Como as empresas globais vencem

Competição internacional. Cidadãos da maioria dos países industrializados mais antigos ficaram obcecados com ele desde que os primeiros carros japoneses começaram a vender bem. A vulnerabilidade substituiu a invencibilidade como a palavra que muitos usariam para descrever empresas internacionais que já estavam firmemente estabelecidas. Mas essa inquietação obscurece as conquistas constantes que várias corporações obtiveram contra a concorrência de empresas sediadas fora de seus países. Essas empresas confiam em estratégias globais para ter sucesso no mundo atual. Isso exige que uma empresa pense no mundo como um mercado em vez de uma coleção de mercados nacionais e, às vezes, exige decisões tão pouco convencionais quanto aceitar projetos com baixos ROIs por causa de sua compensação competitiva. Uma organização com esse foco global formula uma estratégia de longo prazo para a empresa como um todo e, em seguida, orquestra as estratégias das subsidiárias locais de acordo. O poder das estratégias globais é ilustrado aqui pelas histórias de três empresas (uma americana, uma europeia e uma japonesa) que têm o que os autores acham necessário para vencer o novo jogo competitivo. Esses estudos de caso devem ajudar os gerentes a decidir se uma estratégia global é apropriada para suas empresas. Guarde esse obituário sobre fabricantes americanos. Alguns não apenas se recusam a morrer, mas até dominam seus negócios em todo o mundo. Ao mesmo tempo em que a Ford se esforça para acompanhar a Toyota, a Caterpillar prospera na competição com outra potência japonesa, a Komatsu. Embora a Zenith tenha sido prejudicada em eletrônicos de consumo, a Hewlett-Packard e a Tektronix juntas controlam de forma lucrativa 50 % do mercado mundial de instrumentos industriais de teste e medição. Os produtores americanos de empilhadeiras podem recuar sob a pressão japonesa, mas duas empresas químicas dos EUA — Du Pont e Dow — superam dramaticamente suas concorrentes. Como esses produtores americanos mantêm e até aumentam a lucratividade em relação aos concorrentes internacionais? Forjando estratégias globais integradas para explorar seu potencial; e tendo uma perspectiva de longo prazo, investindo agressivamente e gerenciando fábricas com cuidado. O principal motivo é que a concorrência internacional atual em muitos setores é muito diferente do que era. Para ter sucesso, uma empresa internacional pode precisar mudar de uma concorrente multidoméstica, que permite que subsidiárias individuais compitam de forma independente em diferentes mercados domésticos, para uma organização global, que coloca todo o seu sistema mundial de produtos e posição de mercado contra a concorrência. (Para uma discussão mais completa sobre essa distinção, consulte a barra lateral “O que é uma indústria global?”) O que é uma indústria global? A natureza da competição internacional entre multinacionais mudou em vários setores. Multinacional geralmente denota uma empresa com operações e interesses de mercado significativos fora de seu país de origem. O universo dessas empresas é amplo e variado, abrangendo diferentes tipos de organizações que operam em diferentes tipos de indústrias. Do ponto de vista estratégico, no entanto, existem dois tipos de indústrias nas quais as multinacionais competem: multidoméstico e global. Eles diferem em sua economia e requisitos para o sucesso. Em multidoméstico indústrias: uma empresa busca estratégias separadas em cada um de seus mercados estrangeiros, ao mesmo tempo em que encara o desafio competitivo de forma independente de mercado para mercado. Cada subsidiária no exterior é estrategicamente independente, com operações essencialmente autônomas. A sede multinacional coordenará controles financeiros e políticas de marketing (incluindo a marca) em todo o mundo e poderá centralizar parte de P&D e produção de componentes. Mas a estratégia e as operações são descentralizadas. Cada subsidiária é um centro de lucro e espera-se que contribua com ganhos e crescimento proporcionais às oportunidades de mercado. Em um setor multidoméstico, a administração de uma empresa tenta operar de forma eficaz em uma série de posições em todo o mundo, com diversos requisitos de produtos, taxas de crescimento, ambientes competitivos e riscos políticos. A empresa prefere que os gerentes locais façam o que for necessário para obter sucesso em P&D, produção, marketing e distribuição, mas os responsabiliza pelos resultados. Em resumo, a empresa compete com outras multinacionais e concorrentes locais, mercado a mercado. Um grande número de empresas americanas bem-sucedidas atua em indústrias multidomésticas, incluindo a Procter & Gamble em produtos domésticos, a Honeywell em controles, a Alcoa em alumínio e a General Foods em alimentos de marca. UM global A indústria, em contraste, coloca todo o sistema mundial de posições de produto e mercado de uma multinacional contra o de outra. Várias subsidiárias nacionais são altamente interdependentes em termos de operações e estratégia. Uma subsidiária nacional pode se especializar na fabricação de apenas parte de sua linha de produtos, trocando produtos por outros no sistema. As metas de lucro do país variam, dependendo do impacto individual na posição de custo ou na eficácia de todo o sistema mundial, ou da posição da subsidiária em relação a um concorrente global importante. Uma empresa pode definir preços em um país para ter um efeito pretendido em outro. Em um negócio global, a administração compete em todo o mundo contra um pequeno número de outras multinacionais no mercado mundial. A estratégia é centralizada e