Cuando las peticiones de los empleados empiezan a resultarle molestas

Un directivo con el que trabajamos recientemente ni siquiera había llegado a su oficina cuando las solicitudes comenzaron a inundar su bandeja de entrada. Un conflicto entre compañeros. Un empleado con bajo rendimiento que quería hablar de un ascenso. Una solicitud de autorización para asistir a una conferencia que parecía tener una relación muy lejana con el trabajo. Y un mensaje que simplemente decía «¿Tiene un momento?», de esos que pueden convertir su agenda en una sala de triaje. A las 10 de la mañana, ya se sentía abrumado. Frustrado con su equipo, se quejó: «¿Por qué tengo que estar atendiendo constantemente una interminable lista de peticiones? He llegado hasta donde estoy trabajando duro y haciendo mi trabajo, no esperando que los demás me hagan concesiones». Al final resultó que su reacción desproporcionada ante todas esas peticiones no se debía tanto a su volumen como a su interpretación instintiva de su legitimidad. Las peticiones de los empleados rara vez son meramente operativas. Son expresiones de un deseo. Cada petición encierra un anhelo, y cada líder tiene una historia personal que determina qué deseos le parecen razonables y cuáles le resultan molestos. Si algunas peticiones se aceptan sin problemas mientras que otras provocan una frustración desmesurada, es probable que haya una razón más profunda. Su irritación es normal, pero nunca es aleatoria. Se trata de información sobre usted mismo y sobre aquellos a quienes dirige. La irritación como dato esencial En la investigación que Jay llevó a cabo para su libro, publicado recientemente, realizó una encuesta nacional a más de 4.000 personas (de entre 18 y 86 años, de las cuales el 60 % eran hombres y el 40 % mujeres) con el fin de analizar cómo las experiencias tempranas determinan el bienestar de los adultos, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Las personas que sufrieron un alto nivel de estrés durante la infancia tenían 2,6 veces más probabilidades de experimentar una ansiedad significativa en la edad adulta, mientras que aquellas cuyos deseos fueron respaldados por figuras de autoridad tenían 3,18 veces más probabilidades de declarar una mejor salud mental y mejores relaciones. Es lógico, y así lo respaldan las investigaciones clínicas, que cuanto más haya aprendido a respetar sus propios deseos como legítimos, más probable será que pueda hacer lo mismo con los demás. La cuestión fundamental es la siguiente: las peticiones en el ámbito laboral pueden estar impregnadas de décadas de historias sin resolver. El lugar de trabajo no ha creado estos patrones, pero sí los amplifica de forma sistemática. La forma en que un empleado solicita ayuda y cómo interpreta su respuesta se forjó mucho antes de que se incorporara a su empresa. Más concretamente, el hecho de que su respuesta sea sensata o reactiva revela algo crucial sobre su historia personal y su relación con el deseo. El reto del liderazgo consiste en discernir no solo lo que le piden sus subordinados directos, sino también lo que sus propios desencadenantes intentan decirle sobre las oportunidades de desarrollo que quizá esté evitando. Por ejemplo, muchos líderes han aprendido a sentirse valiosos a través del rendimiento excesivo. Cuando un empleado solicita atención personal o reconocimiento, es posible que usted lo interprete como irresponsabilidad o debilidad. No es solo que le moleste la petición, sino que quizá esté reaccionando ante la audacia de esa persona por desear algo que usted se ha negado a sí mismo durante toda su vida. Su irritación suele tener menos que ver con la petición en sí misma y más con el juicio que usted le atribuye. Si bien es cierto que los empleados transfieren dinámicas no resueltas a sus jefes, lo contrario también es cierto. Su capacidad para liderar bien depende de su disposición a afrontar esas dinámicas. Para liderar con eficacia, debemos aprender a identificar nuestra contratransferencia: la reacción inmediata que surge en usted y la interpretación que usted hace de la persona que formula la petición. En lugar de empezar preguntándose: «¿Es válida esta petición?», pregúntese: «¿Qué anhelo humano fundamental se está expresando? ¿Qué se despierta en mi interior a raíz de ello?». La investigación de Ron para su próximo libro sobre los orígenes del liderazgo (escrito en colaboración con el coach ejecutivo Sebastian Little) se basa en un análisis de 3.381 entrevistas a líderes en las que se evaluaban el liderazgo y la eficacia organizativa en 172 organizaciones. A partir de esa investigación, así como de conceptos psicológicos consolidados —entre ellos la teoría de la autodeterminación, la ciencia del apego y la psicología del desarrollo—, descubrió algo notablemente consistente: bajo las dinámicas relacionales en el lugar de trabajo se esconden cuatro necesidades humanas innegociables: seguridad, amor, pertenencia y sentido. Cuando las necesidades