Cómo integrar a un nuevo miembro del equipo directivo

Hoy en día, las empresas necesitan que los nuevos ejecutivos se pongan manos a la obra desde el primer momento. Y a menudo parten de la premisa de que estos nuevos fichajes cuentan con la suficiente experiencia como para que baste con una sesión informativa sobre el negocio y unas cuantas reuniones; el resto lo irán resolviendo sobre la marcha. Cuando las empresas ofrecen apoyo para la incorporación, este suele centrarse exclusivamente en el nuevo ejecutivo, cuando es igualmente importante fomentar la disposición del equipo directivo para trabajar con su nuevo compañero. Estos fallos dificultan que el nuevo miembro del equipo pueda aportar todo su potencial y que el equipo en su conjunto rinda al máximo. Cuando los nuevos ejecutivos no se integran adecuadamente con sus compañeros, pueden tener dificultades para ejercer influencia y aportar sus nuevas perspectivas. Al mismo tiempo, la incorporación de un nuevo miembro puede poner de manifiesto o agravar problemas ya existentes en el equipo directivo, desde incentivos desalineados hasta desajustes culturales. Esta guía describe cómo el CEO puede liderar un proceso sencillo pero deliberado para integrar a los nuevos miembros en el equipo directivo. A continuación se explica cómo gestionar la transición. Recomendaciones Empiece a pensar en la integración durante el proceso de contratación. Desde el inicio de la búsqueda, el equipo directivo debe debatir cómo encaja este puesto en la estrategia. ¿Qué valor aporta este puesto? ¿Qué tipo de persona aportaría ese valor? Además de orientar la búsqueda, esto prepara al equipo para la llegada de un nuevo miembro y los cambios que este traerá consigo. Continúe la conversación una vez que se haya contratado al nuevo directivo, especialmente si ha incorporado deliberadamente a alguien cuya perspectiva pueda sacudir al equipo actual. Pregunte a los miembros del equipo directivo de qué manera la llegada del nuevo empleado podría suponer una amenaza para ellos. ¿Para qué se están preparando cada uno? Las respuestas pueden ayudarle a identificar las necesidades de incorporación. Por ejemplo, si sospecha que hay miembros del equipo que son especialmente propensos a entrar en conflicto con el recién llegado, haga que se reúnan individualmente con el nuevo ejecutivo a su llegada y pídales que elaboren un plan para trabajar juntos y que definan cómo abordarán las áreas de posible fricción que usted haya identificado. Aproveche también el proceso de selección para evaluar la posible adecuación cultural de cada candidato. Las entrevistas por sí solas suelen ser insuficientes. Pida a los candidatos más prometedores que colaboren con un miembro actual del equipo directivo para resolver un problema real en un plazo de tiempo ajustado. Esto le ayudará a observar cómo interactúa cada candidato con sus posibles compañeros de trabajo: cómo integra ideas, cómo gestiona las diferencias y cómo se comporta bajo presión (un indicador especialmente revelador de la adecuación cultural). El proceso puede sacar a la luz posibles fricciones que le ayuden a identificar áreas que probablemente tendrá que gestionar, o puede influir en el proceso de decisión: si existe un desajuste grave, podrá evitar una contratación potencialmente desastrosa. El CEO debe asumir la responsabilidad del esfuerzo de integración. Está bien que el Director de Recursos Humanos (CHRO) organice sesiones formativas y encuentros de bienvenida, o que uno o dos miembros más del equipo directivo actúen como mentores para orientar al nuevo miembro del equipo. Sin embargo, el CEO debe asumir la responsabilidad general y desempeñar un papel de liderazgo a la hora de determinar las reuniones que deben organizarse, los stakeholders clave en los que centrarse y las preguntas que el nuevo ejecutivo debe plantear a sus compañeros de equipo. El CEO debe mantener reuniones de seguimiento periódicas con el nuevo miembro del equipo y ofrecerle orientación sobre sus interacciones. Restablezca la cultura del equipo. La dinámica de todo el equipo directivo cambia cada vez que se incorpora un nuevo miembro. De hecho, esta suele ser la intención cuando los CEOs eligen a un nuevo miembro del equipo directivo para «dar un giro a la empresa» o «ayudarnos a ser más abiertos al riesgo». Esto significa que el CEO también debe impulsar el proceso para ayudar a todo el equipo a adaptarse. Comience por mantener una conversación con el equipo —incluido el nuevo ejecutivo— sobre cómo su llegada podría cambiar al equipo. Esta conversación tiene un valor tanto simbólico como práctico: permite al equipo aceptar y dar forma al cambio, en lugar de limitarse a dejarlo suceder. Intente que la conversación concluya con una nueva declaración de normas, objetivos y forma de trabajar. Pregunte: ¿Qué esperamos que cambie ahora? ¿Qué es lo que no queremos perder? ¿Cómo queremos que se sienta el equipo de cara al futuro? ¿En qué queremos mejorar como equipo directivo en este momento? (Algunas respuestas habituales: tomar decisiones más rápidamente, mejorar a la hora de expresar opiniones discrepantes, asumir más riesgos, mejorar la formación cruzada). Si se incorporan varios miembros nuevos al equipo a la vez, tal vez le convenga considerar también realizar una evaluación de liderazgo con todo el equipo para acelerar la creación de confianza y el conocimiento mutuo. En definitiva, la mejor manera de consolidar el nuevo equipo es mediante el trabajo estratégico. Una vez que el nuevo miembro o los nuevos miembros hayan tenido la oportunidad de familiarizarse con la empresa y el equipo, organice una sesión estratégica para elaborar una nueva estrategia o actualizar una ya existente. No permita que esto se convierta en una mera actividad de team building; debe ser el trabajo real del equipo. Conceda a los nuevos miembros libertad explícita para ser diferentes. Cuando se incorpora deliberadamente a alguien con un enfoque muy diferente al del equipo actual, suele ocurrir una de estas dos cosas: o bien la diferencia del nuevo ejecutivo es disruptiva y se encuentra con miradas de incredulidad, resistencia silenciosa y dificultades para ganar terreno, o bien, al percibir la fricción, comienza a adaptarse, atenuando precisamente aquellas cualidades por las que se le contrató. Para asegurarse de que el equipo esté preparado para trabajar con un tipo de persona diferente, el CEO debería explicar repetidamente al grupo qué espera del nuevo ejecutivo y qué espera del equipo, por ejemplo: He incorporado a Deidre para que aporte ideas provocadoras. Espero que plantee un problema por cada idea que propongamos durante los próximos meses. Intentemos no mostrarnos desdeñosos ni ponernos a la defensiva. Establezca cómo esta diferencia ayudará al equipo, por ejemplo: Sabemos que tendemos a llegar rápidamente a un consenso. Cuento con ella para que nos frene y se asegure de que hemos analizado las ventajas y desventajas antes de tomar decisiones. Reserve también tiempo para aprender de su nuevo directivo en reuniones individuales, de modo que pueda conocer su punto de vista y recibir sus consejos en privado, para que no tenga que arriesgarse constantemente ante el grupo. 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