desejável. É isso? Esses analistas afirmam que os Estados Unidos se beneficiam da progressão normal da vantagem comparativa. De acordo com essa visão, os produtores japoneses se especializarão na fabricação de commodities, enquanto as empresas dos EUA continuarão liderando em virtude de seu domínio das atividades de maior valor agregado de design, software, integração de sistemas e marketing. O argumento é atraente, mas errado — e não apenas porque ignora a influência estratégica de poderosos fornecedores japoneses. Em primeiro lugar, o setor de hardware é muito grande. As vendas de hardware continuam sendo a maior fonte de receita para grandes produtores de sistemas e também para o setor de tecnologia da informação como um todo. Portanto, é simplesmente impossível que as receitas de serviços dos EUA compensem um rápido declínio no setor manufatureiro, mesmo que as empresas japonesas nunca tenham entrado nos mercados de serviços. Em segundo lugar, a proposição de que as empresas japonesas falham inerentemente em atividades de design de alto valor agregado é falsa. Executivos da Mercedes-Benz e da BMW costumavam argumentar que nenhuma empresa japonesa poderia produzir um carro de luxo aceitável. Desde a introdução do Acura da Honda, do Infiniti da Nissan e do Lexus da Toyota, eles não usam mais esse argumento. Mesmo na eletrônica digital, as evidências são claras. No início dos anos 1980, a LSI Logic, uma startup em circuitos integrados de aplicativos específicos (ASICs), licenciou seu software de design para a Toshiba. A VLSI Technology, outra startup da ASIC, licenciou sua tecnologia para a Hitachi. Os produtores japoneses agora detêm 50 % do mercado mundial de ASIC. Há outro argumento. As habilidades de design de sistemas permitirão que os Estados Unidos reconquistem os mercados consumidores à medida que eles são digitalizados. Presumivelmente, as empresas japonesas perderão indústrias de consumo digitalizadas para empresas superiores de computadores dos EUA. Isso é fantasia. Vários mercados consumidores já estão digitalizados — CDs, calculadoras, relógios e, em breve, fitas de áudio — e quase todos são dominados pelo Japão. Também não está claro se a liderança contínua dos EUA em design, software, serviços e distribuição se traduzirá em uma grande vantagem para os produtores de hardware dos EUA ou da Europa. Design e serviços são cada vez mais o pão com manteiga de empresas relativamente pequenas, de mercado único, sem fidelidade a nenhum produtor de hardware específico. Alguns varejistas de computadores, revendedores de valor agregado e integradores de sistemas até começaram a preferir o hardware japonês. As empresas japonesas já possuem excelentes canais de distribuição para equipamentos de produção de vídeo, impressoras, copiadoras e aparelhos de fax. É relativamente fácil criar ou comprar acesso aos canais de distribuição. Durante os próximos anos, espera-se que as empresas japonesas façam grandes investimentos diretos no setor de distribuição dos EUA. Em busca de uma resposta estratégica Algumas empresas americanas e europeias tomaram a decisão consciente de apostar na indústria japonesa. Outros, como a Unisys e a Wang Laboratories, tentaram adiar a inevitável mudança para uma indústria mais comoditizada ou simplesmente desviaram seus olhos, com resultados devastadores. No entanto, várias empresas estabelecidas, incluindo IBM e Motorola, estão se preparando para o novo mundo de sistemas digitais padronizados e produzidos em massa. As reformas operacionais internas dessas empresas são amplamente semelhantes e apropriadas: despesas gerais reduzidas, ciclos mais curtos, equipes de produtos multifuncionais, design para capacidade de fabricação. Mas em sua postura estratégica em relação à propriedade intelectual, tecnologias externas, arquiteturas padrão e outras questões, duas abordagens exatamente opostas são evidentes: parceria de um lado, individualismo darwiniano implacável do outro. Os cálculos individualistas predominam. No entanto, um número cada vez maior de executivos de alta tecnologia está