vários aspectos das operações são descentralizados ou centralizados, conforme determinam a economia e a eficácia. A empresa busca responder às necessidades específicas do mercado local, evitando comprometer a eficiência do sistema global geral. Um grande número de multinacionais dos EUA está em indústrias globais. Entre eles, junto com seus principais concorrentes, estão: Caterpillar e Komatsu em grandes equipamentos de construção; Timex, Seiko e Citizen em relógios; General Electric, Siemens e Mitsubishi em equipamentos elétricos pesados. Os rótulos multinacionais e globais se aplicam a indústrias e segmentos industriais distintos, não necessariamente a grupos industriais inteiros. Por exemplo, na indústria de equipamentos elétricos, aparelhos pesados, como geradores de turbinas a vapor e grandes motores elétricos, são normalmente globais, enquanto os controles prediais e acessórios elétricos de baixa tensão são de natureza multidoméstica. A empresa global, seja qual for sua nacionalidade, tenta controlar os pontos de alavancagem, desde as economias de escala de produção transnacional até as fontes de fluxo de caixa dos concorrentes estrangeiros. Ao tomar medidas não convencionais, como baixar os preços de um produto importante ou em mercados-chave, a empresa torna a resposta do concorrente mais cara e difícil. Seu principal objetivo é melhorar sua própria eficácia e, ao mesmo tempo, corroer a de seus concorrentes. Nem todas as empresas podem ou devem criar uma estratégia global. Embora as recompensas de competir globalmente sejam grandes, os riscos também são. São necessárias grandes mudanças políticas e operacionais. Competir globalmente exige uma série de abordagens não convencionais para gerenciar uma empresa multinacional que, às vezes, permitem: Grandes projetos de investimento com ROI zero ou até negativo. Metas de desempenho financeiro que variam muito entre subsidiárias estrangeiras. As linhas de produtos são deliberadamente superprojetadas ou subestimadas em alguns mercados. Uma visão das posições de mercado país a país como interdependentes e não como elementos independentes de um portfólio mundial a ser aumentado ou diminuído dependendo da lucratividade. Construção de instalações de produção em países de alto e baixo custo de mão de obra. Nem todas as empresas internacionais se prestam à concorrência global. Muitos são de natureza multidoméstica e provavelmente continuarão assim, competindo em uma base de mercado interno por mercado interno. Normalmente, essas empresas têm produtos que diferem muito entre os mercados dos países e têm altos custos de transporte, ou seus setores não têm economias de escala suficientes para proporcionar aos concorrentes globais uma vantagem competitiva significativa. Antes de entrar na arena global, você deve primeiro decidir se o setor da sua empresa tem as características certas para favorecer um concorrente global. Um exame cuidadoso das economias da empresa destacará sua maturidade para a concorrência global.1 Simplificando, o potencial de concorrência global é maior quando benefícios significativos são obtidos com o volume mundial — em termos de custos unitários reduzidos ou reputação ou serviço superiores — e são maiores do que os custos adicionais de atender a esse volume. Identificar possíveis economias de escala requer uma visão considerável. As vantagens do aumento de volume podem vir não apenas de fábricas ou usinas de produção maiores, mas também de redes logísticas mais eficientes ou redes de distribuição de maior volume. O volume mundial também é particularmente vantajoso para apoiar altos níveis de investimento em pesquisa e desenvolvimento; muitos setores que exigem altos níveis de P&D, como produtos farmacêuticos ou aeronaves a jato, são globais. O nível dos custos de transporte ou importação também influenciará a tendência do negócio de se tornar global. O transporte é uma porção relativamente pequena de produtos ópticos altamente comercializados, por exemplo, enquanto é uma barreira no comércio de barras de reforço de aço. Muitas empresas não conseguirão dar um passo global justamente porque seus setores não têm essas características. As economias de escala podem ser muito modestas ou os gastos com P&D muito estreitamente vinculados a mercados específicos. Os produtos podem diferir significativamente entre os países, ou o setor pode enfatizar a distribuição, a instalação e outras atividades locais. Os prazos de entrega podem ser curtos, como em empresas voltadas para a moda e em muitas empresas de serviços, incluindo impressão. Além disso, os custos de transporte e as barreiras governamentais ao comércio podem ser altos, e a distribuição pode ser fragmentada e difícil de penetrar. Muitas empresas de consumo não duráveis ou empresas de montagem de baixa tecnologia se enquadram nessa categoria, assim como muitas indústrias de processamento de matérias-primas pesadas e empresas de atacado e serviços. Nossa investigação sobre as estratégias de empresas globais bem-sucedidas nos leva a acreditar que um grande grupo de empresas internacionais tem potencial global, mesmo que elas não saibam disso. Quase todos os setores que agora são globais — automóveis e aparelhos de TV, por exemplo — não o foram ao mesmo tempo. Uma empresa deve ver o potencial de mudar a interação competitiva a seu favor para desencadear uma mudança da concorrência multidoméstica para a global. E como não há garantia de que o negócio possa se tornar global, a empresa deve estar disposta a arriscar o investimento pesado que a concorrência global exige. Uma empresa que reconhece seus negócios como potencialmente