Quando os líderes seniores carecem de habilidades interpessoais, as transformações fracassam

“Mindy”, diretora de transformação de uma empresa de biotecnologia em expansão, estava há seis semanas em um processo de transformação quando os dados revelaram o que sua equipe sênior não conseguia perceber: os índices de engajamento haviam caído 40%. A movimentação havia dobrado. E ninguém na diretoria havia previsto isso. O CEO da Mindy entrou em contato comigo para que eu atuasse como coach da equipe de liderança sênior, explicando: “A Mindy não precisa de ajuda com a estratégia. Ela precisa de ajuda para fazer com que seus líderes percebam o que realmente está acontecendo com seus funcionários.” Ele havia observado a transformação perder força, não porque o plano fosse falho, mas porque seus líderes seniores, embora tecnicamente brilhantes, interpretavam erroneamente, de forma consistente, como as pessoas estavam reagindo à mudança. Eles apresentavam um plano de reestruturação, não percebiam resistência na sala e acreditavam sinceramente que todos estavam alinhados. Enquanto isso, suas equipes estavam silenciosamente se desligando. “Esses não eram maus líderes”, Mindy me disse em nossa primeira sessão. “Eles foram promovidos por sua expertise na área e pelo pensamento estratégico. Interpretar as pessoas nunca fez parte da descrição do cargo.” Essa situação não é incomum. Em uma pesquisa da McKinsey de 2021, menos de um terço dos entrevistados relatou que as transformações em suas empresas são bem-sucedidas a longo prazo. Por que esses resultados medíocres? Aspirações fracas, um “porquê” pouco convincente, falta de disciplina na execução e incapacidade de manter o desempenho foram citados como armadilhas comuns de liderança e organizacionais. Na minha experiência, trata-se também do elemento humano: líderes que não conseguem detectar resistência, interpretam erroneamente o silêncio como adesão ou descartam preocupações válidas como reclamações. Quando as pessoas que lideram a transformação não conseguem compreender as pessoas que a vivem, mesmo a iniciativa mais bem concebida fica estagnada. No meu trabalho de coaching executivo e consultoria em desenvolvimento de liderança, observo esse padrão repetidamente: as organizações contratam líderes para impulsionar a mudança, mas, sem a capacidade de compreender as pessoas com precisão, mesmo as equipes mais sólidas acabam por se desviar do alinhamento. O que parece ser resistência à mudança é, muitas vezes, uma lacuna de percepção por parte da liderança. Os líderes que respondem de forma eficaz não começam por substituir suas equipes ou descartar o plano. Eles começam por colmatar a lacuna entre o que os líderes percebem e o que as pessoas realmente vivenciam. As estratégias a seguir podem ajudar. 1. Diagnostique a lacuna sem torná-la pessoal Quando a transformação estagna, o instinto é questionar o comprometimento. Mas a questão mais profunda costuma ser de percepção, resultante de líderes que genuinamente não conseguem perceber a discrepância entre o impacto pretendido e o impacto efetivamente percebido. Meu cliente “David”, CEO de uma empresa de médio porte do setor de alimentos, descobriu isso em primeira mão. Ele me contratou para orientar seu vice-presidente de operações, que interpretava a resistência como preguiça. “Ele dizia coisas como: ‘as pessoas só precisam aderir à iniciativa’”, lembrou David. “Mas, quando o acompanhei nas reuniões, observei-o descartar preocupações válidas como se fossem reclamações. Ele realmente não percebia a diferença.” Pesquisas sobre as lacunas de habilidades entre os executivos de alto escalão sugerem que não se trata de uma questão de inteligência ou esforço, mas sim de um problema estrutural, em que as organizações costumam promover os profissionais com base em competências técnicas, em vez de competências interpessoais, como a capacidade de inspirar outras pessoas e de construir relacionamentos. Por exemplo, a Gallup constatou que as empresas não conseguem escolher o candidato com o talento adequado para a função gerencial em 82% das vezes, e sua pesquisa sugere que essas decisões são frequentemente motivadas pelo sucesso em funções anteriores ou pelo tempo de serviço, em vez do talento gerencial comprovado. Juntos, David e eu criamos as “auditorias da realidade”: sessões estruturadas em que ele observava as interações de sua equipe sênior com seus subordinados diretos e, em seguida, comparava as percepções deles com os dados reais de engajamento. Ele perguntava ao seu vice-presidente: “Como o senhor acha que foi essa reunião?” O vice-presidente respondia: “Ótima, todos estão alinhados.” Em seguida, David mostrava a ele a pesquisa de pulso anônima realizada com essa mesma equipe: 8 de 12 pessoas afirmaram não compreender a lógica por trás da mudança que estava sendo discutida. Essa discrepância se tornou o momento de aprendizado. A primeira reavaliação é diagnóstica. Antes de rotular alguém como resistente ou insensível, quantifique a lacuna de percepção. Pergunte a si mesmo: Após reuniões importantes, os seus líderes seniores conseguem prever com precisão como suas equipes se sentem em relação ao rumo da empresa? Existe uma discrepância mensurável entre o que os líderes relatam e o que os dados de pesquisa de opinião mostram? As preocupações estão sendo manifestadas por canais informais, em vez de na sala de reuniões? O senhor já distinguiu entre os líderes que ignoram o feedback e aqueles que simplesmente não conseguem detectá-lo? Os líderes costumam responder racionalmente ao que veem. Quando o que veem é incompleto, a confusão e a estagnação da transformação são previsíveis. Dica profissional: Realize sessões de “Acompanhamento e Análise”. Peça a um coach executivo ou a um colega de confiança que acompanhe cada líder sênior durante duas ou três interações reais: uma reunião de equipe, uma conversa individual e uma conversa com um superior de nível superior. Posteriormente, compare o que o líder observou com o que o observador percebeu. Não se trata de vigilância, mas de calibração. Os líderes raramente resistem ao feedback quando este provém de uma experiência compartilhada, em vez de um relatório. 