percebendo que ganhar em cadeiras musicais ganha pouco se você estiver jogando no convés do Titanic. A IBM e algumas empresas europeias estão liderando o caminho, junto com um número crescente de empresas menores, como a Lotus e a Applied Materials, e empresas de capital de risco, como a Kleiner Perkins Caulfield & Byers. A IBM é conhecida há muito tempo como uma empresa extremamente secreta, isolacionista e fechada. Mas, apesar de sua burocracia excessiva, é também a empresa mais perspicaz e estrategicamente sofisticada do setor de computadores dos EUA. Em meados da década de 1980, a IBM concluiu que os setores de componentes e equipamentos de capital dos EUA estavam com sérios problemas. Suas ações subsequentes, especialmente devido ao estilo tradicional da empresa, foram extraordinárias e exemplares. A IBM desempenhou um papel de liderança na formação da Sematech. Ela visitou seus concorrentes dos EUA, apresentando avaliações detalhadas da tecnologia de semicondutores dos EUA e do Japão. E aumentou seus gastos com P&D de componentes internos para níveis sem precedentes e financiou esforços de desenvolvimento na Perkin-Elmer e em outras empresas. De fato, a IBM é a única empresa dos EUA que está tentando igualar a tecnologia japonesa e permanecer independente da pressão estratégica japonesa; segundo consta, está gastando quase $ 1 bilhão por ano em P&D de semicondutores. Recentemente, a IBM inaugurou um $ Edifício de 500 milhões em East Fishkill, Nova York, dedicado a tecnologias avançadas de semicondutores, incluindo litografia de raios-X. É uma instalação extremamente impressionante, mas também é a única na América do Norte. Há uma instalação similar na Alemanha. Há cerca de dez no Japão. Após o início da escassez de DRAM em 1987, a IBM ofereceu licenciar sua tecnologia DRAM de 4 megabits (cujo desenvolvimento custou quase $ 1 bilhão) para os principais produtores dos EUA, vende DRAMs diretamente para alguns de seus maiores concorrentes (a maioria declinou) e licencia sua tecnologia DRAM para a U.S. Memories. Durante os últimos anos, a IBM também assumiu posições acionárias minoritárias em cerca de uma dúzia de empresas de software dos EUA e licenciou grandes arquiteturas de várias startups inovadoras, incluindo NeXT e Silicon Graphics. Além disso, a IBM se ofereceu para abrir seus esforços de P&D em litografia de raios-X para outras empresas dos EUA, incluindo concorrentes. Somente a Motorola aceitou. Em seguida, anunciou um esforço conjunto com a Siemens para desenvolver DRAMs de 64 megabits, com custos de desenvolvimento esperados $ 2 bilhões antes do início dos primeiros embarques comerciais no final da década de 1990. Quando a Perkin-Elmer anunciou que alienaria suas operações de equipamentos de capital semicondutores, a IBM patrocinou a transferência das operações de litografia para o Grupo do Vale do Silício e as operações de feixe de elétrons para a Eteq, um novo empreendimento financiado por cinco investidores estratégicos, incluindo IBM e Du Pont. As principais empresas europeias — Siemens, Philips e Thomson — se comportaram de forma semelhante. Além da reentrada da Siemens nos mercados de DRAM, a Philips fortaleceu sua afiliada de equipamentos de capital de semicondutores, a ASM, e está construindo uma instalação de semicondutores em Taiwan. A SGS-Thomson foi formada a partir das operações de semicondutores da SGS, uma empresa italiana, e da Thomson-CSF, uma empresa francesa. Embora a indústria dos EUA tenha contribuído $ 100 milhões por ano para a Sematech, os europeus formaram um $ Consórcio de 5 bilhões — Jessi — para restaurar as principais competências europeias em microeletrônica, equipamentos semicondutores e design auxiliado por computador. A JESSI abordou empresas dos EUA e a Sematech, solicitando sua cooperação. Outros esforços cooperativos europeus incluem Eureka, Esprit e Race. Há, no entanto, um longo caminho a percorrer. Muitas empresas, incluindo a IBM e os europeus, continuam adotando padrões de comportamento excessivamente individualistas. Em vez de buscar concessões e força