globais, mas ainda não o faz, deve se perguntar se pode inovar de forma eficaz e deve entender seu impacto na concorrência para encontrar as melhores respostas para essas três perguntas: Que tipo de inovação estratégica pode desencadear a concorrência global? Está na melhor posição entre todos os concorrentes para estabelecer e defender as vantagens da estratégia global? Que tipo de recursos — por quanto tempo — serão necessários para estabelecer a posição de liderança? O concorrente global de sucesso Se o perfil do seu setor se encaixa na imagem que traçamos, você pode avaliar melhor sua capacidade de tomar esse tipo de decisão não convencional observando a forma como três empresas globais tiveram sucesso. Essas organizações (americanas, europeias e japonesas) exemplificam o concorrente global. Todos eles percebem a concorrência como global e formulam estratégias de forma integrada e mundial. Cada um desenvolveu uma inovação estratégica para mudar as regras do jogo competitivo em seu setor específico. A inovação atua como uma alavanca para apoiar o desenvolvimento de um sistema global integrado, mas exige uma posição de mercado forte o suficiente para implementá-lo. Finalmente, as três empresas executaram suas estratégias de forma mais agressiva e eficaz do que seus concorrentes. Eles construíram barreiras às respostas competitivas com base em uma avaliação cuidadosa do comportamento dos concorrentes. Todos os três têm os recursos financeiros e o compromisso necessários para competir de forma não convencional e a estrutura organizacional para gerenciar um sistema integrado. Examinaremos cuidadosamente cada um desses três e como eles desenvolveram a inovação estratégica que levou, por um lado, à globalização de seus setores e, por outro, ao seu próprio sucesso fenomenal. A inovação da primeira empresa foi em manufatura; a segunda, em tecnologia; e a terceira, em marketing. O caso Caterpillar: em guerra com a Komatsu A Caterpillar Tractor Company transformou equipamentos de construção em grande escala em um negócio global e alcançou a liderança mundial nesse negócio mesmo quando enfrentou um concorrente japonês competente. Essa conquista foi difícil por vários motivos. Por um lado, as especificações dos equipamentos de construção variaram muito entre os países. Além disso, o transporte de máquinas é caro, e a distribuição em campo, incluindo financiamento para usuários, estoques de peças de reposição e instalações de reparo, é exigente e melhor gerenciada localmente. Os Navy Seabees que deixaram seus equipamentos Caterpillar em outros países após a Segunda Guerra Mundial plantaram as sementes da globalização. A empresa estabeleceu concessionárias independentes para atender essas frotas, e essa base de unidades proporcionou um fluxo de receita altamente lucrativo de peças de reposição, que pagaram pelo inventário de novas unidades. Os revendedores da Caterpillar rapidamente se tornaram autossustentáveis e até hoje são maiores, mais bem financiados e têm um negócio de peças mais lucrativo do que seus concorrentes. Esse sistema de distribuição global é uma das duas principais barreiras da Cat contra a concorrência. A empresa usou sua escala de produção mundial para criar sua outra barreira. Dois terços do custo total do produto de equipamentos de construção estão em componentes pesados — motores, eixos, transmissões e hidráulica — cujos custos de fabricação são intensivos em capital e altamente sensíveis às economias de escala. A Caterpillar transformou sua rede de vendas em diferentes países em uma vantagem de custo ao projetar linhas de produtos que usam componentes idênticos e ao investir pesadamente em algumas instalações de fabricação de componentes de última geração em grande escala para atender à demanda mundial. A empresa então aumentou a produção centralizada com fábricas de montagem em cada um de seus principais mercados — Europa, Japão, Brasil, Austrália e assim por diante. Nessas fábricas, a Cat adicionou características de produtos locais, evitando o alto custo de transporte dos produtos finais. Mais importante ainda, a Cat tornou-se participante direta nas economias locais. A empresa alcançou custos mais baixos sem sacrificar a flexibilidade do produto local e se tornou uma amiga em vez de uma ameaça para os governos locais. Nenhum “modelo mundial” foi imposto ao cliente, mas nenhum concorrente conseguiu igualar o custo de produção e distribuição da Caterpillar. Não que eles não tenham tentado. O desafio mais recente e maior da Caterpillar veio da Komatsu (veja o Anexo I para ver uma comparação financeira). O principal produtor de equipamentos de construção do Japão criou sua própria estratégia global com base na exportação de produtos de alta qualidade de instalações centralizadas com vantagens de mão de obra e custo de aço. Na última década, a Komatsu ganhou cerca de 15%. % do mercado mundial de equipamentos de construção, com uma parcela significativa das vendas em quase todas as linhas de produtos em concorrência com a Cat. Anexo I Comparação financeira da Caterpillar e da Komatsu Fonte: Demonstrações financeiras. A Caterpillar manteve sua posição contra a Komatsu e ganhou participação mundial. As duas empresas dominam cada vez mais o mercado em relação a seus concorrentes, que competem em uma base nacional ou regional. O que torna a estratégia da Caterpillar tão poderosa? A empresa promoveu o desenvolvimento de quatro características essenciais para defender uma posição de liderança mundial contra um determinado concorrente. 