de los demás empiezan a parecerle intrusivas, exigentes o irritantes, a menudo eso pone de manifiesto lo frágil que se ha vuelto para usted una de esas necesidades. Una petición de claridad se percibe como una crítica a su falta de comunicación. Una petición de colaboración se percibe como un intento de controlar o socavar sus ideas. Una petición de tranquilidad se percibe como una dependencia excesiva. Y cuando son incesantes, estas peticiones pueden resultar ciertamente agotadoras. Pero estas reacciones pueden estar revelando más sobre cuáles de sus necesidades fundamentales siguen sin satisfacerse. Cada petición, por lo tanto, siempre hace dos cosas a la vez: revela lo que su empleado está buscando y pone de manifiesto qué necesidad insatisfecha está usted protegiendo. Los cuatro anhelos fundamentales que subyacen a toda petición de liderazgo Los cuatro deseos fundamentales que se han identificado en la investigación revelan lo que sus empleados pueden necesitar más allá de sus peticiones, y lo que sus reacciones desproporcionadas pueden revelar como algo que aún no ha logrado satisfacer en usted mismo. Seguridad: ¿Puedo hablar y actuar con seguridad, sin tener que andarme con cuidado y sin sufrir consecuencias desproporcionadas? Las peticiones de los empleados suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación en conflictos, críticas sobre el funcionamiento de su departamento o adaptaciones. Suenan así: «¿Podemos reconsiderar esta decisión?», «He cometido un error, ¿puede ayudarme?» o «No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo de nuevo?». Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, el control se endurece, pero cuando se sienten seguros pueden tolerar la disidencia y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva. Amor: ¿Se me cuida más allá de mi utilidad o mi rendimiento? Las peticiones pueden ser del tipo: «Necesito más apoyo», «¿Podría orientarme en esto?» o «Esa crítica no fue justa». Cuando los líderes no han desarrollado suficientemente esta necesidad, tienden a sobreesforzarse o a resentirse ante la dependencia de los demás. Cuando los líderes tienen un fuerte sentido internalizado del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio. Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y seguir conectado? Las peticiones pueden sonar así: «¿Puedo participar en esa reunión?» o «No siento que se haya tenido en cuenta mi opinión». Estas pueden activar poderosas respuestas de amenaza. Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a aquellos a quienes sirven en aras de la armonía y perciben la franca honestidad o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, acogen el desacuerdo y lo asimilan sin rechazo. Significado: ¿Soy importante? ¿Tiene importancia mi contribución? Esto se manifiesta en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y en las conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes. Cuando un líder se obsesiona con el control o busca constantemente la credibilidad, las peticiones de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de la importancia. Sin embargo, cuando se sienten seguros, los líderes comparten la autoridad y desean activamente desarrollar a los demás. Cómo permitir que su irritación sirva de diagnóstico Lo que nos irrita de los demás suele ser precisamente la necesidad que más nos esforzamos por defender en nosotros mismos. La irritación es una pista. La intensidad de nuestra reacción rara vez es proporcional a la petición; es proporcional a lo que la petición amenaza. La verdadera labor del liderazgo consiste en considerar la irritación como un indicador. Las peticiones que más le molestan no son meros inconvenientes, sino interrogatorios que ponen al descubierto la coraza de liderazgo y las estrategias de supervivencia que ha construido para alcanzar el éxito. Con el tiempo, debemos superar los métodos de liderazgo provisionales en los que confiamos en exceso si queremos liderar con generosidad y eficacia. He aquí dos ejemplos: Si su respuesta interna ante una petición es «Gáneselo como yo lo hice». Es posible que haya sido condicionado a recibir validación únicamente a través del rendimiento, lo que ha cortado de raíz su propia necesidad de sintonía—la experiencia de que los demás sean conscientes y sensibles a sus emociones sin juzgar—, lo cual permite que se formen relaciones profundas y seguras. Algunos líderes lucen las dificultades como si fueran una medalla. Usted forjó su carrera en un entorno donde los elogios escaseaban, la orientación era mínima y el ascenso exigía resistencia. Nadie se preocupaba por su carga de trabajo. Nadie le preguntaba cómo se encontraba. Usted sobrevivió gracias a sus resultados y se ganó su puesto a base de sacrificios. Por eso, cuando un empleado pide flexibilidad, apoyo para su desarrollo o reconocimiento, algo dentro de usted se tensa. Puede que asienta con la cabeza, pero por dentro piensa: «Yo trabajaba 80 horas a la semana sin