de longo prazo por meio de recursos comuns, as empresas dos EUA lutam entre si por vantagens estreitas e de curto prazo e, muitas vezes, duplicam os esforços umas das outras. Atualmente, a AT&T, as companhias telefônicas regionais da Bell, os produtores de equipamentos dos EUA e outros grupos de interesse, como operadoras de cabo e fornecedores de computadores — sem mencionar três conjuntos de reguladores — estão em um impasse sobre as reformas das políticas de telecomunicações. Embora o Japão esteja desenvolvendo rapidamente sua indústria de equipamentos de telecomunicações e sua infraestrutura avançada de telecomunicações digitais, existe uma possibilidade real de que o setor de telecomunicações dos EUA simplesmente estagne. Essa história se repete em todo o setor de tecnologia da informação dos EUA. Portanto, inovadores, produtores de componentes e produtores de equipamentos de capital dos EUA descobrem consistentemente que os fabricantes japoneses estão mais dispostos do que as empresas americanas a financiá-los, firmar parcerias com eles ou investir em P&D. De fato, vários grandes produtores de semicondutores dos EUA se recusaram a produzir novos microprocessadores avançados projetados pela Sun Microsystems e pela MIPS Computer Systems. A Sun então foi para a Fujitsu e a MIPS para a NEC, e a MIPS também vendeu 20 % de seu patrimônio para outra empresa japonesa, a Kubota. Frustrada pela falta de interesse de empresas dos EUA, uma startup de Stanford com uma arquitetura DRAM inovadora recorreu recentemente ao Japão em busca de financiamento. Da mesma forma, vários produtores de semicondutores de segundo nível dos EUA continuam operando de forma independente, apesar do amplo consenso de que não podem alcançar uma escala eficiente sozinhos. Como resultado, eles estão inexoravelmente ficando atrás de seus concorrentes japoneses em tecnologia de processo. A LSI Logic continua competindo com a Motorola em mercados de lógica avançada, por exemplo, enquanto ambas se tornaram tecnologicamente dependentes de sua maior concorrente japonesa, a Toshiba. Da mesma forma, várias empresas dos EUA possuem excelentes tecnologias de tela plana. Mas eles não se atrevem a gastar o $ São necessários 100 milhões para entrar no mercado sem proteção contra preços predatórios japoneses. Eles precisam de parcerias com clientes, mas os fornecedores dos EUA se recusaram a cooperar. Assim, apesar de muitos sinais promissores, as empresas dos EUA muitas vezes seguem seu próprio caminho. Nem mesmo a IBM sobreviverá sozinha. Quanto às empresas europeias, elas estão começando do zero e precisam de parceiros dos EUA para suporte técnico, estratégico e logístico. Não há uma maneira melhor? As evidências sugerem a necessidade de uma tentativa mais consciente de ampliar os esforços da IBM e de outros, ou seja, criar uma resposta industrial mais estruturada — um keiretsu americano. Alianças defensivas e novas oportunidades As empresas dos EUA precisam de uma estratégia de alta tecnologia que consista nos cinco objetivos a seguir: Desenvolver e atualizar continuamente uma análise sistemática e abrangente das capacidades, atividades, fraquezas, necessidades e dependências dos EUA, da Europa, da Coreia e do Japão. Racionalizar o setor de componentes dos EUA, permitindo que os demais produtores dos EUA e da Europa alcancem uma escala eficiente, evitem esforços redundantes, invistam pesadamente nas principais tecnologias e formem alianças de longo prazo. Fazer grandes investimentos e construir alianças dedicadas a preservar a base de fornecimento de componentes e equipamentos de capital tecnicamente competitivos e não japoneses. Fazer investimentos estratégicos em novos projetos e arquiteturas e compartilhá-los preferencialmente em acordos de parceria com outras empresas europeias e norte-americanas. Montar uma aliança política que permita que todo o setor de sistemas de informação dos EUA concorde e busque metas políticas comuns que acabem com a fragmentação e a competição na política e nos mercados. Imagine uma variante exclusivamente americana