1. Uma estratégia global própria. A estratégia global integrada da Caterpillar gera uma vantagem competitiva em termos de custo e eficácia. A Komatsu simplesmente joga bola de recuperação em vez de avançar. Diante de um concorrente que elaborou conscientemente uma estratégia global, a Komatsu está em uma posição muito mais fraca do que as fabricantes japonesas de TV e automóveis quando decolaram. 2. Disposição para investir na fabricação. A alta administração da Caterpillar parece comprometida com o tipo de sistema flexível de fabricação automatizada que permite a exploração total das economias de escala de seu volume de vendas mundial. 3. Disposição para comprometer recursos financeiros. A Caterpillar é a única empresa ocidental que iguala a Komatsu em gastos de capital por funcionário; na verdade, seu gasto geral de capital é mais de três vezes maior do que o da empresa japonesa. A Caterpillar não desvia recursos para outros negócios nem dissipa a vantagem financeira contra a Komatsu pagando dividendos excessivos. Como a lucratividade da Komatsu é menor que a da Caterpillar, ela deve esgotar a capacidade de endividamento ao tentar igualar as altas taxas de investimento da Cat. 4. Posição de bloqueio no mercado japonês. Em 1963, a Caterpillar formou uma joint venture no Japão com a Mitsubishi, concorrente de longa data, porém mais fraca. Operacionalmente, o empreendimento atende ao mercado japonês. Estrategicamente, ele atua como uma verificação da participação de mercado e do fluxo de caixa da Komatsu. O Japão responde por menos de 20 % do mercado mundial, mas rende mais de 80% % do fluxo de caixa mundial da Komatsu. A joint venture é a número dois em posição de mercado, servindo para limitar os lucros da Komatsu. Os registros fiscais japoneses indicam que a joint venture Cat-Mitsubishi obteve apenas lucros modestos, mas é de grande valor estratégico para a Caterpillar.2 L.M. Ericsson: O pequeno pode ser bonito? A L.M. Ericsson, da Suécia, tornou-se uma concorrente global de sucesso ao desenvolver e explorar um nicho tecnológico. A maioria dos principais produtores internacionais de equipamentos telefônicos operou primeiro em grandes mercados domésticos protegidos que permitiram as economias de escala mais eficientes. Os lucros adicionais ajudaram a financiar P&D e proporcionaram uma boa vantagem competitiva. O mercado doméstico da Suécia é relativamente pequeno, mas a Ericsson traduziu o advento da tecnologia de comutação eletrônica em uma poderosa alavanca global que confundiu os concorrentes em seu nicho de mercado internacional. Na era eletromecânica da década de 1960, o negócio de equipamentos de comutação telefônica dificilmente era global. Os sistemas de comutação combinam hardware e software. No estágio eletromecânico, 70 % dos custos totais instalados estão em hardware e 70% % O custo do hardware foi mão de obra direta, despesas gerais de fabricação e instalação do equipamento. O sistema telefônico de cada país era único, as economias de escala eram baixas e a taxa salarial era mais importante do que o impacto do volume nos custos. No final da década de 1960, grandes empresas internacionais (incluindo a Ericsson) responderam transferindo a produção de comutação elétrica para os países menos desenvolvidos, não apenas para aproveitar a mão de obra mais barata, mas também para responder ao desejo das companhias telefônicas governamentais de abastecer localmente. Eventualmente, cada empresa-mãe adquiriu centralmente apenas o software principal e os componentes essenciais e competiu em cada mercado interno. Por sua vez, a Ericsson concentrou investimentos em países em desenvolvimento sem laços coloniais com a Europa e em mercados europeus menores que careciam de fornecedores nacionais e que usavam os mesmos sistemas de comutação do mercado sueco. O setor de telecomunicações se tornou global quando, na década de 1970, surgiu a tecnologia de comutação eletrônica, mudando radicalmente as estruturas de custos e ameaçando a posição de mercado que a Ericsson havia conquistado para si mesma. O software agora é 60 % do custo total; 55 % O custo do hardware está em componentes eletrônicos sofisticados cuja produção é altamente sensível à escala. O investimento inicial em P&D necessário para desenvolver um sistema saltou para mais de $ 100 milhões, que grandes empresas internacionais poderiam ter amortizado mais facilmente do que a Ericsson. Além disso, a mudança para a eletrônica prometeu destruir os relacionamentos de longa data que a Ericsson mantinha com pequenas companhias telefônicas governamentais. E parecia que sistemas individuais de comutação eletrônica exigiriam um grande investimento em software de custo fixo para cada país, tornando a nova tecnologia muito cara para os sistemas telefônicos menores, nos quais a Ericsson prosperou. A Ericsson sabia que a tecnologia eletrônica acabaria sendo adaptada a sistemas pequenos. Enquanto isso, enfrentou a possibilidade de perder sua posição em mercados menores devido à sua incapacidade de cumprir a aposta da nova competição global. A empresa respondeu com uma inovação estratégica preventiva: uma tecnologia modular que introduziu a eletrônica em pequenos sistemas telefônicos. A empresa desenvolveu uma série de pacotes de software modulares que poderiam ser usados em diferentes combinações para atender às necessidades de diversos sistemas telefônicos a um custo aceitável. Além disso, cada sistema sucessivo exigiu menos módulos novos. Como mostra o Anexo II, o primeiro sistema — Sodertalje na Suécia — exigiu todos os módulos novos, mas no terceiro ano, o sistema Abo na Finlândia não exigiu nenhum. Assim, a empresa amortizou rapidamente os custos de desenvolvimento e desfrutou de economias de