quejarme. Así es como se crece». Una petición de feedback le parece como si le estuvieran llevando de la mano. Una petición de alivio le parece una muestra de fragilidad. Lo que realmente le afecta es algo más antiguo. Cuando el cariño dependía de condiciones, estaba ligado a los logros o a la utilidad, su sistema nervioso aprendió que las necesidades son un lastre, que el rendimiento es sinónimo de seguridad y que el cariño hay que ganárselo. Con el tiempo, dejó de buscar usted mismo esa conexión emocional. El valor personal se confundió con el rendimiento. Ahora, cuando los demás le piden lo que usted nunca recibió, le parece injusto, no solo un inconveniente. Esta respuesta le protege contra volver a experimentar la privación. Si su respuesta interna ante una petición es «Eres débil». Es posible que haya aprendido a sobrevivir reprimiendo la vulnerabilidad y confiando en la determinación a toda costa. Algunos líderes se formaron en entornos en los que la fuerza era la moneda de cambio. Las emociones complicaban las cosas. La sensibilidad ralentizaba los procesos. La postura más segura era la firmeza, a veces incluso la intimidación. Aprendieron que la vacilación invitaba a la derrota y que la dureza evitaba el colapso. Por eso, cuando un empleado expresa incertidumbre, menciona la tensión emocional o pide seguridad psicológica, algo en su interior se resiste. Una petición de espacio le parece una debilidad. Una petición de empatía le parece un capricho. Puede que piense: «El mundo real no es tan amable». Pero esta reacción tiene su origen. Si en algún momento su seguridad dependió de mantenerse fuerte, de no mostrar nunca miedo, dudas o dolor, entonces la vulnerabilidad le resulta, naturalmente, peligrosa. El sistema nervioso aprendió: si me ablandé, pierdo terreno. Así que ahora, cuando los demás actúan con franqueza, eso amenaza la misma estrategia que en su día le mantuvo intacto. Esta respuesta le protege contra la exposición. Responder con amabilidad y convicción hacia usted mismo y hacia los demás Una vez que haya identificado qué ámbito se está activando —seguridad, amor, pertenencia o sentido—, la tarea no consiste simplemente en responder adecuadamente a su empleado. Se trata de estabilizar primero esa necesidad en usted mismo para no reaccionar desde la amenaza. Seguridad: Proporcione estructura sin control. Cuando alguien pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, fíjese si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, mantenga la calma: el desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado. A continuación, responda. Agradezca a su empleado por expresar lo que necesita y aclare lo que usted puede ofrecer. La seguridad aumenta cuando la claridad sustituye a la intimidación o la evasión por parte de ambos. Amor: Ofrezca apoyo sin sobreactuar. Cuando alguien le pida orientación o apoyo, observe si siente resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el apoyo hay que ganárselo. Recuérdese a sí mismo: «Su necesidad no agota mis fuerzas». A continuación, defina su apoyo. Explíquele en qué aspectos está dispuesto a ayudar y qué aspectos siguen siendo responsabilidad suya. El apoyo no significa rescatar; significa empoderar. Pertenencia: manténgase conectado sin exigir armonía. Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como un rechazo. Si es así, mantenga la calma: el desacuerdo no equivale a la desconexión. Preste atención al anhelo que subyace a su petición. Pregunte cómo sería la inclusión. Establezca primero una conexión y, a continuación, redirija la conversación si es necesario. El sentido de pertenencia se profundiza cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse. Significado: Aclare los caminos a seguir sin acaparar la autoridad. Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, fíjese si su ambición le despierta sentimientos de comparación o de amenaza. Mantenga los pies en la tierra: el avance de esa persona no resta valor a lo que usted aporta. Respete su deseo de contribuir. Anímela a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no lo hay, explique cómo se perfila el desarrollo. El sentido cobra mayor importancia cuando la autoridad se comparte sin que haya una sensación de escasez. . . . Los deseos pueden generar disrupción tanto para los empleados como para los líderes, pero no son un problema que deba eliminarse. Contienen información sobre lo que su personal anhela y sobre cómo actúa su equipo directivo bajo presión. Las peticiones seguirán llegando. Como líder, tiene una elección: reforzar los viejos patrones en usted mismo y en los demás, o crear un nuevo modelo sobre cómo se entienden y se gestionan los deseos, los conflictos y las necesidades dentro de su equipo. Sus respuestas a las peticiones revelan más de lo que cree. La cuestión es si está escuchando.

Cuando las peticiones de los empleados empiezan a resultarle molestas

Resumen.

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