ou euro-americana do keiretsu japonês, que explora as vantagens dos EUA em inovação, arquitetura e design e concentra recursos para alcançar escala competitiva em tecnologias de componentes e fabricação. (Veja o gráfico “Uma proposta de Keiretsu euro-americano”.). Uma proposta de Keiretsu euro-americana O núcleo desses grupos seriam empresas grandes e estabelecidas: entre elas, IBM, Xerox, Motorola, DEC, Philips e Siemens. Essas empresas criariam três conjuntos de redes: alianças verticais e multifuncionais com startups para desenvolvimento de tecnologia, alianças verticais e intercorporativas para produção de componentes e marketing global e alianças horizontais para alavancagem estratégica nas negociações com o governo dos EUA e a indústria japonesa. Essas alianças devem diferir das combinações verticais ou horizontais tradicionais em vários aspectos. Ao contrário das estruturas convencionais resultantes de integração vertical, fusões ou aquisições, elas devem preservar o empreendedorismo, a disciplina de mercado e a flexibilidade das empresas inovadoras. Isso significa que as grandes empresas devem fazer investimentos de capital minoritário de longo prazo em empresas menores, mas devem evitar a aquisição completa delas. Além disso, as empresas participantes devem evitar alianças baseadas em transações essencialmente passivas e reversíveis. As alianças também devem envolver cooperação técnica e operacional, bem como transferências financeiras. Eles devem estabelecer vínculos e incentivos fortes: vínculos patrimoniais interligados e de longo prazo, opções de ações de dez anos, rotações de pessoal, controle estratégico do licenciamento. Um modelo de aliança do setor privado é o acordo da IBM com a startup de supercomputadores de Steve Chen, a SSI. A IBM tem uma participação acionária, obtém algum controle dos direitos de tecnologia e disponibiliza suas tecnologias básicas, enquanto o design do produto é deixado para a SSI. É irônico, quase trágico, que até o governo Bush remover Craig Fields do cargo de diretor da Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa, Fields estivesse experimentando várias iniciativas desse tipo. O impacto dessas alianças de investimento poderia ser realmente grande se elas estivessem unidas a uma visão estratégica claramente articulada. Com base nas necessidades gerais do sistema, as grandes empresas poderiam incubar novos projetos em startups, fornecer tecnologias básicas e, em seguida, usar suas habilidades de distribuição e integração de sistemas para comercializar novos produtos. Assim, eles poderiam formar relacionamentos preferenciais com concorrentes “amigáveis” e fornecedores adicionais, permitindo a competição de sistemas abertos e, ao mesmo tempo, mantendo algum controle sobre a difusão de novas arquiteturas e projetos para concorrentes puramente imitativos baseados na manufatura. Dada a liderança dos EUA nas habilidades de integração necessárias para redes complexas e heterogêneas, esses “guarda-chuvas” arquitetônicos poderiam fornecer uma contrapartida exclusivamente americana à mistura de cooperação e competição que serve tão bem ao Japão. Está dentro da capacidade financeira e estratégica das principais empresas de tecnologia dos EUA e da Europa triplicar o fluxo de investimentos de risco em arquitetura avançada de computadores, software e sistemas de design inovadores. Além disso, e diferentemente dos projetos de risco convencionais, os fluxos financeiros poderiam ser integrados à estratégia e às capacidades do grande patrocinador em tecnologias básicas, componentes e marketing global. De fato, fabricantes japoneses e coreanos recentemente se interessaram por tais acordos. Tradicionalmente, a indústria japonesa tem evitado aquisições estrangeiras, preferindo simplesmente licenciar ou copiar tecnologias estrangeiras. No entanto, várias grandes empresas japonesas estabeleceram grandes grupos de investimento de risco para adquirir posições de propriedade intelectual em novas tecnologias e obter direitos exclusivos de distribuição asiática de novos produtos. É