escala que aumentaram à medida que o número de sistemas de software vendidos aumentou. Como resultado, a Ericsson conseguiu competir globalmente em sistemas pequenos. Anexo II A alavanca tecnológica da Ericsson: redução do custo de software por meio do design modular Fonte: Boston Consulting Group, Uma estrutura para a política industrial sueca (Uberforlag, Estocolmo, 1978). O crescimento da Ericsson está se acelerando à medida que pequenos sistemas telefônicos se convertem em eletrônicos. A empresa agora desfruta de uma vantagem em custo e variedade de software que se reforça continuamente. Por meio dessa tecnologia, a Ericsson levantou uma barreira de entrada significativa contra outras empresas no mercado de sistemas pequenos. O gênio do marketing da Honda Antes da Honda se tornar uma empresa global, existiam duas indústrias distintas de motocicletas no mundo. Na Ásia e em outros países em desenvolvimento, um grande número de pessoas viajava de motocicletas pequenas e simples para trabalhar. Na Europa e na América, um número menor de pessoas dirigia máquinas grandes e elaboradas para jogar. Como a motocicleta asiática era popular como meio de transporte barato, as empresas competiam com base no preço. No Ocidente, os fabricantes usavam o estilo e a imagem da marca para diferenciar seus produtos. Nenhum mercado ocidental ultrapassou 100.000 unidades; linhas de produtos amplas e pequenos volumes significaram pequenas oportunidades de economias de escala. Grandes fabricantes de motocicletas, como a Harley-Davidson dos Estados Unidos, a BMW da Alemanha Ocidental e a Triumph e a BSA do Reino Unido, negociaram internacionalmente, mas em volumes modestos. A Honda tornou sua indústria global ao convencer os americanos de classe média de que andar de motocicleta pode ser divertido. Por causa das inovações de marketing da empresa, a taxa de crescimento anual da Honda foi superior a 20% % do final dos anos 1950 ao final dos anos 1960. A empresa então voltou sua atenção para a Europa, com um resultado semelhante. A Honda investiu por sete anos inteiros antes de manter a lucratividade na Europa, financiando esse esforço global com fluxos de caixa obtidos a partir de uma posição de liderança no mercado nacional e nos Estados Unidos. Três etapas cruciais foram decisivas para a conquista da Honda. Primeiro, a Honda mudou a preferência do mercado para as características de seus próprios produtos e para longe das dos concorrentes americanos e europeus. A Honda teve como alvo novos consumidores e usou publicidade, promoções e feiras comerciais para convencê-los de que suas motocicletas eram baratas, confiáveis e fáceis de usar. Um grande investimento na rede de distribuição — 2.000 concessionárias, missionários de varejo, suporte generoso de garantia e serviço e rápida disponibilidade de peças de reposição — apoiou a mensagem de marketing. Em segundo lugar, a Honda sustentou o crescimento atraindo clientes com os níveis superiores de sua linha de produtos. Quase metade dos novos proprietários de bicicletas adquiriu modelos maiores e mais caros em 12 meses. A fidelidade à marca se mostrou muito alta. A Honda explorou essas tendências expandindo sua linha de algumas motocicletas pequenas para uma que abrangia toda a gama de tamanhos e características em 1975. O resultado: crescimento autossustentável do volume de dólares e um mix de modelos que permitiu margens mais altas. O maior volume reduziu os custos de marketing e distribuição e melhorou a posição da Honda e de outros produtores japoneses que invadiram a porção de “superbike” de 750 cc do mercado tradicionalmente reservada para empresas americanas e europeias. Aqui, a Honda venceu a concorrência com uma bicicleta mais bem projetada, mais barata e cujo custo de desenvolvimento foi compartilhado pela ampla linha de produtos da empresa. O terceiro passo que a Honda deu foi explorar economias de escala por meio de fabricação e logística centralizadas. O volume crescente de motores e conjuntos de bicicletas vendidos (50.000 unidades por mês ou mais) permitiu que a empresa usasse técnicas de fabricação menos dispendiosas, indisponíveis para fabricantes de motocicletas com volumes menores (veja o Quadro III). Ao longo de uma década, a produtividade da fábrica da Honda aumentou a uma taxa média anual de 13,1 % —várias vezes maior do que os produtores europeus e americanos. Combinado com o menor custo de transporte, o aumento da produção da Honda proporcionou um custo de terra por unidade muito menor do que o da concorrência. Por sua vez, o menor custo de produção ajudou a financiar os pesados investimentos em marketing e distribuição da Honda. Finalmente, economias de escala em marketing e distribuição, combinadas com o baixo custo de produção, levaram aos altos lucros que financiaram a mudança da Honda para os automóveis. Figura III O efeito do volume nas abordagens de fabricação na produção de motocicletas Fonte: Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry, um relatório preparado para o Secretário de Estado da Indústria Britânico pelo Boston Consulting Group, em 30 de julho de 1975. O que podemos aprender? Cada um desses players globais de sucesso mudou a dinâmica de seu setor e se afastou de seus principais concorrentes. Ao obter economias de escala por meio da semelhança de design, a Caterpillar explorou tanto seu volume de vendas mundial quanto seu mercado existente de receitas de peças. Os concorrentes não conseguiam igualar seus custos ou lucros e, portanto, não podiam fazer o investimento necessário para recuperar o atraso. A Ericsson criou uma vantagem de custo ao desenvolver uma tecnologia