Como integrar um novo membro da equipe executiva

Hoje em dia, as empresas precisam que os novos executivos comecem a trabalhar imediatamente. E muitas vezes partem do pressuposto de que esses contratados têm experiência suficiente para que uma breve orientação sobre o negócio e algumas reuniões sejam suficientes; eles vão descobrir o resto à medida que avançam. Quando as empresas oferecem apoio à integração, este costuma concentrar-se exclusivamente no novo executivo, quando é igualmente importante promover a preparação da equipe executiva para trabalhar com o novo colega. Essas falhas prejudicam a capacidade do novo membro da equipe de contribuir plenamente e o desempenho de toda a equipe. Quando os executivos recém-contratados não estão bem integrados aos seus colegas, podem ter dificuldade em exercer influência e contribuir com suas novas perspectivas. Ao mesmo tempo, a incorporação de um novo membro pode revelar ou agravar problemas já existentes na equipe executiva, desde incentivos desalinhados até incompatibilidades culturais. Este manual descreve como o CEO pode liderar um processo simples, mas deliberado, para integrar novos membros à equipe de liderança. Veja a seguir como gerenciar a transição. Recomendações Comece a pensar na integração já durante o processo de contratação. Logo no início da busca, a equipe executiva deve discutir como essa função se encaixa na estratégia. Que valor essa função agrega? Que tipo de pessoa agregaria esse valor? Além de orientar a busca, isso prepara a equipe para a chegada de um novo membro e para as mudanças que ele trará. Dê continuidade à conversa assim que o novo executivo for contratado, especialmente se você estiver trazendo propositalmente alguém cuja perspectiva possa causar um impacto na equipe atual. Pergunte aos membros da equipe de liderança como a chegada do novo contratado poderia representar uma ameaça para eles. Para o que cada um deles está se preparando? As respostas podem ajudá-lo a identificar as necessidades de integração. Por exemplo, se você suspeitar que há membros da equipe particularmente propensos a entrar em conflito com o recém-chegado, organize um encontro individual entre eles e o novo executivo assim que ele chegar e peça que elaborem um plano para trabalharem juntos e definam como lidarão com as áreas de potencial atrito que você identificou. Aproveite também o processo de recrutamento para avaliar a provável adequação cultural de cada candidato. Muitas vezes, as entrevistas por si só não são suficientes. Peça aos candidatos mais promissores que trabalhem com um membro atual da equipe executiva para resolver um problema real dentro de um prazo apertado. Isso ajudará a observar como cada candidato interage com seus possíveis colegas — como integra ideias, lida com diferenças e se comporta sob pressão (um indicador particularmente revelador da adequação cultural). O processo pode revelar possíveis atritos que o ajudarão a identificar áreas que provavelmente precisará gerenciar, ou pode orientar o processo de decisão — se houver um descompasso grave, você poderá evitar uma contratação potencialmente desastrosa. O CEO deve liderar o esforço de integração. É aceitável que o CHRO organize sessões de integração e encontros de apresentação, ou que um ou dois outros membros da equipe executiva atuem como mentores para orientar o novo membro da equipe. Mas o CEO deve assumir a responsabilidade geral, desempenhando um papel de liderança na identificação das reuniões a serem marcadas, das principais partes interessadas nas quais se concentrar e das perguntas que o novo executivo deve fazer aos seus colegas de equipe. O CEO deve conversar regularmente com o novo membro da equipe e oferecer orientação sobre suas interações. Restabeleça a cultura da equipe. A dinâmica de toda a equipe executiva muda sempre que um novo membro é incorporado. De fato, essa costuma ser a intenção quando os CEOs escolhem um novo membro da diretoria para “nos sacudir” ou “nos ajudar a nos tornarmos mais abertos ao risco”. Isso significa que o CEO também deve conduzir o processo de ajudar toda a equipe a se adaptar. Comece por promover uma conversa com a equipe — incluindo o novo executivo — sobre como a chegada dele poderá mudar a equipe. Essa conversa tem valor simbólico e prático: permite que a equipe valorize e molde a mudança, em vez de simplesmente deixá-la acontecer. Procure encerrar a conversa com uma nova declaração de normas, metas e como vocês trabalham. Pergunte: O que esperamos que seja diferente agora? O que não queremos perder? Como queremos que a equipe se sinta daqui para frente? Em que queremos melhorar como equipe executiva neste momento? (Algumas respostas comuns: tomar decisões mais rapidamente, melhorar a capacidade de expressar divergências, assumir mais riscos, aprimorar o treinamento interdisciplinar.) Se houver vários novos membros ingressando na equipe ao mesmo tempo, talvez seja interessante considerar também a realização de uma avaliação de liderança com toda a equipe para acelerar a construção de confiança e o conhecimento mútuo. Em última análise, a melhor maneira de consolidar a nova equipe é por meio do trabalho estratégico. Assim que o(s) novo(s) membro(s) tiver(em) tido a oportunidade de conhecer a empresa e a equipe, organize uma sessão estratégica para elaborar uma nova estratégia ou atualizar uma já existente. Não deixe que isso se torne apenas uma encenação de integração; deve ser o trabalho real da equipe. Dê aos novos membros permissão explícita para serem diferentes. Quando você contrata deliberadamente alguém com uma abordagem muito diferente da equipe atual, uma de duas coisas tende a acontecer: ou a diferença do novo executivo é disruptiva e ele é recebido com olhares de desdém, resistência silenciosa e dificuldade para ganhar espaço, ou, percebendo o atrito, ele começa a se adaptar, reprimindo justamente as qualidades pelas quais você o contratou. Para garantir que a equipe esteja preparada para trabalhar com um tipo diferente de profissional, o CEO deve explicar repetidamente ao grupo o que espera do novo executivo e o que espera da equipe, por exemplo: Contratei a Deidre para que ela seja provocativa. Espero que ela levante uma questão para cada ideia que apresentarmos nos próximos tempos. Tentemos não ser desdenhosos ou defensivos. Estabeleça como essa diferença ajudará a equipe, por exemplo: Sabemos que tendemos a chegar rapidamente a um consenso. Conto com ela para nos fazer desacelerar e garantir que tenhamos examinado as vantagens e desvantagens antes de tomarmos decisões. Reserve também um tempo para conversar individualmente com seu novo executivo, a fim de conhecer sua perspectiva e receber conselhos em particular, para que ele não precise se expor constantemente diante do grupo. Aprofunde-se Não subestime esta habilidade essencial ao entrevistar executivos por Aaron Mitchell Finegold e Umesh Ramakrishnan HBR.org, 7 de novembro de 2024 (leitura de 11 minutos) A integração inadequada está prejudicando seus novos líderes seniores? por Ron Ashkenas HBR.org, 4 de outubro de 2022 (12 minutos de leitura) Unificando a velha guarda e os recém-chegados da sua empresa por Ron Carucci HBR.org, 17 de março de 2022 (leitura de 13 minutos) Quando o líder ousado que você contratou começa a se conformar por Kathryn Landis HBR.org, 6 de fevereiro de 2026 (leitura de 9 minutos) Créditos Aconselhamento especializado cortesia de Ron Carucci (cofundador e sócio-gerente da Navalent), David Lancefield (coach de executivos e ex-sócio sênior da Strategy&), Mary Shapiro (pesquisadora do Instituto de Liderança Inclusiva da Universidade Simmons) e Mike Useem (professor da Wharton School).

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