verdade que tais alianças implicam uma redefinição da concorrência. As empresas rivais podem continuar competindo, mas devem cooperar no desenvolvimento de tecnologia e componentes genéricos e, por meio da reciprocidade informal, ao lidar com a indústria japonesa, assim como a IBM e a Du Pont estão fazendo em seu investimento conjunto na Eteq. A U.S. Memories teria sido um empreendimento ambicioso nesse sentido; seu principal defeito estrutural era o número excessivo de participantes necessários. Números pequenos funcionam melhor. Os vínculos de equidade entre a Sybase e a Lotus em software de banco de dados, redes e aplicativos são muito mais promissores. A morte prematura de U.S. Memories deve inspirar líderes empresariais americanos preocupados a pensar ainda mais. Imagine projetistas norte-americanos concorrentes de máquinas de computação reduzida com conjunto de instruções (RISC), multiprocessadores e arquiteturas de rede negociando e compartilhando direitos de propriedade intelectual sobre software ou componentes arquitetônicos, ao mesmo tempo em que negam tácita ou explicitamente que passageiros imitativos abandonem seus círculos de cooperação. Eles também poderiam coordenar suas compras de componentes de commodities japonesas, como DRAMs — por exemplo, por meio de uma empresa comercial organizada sob a Lei Webb-Pomerene, que isola as empresas dos EUA de alguns riscos antitruste ao lidar com indústrias estrangeiras. As empresas dos EUA obteriam prêmios em um ambiente padronizado que elas mesmas projetaram. Esses esforços também podem gerar vantagens competitivas poderosas por meio de seus efeitos na base de suprimentos de manufatura. Se as empresas dos EUA e da Europa cultivarem e mantiverem uma base tecnológica competitiva, elas poderão comprar de seus concorrentes japoneses em uma posição de força. E se usarem suas vantagens de design, arquitetura e software estrategicamente, poderão licenciar a tecnologia de processo japonesa em condições razoáveis. Um último ponto. Para permanecerem competitivas, as empresas dos EUA devem, a longo prazo, harmonizar suas agendas com relação à política governamental. Dado o histórico terrível do governo Bush em tecnologia, investimento e política comercial, e dada a força política inevitável dos interesses japoneses, será difícil, sob qualquer circunstância, obter reformas em áreas como direitos de propriedade intelectual, lei de dumping ou regulamentação de telecomunicações. O governo Bush demonstrou algum interesse em reformas antitruste que permitirão que as empresas dos EUA cooperem para lidar com concorrentes estrangeiros e vincularão as violações antitruste cometidas por indústrias estrangeiras às sanções comerciais. Ainda assim, o setor não pode esperar nenhum apoio significativo do governo até falar a uma só voz. Para alguns, essas propostas parecerão românticas, talvez até xenófobas. Eles não são nenhum dos dois. As tendências tecnológicas são evidentes. O mesmo acontece com o crescente poder tecnológico e a coesão estratégica da indústria japonesa. Somente construindo complexos corporativos apropriados, as empresas americanas e europeias poderão proteger sua base de suprimentos contra a pressão estratégica exercida por concorrentes japoneses integrados e obter retornos financeiros suficientes com a comercialização de projetos inovadores. Somente cooperando enquanto competem, as empresas dos EUA serão capazes de racionalizar os principais setores de componentes, manter uma base de fornecimento de equipamentos e componentes tecnicamente competitiva e não japonesa e criar parcerias recíprocas de longo prazo entre designers inovadores, desenvolvedores de padrões, fabricantes de grande escala, fornecedores e canais de distribuição. A tecnologia digital e a globalização do Japão estão trazendo um dia de acerto de contas. As inovações americanas o impediram temporariamente, ao mesmo tempo em que tornaram sua chegada ainda mais inevitável. Este dia está próximo.

Computadores e a chegada do Keiretsu dos EUA

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