modular exclusiva perfeitamente adaptada ao seu segmento de mercado. Sua estratégia global transformou a eletrônica de uma ameaça à Ericsson em uma barreira para seus concorrentes. A Honda usou o marketing para homogeneizar a demanda mundial e liberar o potencial de economias de escala na produção, marketing e distribuição. O único refúgio da concorrência era o mercado especializado de pequeno volume e altamente consciente da marca. Em cada caso, o setor tinha o potencial de um sistema mundial de produtos e mercados que uma empresa com uma estratégia global poderia explorar. Os equipamentos de construção ofereceram grandes economias de escala na fabricação de componentes, permitindo que a Caterpillar neutralizasse os altos custos de transporte e as barreiras governamentais por meio da montagem local. A Ericsson desbloqueou economias de escala no desenvolvimento de software para comutadores eletrônicos. A tecnologia modular atendeu às diferenças de produtos locais e ao desejo dos governos de usar fornecedores locais. Uma vez que as técnicas de marketing da Honda aumentaram a demanda nos principais mercados por produtos com características semelhantes, as economias de escala na produção do setor se combinaram com baixos custos de transporte e baixas barreiras tarifárias para transformá-la em um jogo global. Em nenhum dos casos o sucesso resultou de um “produto mundial”. As empresas acomodaram as diferenças locais sem sacrificar os custos de produção. A posição do player global em um grande mercado fortaleceu sua posição em outros. As semelhanças de design e as instalações de componentes centrais da Caterpillar permitiram que cada mercado contribuísse com sua estrutura de custos já favorável. Os módulos compartilhados da Ericsson causavam uma queda nos custos cada vez que um sistema era vendido em um novo país. A Honda aproveitou as economias de escala da produção centralizada de unidades vendidas em cada mercado e usou sua experiência em marketing e distribuição nos EUA para ter sucesso na Europa. Além da eficácia superior e das vantagens de custo, uma estratégia global vencedora sempre exige habilidades em duas outras dimensões. O primeiro é o tempo. O concorrente global bem-sucedido usa um custo de produção ou uma vantagem de distribuição como ponto de alavancagem para tornar mais difícil ou cara a resposta do concorrente. A segunda é financeira. O inovador global se compromete com grandes investimentos antes de qualquer outra pessoa, seja em tecnologia, instalações ou distribuição. Se for bem-sucedida, ela colherá os benefícios do aumento dos fluxos de caixa provenientes de um maior volume (Honda e Ericsson) ou de custos mais baixos (todas as três empresas). Quanto mais tempo o concorrente demorar para responder, maiores serão os fluxos de caixa do inovador. A empresa global pode então implantar fundos para aumentar o investimento ou reduzir os preços, criando barreiras para novos participantes no mercado. Um player global deve decidir contra quais de seus principais concorrentes deve ter sucesso primeiro, a fim de gerar amplo sucesso no futuro. A Caterpillar está localizada no Extremo Oriente não apenas para adquirir produtos localmente, mas também para rastrear a Komatsu. (A Cat adquire cada vez mais produtos e tecnologia de fabricação do Japão.) A mudança radical da Ericsson em tecnologia foi direcionada diretamente à ITT e à Siemens, cujas grandes participações de mercado originais normalmente lhes dariam uma vantagem nos mercados menores da Europa e da África. A Honda criou novos mercados nos Estados Unidos e na Europa porque seus concorrentes mais poderosos, Yamaha e Kawasaki, eram japoneses. Ao explorar primeiro a oportunidade global, a Honda teve uma vantagem inicial e permaneceu forte mesmo quando as ambições internacionais dos concorrentes vieram à tona. Jogando o jogo de xadrez global A concorrência global força a alta administração a mudar a maneira como pensa e opera seus negócios. Políticas que faziam sentido quando a empresa era multidoméstica agora podem ser contraproducentes. As medidas mais poderosas são aquelas que melhoram a posição mundial de custos ou a capacidade da empresa de se diferenciar e enfraquecem os principais concorrentes mundiais. Vamos considerar dois movimentos em potencial. A primeira é evitar as posições de liderança nos principais países recém-industrializados (NICs). O rápido crescimento, por exemplo, no México, no Brasil e na Indonésia os tornou uma parte importante do mercado mundial de muitos bens de capital. Se seu setor tiver potencial para se tornar global, a empresa que assume uma posição de liderança nesses mercados terá feito um movimento decisivo para barrar seus concorrentes. As barreiras comerciais costumam ser proibitivamente altas nesses locais, e uma empresa que tenta penetrar no mercado por meio de um independente É provável que uma subsidiária local caia em uma armadilha. No entanto, o astuto concorrente global explorará a situação construindo uma instalação especializada de fabricação de componentes em uma NIC que se tornará parte integrante de uma rede global de fornecimento. A empresa exporta a produção da instalação especializada para compensar a importação de componentes complementares. A montagem final para mercados domésticos e pequenos e vizinhos pode ser feita localmente. (Ter fontes duplas para os principais itens pode minimizar o risco de interrupção na rede global de fornecimento.) Uma boa ilustração dessa estratégia é a operação de disjuntores da Siemens no Brasil. Quando a empresa superou sua capacidade na Alemanha Ocidental para alguns componentes importantes, aproveitou a oportunidade apresentada pelas autoridades brasileiras em busca de investimentos de capital na indústria de equipamentos elétricos pesados. A Siemens agora fabrica uma grande parte de seus componentes comuns lá, os troca por outros componentes fabricados na Europa e é a fornecedora líder e de menor custo de produtos acabados no Brasil. Outro movimento que pode ser decisivo em um setor global é estabelecer uma posição sólida com seus maiores clientes para bloquear concorrentes. Muitas empresas têm alguns clientes que dominam o mercado global. O concorrente global reconhece sua importância e impede que concorrentes atuais ou potenciais gerem vendas. Um bom exemplo é uma empresa britânica, a BSR, a maior produtora mundial de trocadores automáticos de discos. Na década de 1970, quando as exportações japonesas de equipamentos de áudio estavam crescendo rapidamente, a BSR reconheceu que poderia perder sua base de mercado nos Estados Unidos e na Europa se os japoneses começassem a comercializar recordes. A BSR redesenhou seu produto de acordo com as especificações japonesas e ofereceu aos distribuidores descontos agressivos nos preços e suporte de estoque. Os japoneses não podiam justificar a expansão de sua própria capacidade. A BSR não apenas impediu a entrada dos japoneses no mercado recordista, mas também superou seu concorrente existente, Garrard. Uma empresa global pode aplicar princípios semelhantes para bloquear o acesso da concorrência aos principais distribuidores ou varejistas. Muitas empresas americanas falharam em aproveitar essa oportunidade por não quererem atender grandes clientes de marcas próprias (por exemplo, Sears, Roebuck) ou negligenciando a parte mais barata de sua linha de produtos e permitindo efetivamente que os concorrentes acessem seus distribuidores. Os fabricantes japoneses, em particular, poderiam então estabelecer uma presença em indústrias como televisores e equipamentos agrícolas. A decisão sobre preços para clientes essenciais não deve ser tomada apenas com base em considerações de ROI. Igualmente importante na concorrência global é o impacto desses preços sobre os possíveis participantes e o custo de não proteger e expandir a base de negócios. Uma forma de controlar o jogo mundial de xadrez a seu favor é diferenciar os preços entre os países. Gerencie de forma interdependente O concorrente global bem-sucedido gerencia seus negócios em vários países como um único sistema, não como um portfólio de posições independentes. Na visão da teoria do planejamento de portfólio, a atratividade de um mercado e a força da posição de uma empresa dentro dele determinam a extensão dos recursos corporativos dedicados a ele. Uma empresa deve defender posições fortes e tentar reverter as fracas ou abandoná-las. Ela buscará mercados de alto lucro e/ou alto crescimento de forma mais agressiva do que mercados de baixo lucro ou de menor crescimento e decidirá de forma independente se competirá em um mercado. Aceitar essa visão de portfólio da concorrência internacional pode ser desastroso em um setor global. Em vez disso, o concorrente global se concentra em sua capacidade de alavancar posições no mercado de um país em relação às de outros mercados. No sistema global, a capacidade de alavancagem é tão importante quanto a atratividade do mercado; a empresa não precisa reverter posições fracas para que elas sejam úteis. A vantagem mais óbvia que uma empresa obtém do mercado de um país é o volume que ela contribui para o custo ou a eficácia geral da empresa. A Du Pont e a Texas Instruments conquistaram pacientemente um grande volume de vendas no sofisticado mercado japonês, por exemplo, o que apóia seus esforços em outros lugares. Conquistar uma fatia de um mercado que apoia consistentemente a inovação de produtos à frente de outros mercados, como os Estados Unidos em aeronaves a jato de longa distância, é outro ponto de vantagem. O concorrente com uma alta participação nesse mercado sempre pode justificar o investimento em novos produtos. Ou um mercado pode contribuir com alavancagem se apoiar uma instalação de fabricação em escala eficiente para uma região, como o Brasil para a Siemens. Finalmente, um mercado pode contribuir com alavancagem se uma posição nele puder ser usada para afetar o fluxo de caixa de um concorrente. Organização: O calcanhar de Aquiles A estrutura organizacional e as relações de subordinação apresentam problemas sutis para uma estratégia global. O controle estratégico eficaz defende uma organização central da linha de produtos; a capacidade de resposta local efetiva, uma organização geográfica com autonomia local. Uma estratégia global exige que a organização da linha de produtos tenha a final autoridade, porque sem ela a empresa não pode obter benefícios em todo o sistema. No entanto, a empresa ainda precisa equilibrar as necessidades do produto e da área. Resumindo, não há uma solução simples. Mas existem algumas diretrizes para ajudar. Nenhuma estrutura organizacional se aplica a todos os negócios internacionais de uma empresa. Pode ser desnecessariamente complicado, por exemplo, impor uma estrutura matricial a todos os negócios. As linhas de relatórios organizacionais provavelmente devem diferir de acordo com o mercado do país, dependendo da função desse mercado. Um mercado importante que oferece alta alavancagem, como nos exemplos anteriores, deve trabalhar em estreita colaboração com os gerentes globais de unidades de negócios na sede. A coordenação é crucial para o sucesso. Mas o gerente de um mercado fora do sistema global exigirá apenas conjuntos de objetivos em um sistema de relatórios regional. Outra diretriz é que as linhas e estruturas de relatórios organizacionais devem mudar à medida que a natureza dos negócios internacionais muda. Quando uma empresa se torna global, a ênfase deve mudar para a centralização. À medida que os países aumentam em importância, eles devem estar ao alcance do gerente global. Com o tempo, se o negócio se tornar menos global, a organização da empresa poderá enfatizar a autonomia local. A tendência comum de aplicar uma estrutura organizacional a todas as operações está fadada a ser uma desvantagem para algumas delas. Em algumas empresas dos EUA, essa abordagem inibiu o desenvolvimento da estratégia global exigida por seus setores. Combine as políticas financeiras com as realidades competitivas Se a alta gerência não for cuidadosa, a adesão à gestão e às práticas financeiras convencionais pode restringir uma boa resposta competitiva nos negócios globais. Embora os orçamentários de capital usem ferramentas financeiras padrão, como análise de retorno do DCF ou perfis de risco, para julgar investimentos e credores e analistas de ações prefiram políticas estáveis de dívida e dividendos, uma empresa global deve traçar um curso diferente. Alocação de capital Em uma estratégia global, os investimentos geralmente são uma série interdependente de compromissos de capital de longo prazo, que não são facilmente associados a retornos ou riscos. A empresa precisa estar ciente do tamanho e do tempo dos gastos totais, pois eles influenciarão muito a resposta dos concorrentes a novos investimentos. O mais problemático, no entanto, é que as receitas de investimentos em vários países podem ter que aumentar até certo ponto antes que a empresa ganhe qualquer retorno sobre o investimento. Uma estratégia global vai contra os testes tradicionais de alocação de capital: análise de risco-retorno do DCF orientada a projetos e o histórico de credibilidade do gerente nacional. A competição global exige uma abordagem menos mecânica para a avaliação do projeto. O concorrente global bem-sucedido desenvolve pelo menos dois níveis de controle financeiro. Um nível é um centro de lucros e custos para projetos independentes; o outro é um centro estratégico para rastrear esforços interdependentes e o desempenho e as reações dos concorrentes. Os concorrentes globais operam com um curto período de tempo ao monitorar a execução de investimentos em estratégia global e um longo prazo ao avaliar esses investimentos e seus retornos esperados. Dívida e dividendos As políticas de dívida e dividendos devem variar de acordo com os requisitos do programa de investimento integrado de toda a empresa. Nos estágios iniciais, uma empresa com uma forte posição competitiva deve reter lucros para construir e defender sua posição global. Quando o setor se torna global e o crescimento diminui ou os retornos excedem o reinvestimento necessário para manter a posição, a empresa deve distribuir os lucros para o resto da corporação e usar a capacidade de endividamento em outros lugares, talvez para financiar outra estratégia global emergente. O uso da dívida pela Honda nos últimos 25 anos ilustra essa lógica (veja o Anexo IV). Em meados da década de 1950, quando a Honda ocupava um distante segundo lugar em uma indústria japonesa de motocicletas em rápido crescimento, a empresa teve que alavancar seu patrimônio 3,5 vezes para financiar o crescimento. Em 1960, o mercado japonês havia amadurecido e a Honda emergiu dominante. A relação dívida/patrimônio líquido recuou para 0,5 vezes, mas aumentou novamente com a expansão internacional da empresa em motocicletas. No final da década de 1960, a Honda fez uma grande mudança para o mercado automobilístico, exigindo dívidas pesadas. Naquela época, fluxos de caixa de motocicletas financiaram a mudança. Anexo IV Política financeira da Honda Motor Company de 1954 a 1980 Fonte: Relatórios anuais. Qual caminho estratégico seguir? Não existe uma fórmula segura para o sucesso nos negócios internacionais. As estruturas da indústria evoluem continuamente. As abordagens da Caterpillar, Ericsson e Honda provavelmente não funcionarão para sempre. Os concorrentes tentarão afastar as tendências industriais dos pontos fortes dos líderes do setor, e mudanças tecnológicas ou políticas podem forçar as empresas líderes a operar de forma multidoméstica mais uma vez. A estratégia é uma força poderosa na determinação de resultados competitivos, seja em negócios internacionais ou domésticos. E embora adotar uma estratégia global seja arriscado, muitas empresas podem melhorar drasticamente suas posições mudando fundamentalmente a forma como planejam, controlam e operam seus negócios. Mas uma estratégia global exige que os gerentes pensem de novas maneiras. Caso contrário, a empresa não será capaz de reconhecer a natureza da concorrência, justificar os investimentos necessários ou sustentar a mudança necessária no comportamento diário. Se a empresa conseguir executar com sucesso uma estratégia global, poderá se juntar às fileiras das empresas internacionais verdadeiramente bem-sucedidas. Sejam japonesas, americanas, europeias ou não, o fio estratégico que une empresas como IBM, Matsushita, K. Hattori (Seiko), Du Pont e Michelin mostra claramente que as regras do jogo competitivo internacional mudaram. 1. Para uma visão mais detalhada da globalização, consulte Michael E. Porter, Estratégia competitiva. 2. Para mais informações sobre esse assunto, veja Craig M. Watson, “Counter-Competition Abroad to Protect Home Markets”, HBR janeiro—fevereiro de 1982, p. 40.

Como as empresas globais vencem

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