2. Desenvolva a habilidade por meio da repetição, não do treinamento Quando os líderes têm dificuldade em interpretar as pessoas com precisão, percebi que a reação padrão costuma ser encaminhá-los para outro workshop. Trata-se de um impulso compreensível, mas, por si só, raramente é suficiente para mudar o comportamento. A pesquisa do Center for Creative Leadership, fonte do conhecido modelo 70-20-10, mostra que cerca de 70% do desenvolvimento de liderança provém de experiências desafiadoras no trabalho, 20% de coaching e feedback, e apenas cerca de 10% de programas formais de treinamento. Os líderes desenvolvem o julgamento interpessoal principalmente por meio de interações reais repetidas e feedback estruturado, e não por meio de eventos pontuais em sala de aula. Essa distinção é importante na prática. Os líderes aprimoram seu julgamento interpessoal principalmente por meio da reflexão estruturada sobre interações reais — como a análise de conversas, decisões e reuniões concretas —, e não por meio de simulações ou apresentações de slides. Antes de contratar um coach executivo, Mindy havia investido em um programa de treinamento para sua equipe de liderança. Avaliações pós-treinamento mostraram uma melhora mensurável, mas, três meses depois, os mesmos pontos cegos haviam retornado. O problema não era o conhecimento. Era a ausência de prática contínua e de coaching em tempo real. Trabalhando juntos, mudamos sua abordagem. Mindy começou a realizar rodadas de “microanálises”: conversas de cinco minutos realizadas imediatamente após as interações, nas quais os líderes tinham que responder a três perguntas: O que o senhor observou em relação à forma como as pessoas reagiram? O que o senhor acha que realmente as preocupava? Como sua resposta foi recebida? O segredo está em fazer isso dezenas de vezes, não apenas uma. Para Mindy, isso significava fazer um balanço após reuniões individuais, reuniões de equipe e até mesmo trocas de e-mails. Após seis meses, seus líderes seniores começaram a perceber seus próprios equívocos antes mesmo de nós. Dica profissional: Crie um protocolo de “percepção versus realidade”. Após reuniões importantes ou assembleias gerais, peça a cada líder sênior que preveja o sentimento da equipe em uma escala de 1 a 10. Em seguida, realize uma rápida pesquisa de opinião fazendo a mesma pergunta. Mostre a eles a diferença. Faça isso mensalmente durante os períodos de transformação. Os líderes tornam-se significativamente melhores em interpretar as pessoas quando veem seus erros de previsão quantificados. 3. Redesenhar o sistema para compensar a lacuna Às vezes, o cronograma da transformação é mais rápido do que a curva de aprendizado, e não é possível esperar pelo desenvolvimento de competências. David enfrentou essa realidade seis semanas após o início de sua transformação na área de produção. Ele percebeu que seu líder de operações não iria desenvolver uma melhor capacidade de avaliação de pessoas com a rapidez necessária. Ele tinha duas opções: demiti-lo ou reestruturar o fluxo de decisões. Ele optou pela reestruturação. Pesquisas da McKinsey sobre transformação confirmam que iniciativas que contam com influenciadores informais integrados — pessoas a quem é conferida autonomia real e que atuam como parceiros de reflexão dos líderes de linha — apresentaram taxas de sucesso mais elevadas do que aquelas que dependem exclusivamente do julgamento da alta liderança. As transformações que desenvolvem habilidades interpessoais e de liderança paralelamente à execução técnica têm 1,5 vez mais chances de superar o desempenho de outras iniciativas semelhantes. David criou o que chama de “tomada de decisão em dois canais” — não apenas uma estratégia de comunicação, mas uma solução estrutural para o ponto cego de seu vice-presidente de operações. Todas as decisões importantes de transformação passavam por duas vias simultaneamente. A primeira era estratégica: seu vice-presidente de operações conduzia a implementação formal por meio da cadeia de comando padrão. A segunda era relacional: sua diretora de desenvolvimento organizacional (DO) visitava cada departamento em paralelo — com pleno conhecimento e apoio do vice-presidente — com a missão explícita de identificar padrões de resistência que não chegavam à alta administração e com autoridade para trazer esses padrões diretamente de volta ao processo de decisão. A diretora de DO não se limitava a observar; ela moldava o que acontecia a seguir. David projetou uma solução em torno da lacuna, em vez de fingir que ela não existia. Essa abordagem retarda algumas decisões, mas evita o atraso muito mais oneroso de ter que reverter o rumo quando se descobre que a equipe vem resistindo silenciosamente há meses. Os líderes podem considerar outra solução estrutural: mudar a forma como obtêm informações. O diretor de Desenvolvimento Organizacional também implementou “grupos de discussão com salto de nível” a cada duas semanas durante a transformação. O RH facilitou sessões anônimas nas quais funcionários dois ou três níveis abaixo da alta liderança podiam falar com franqueza. O resultado foi encaminhado diretamente ao CEO. “Isso contornou completamente os executivos que não conseguiam perceber o clima”, disse David. “Foi o ideal? Não. Impediu que a transformação descarrilasse? Com certeza.” Dica profissional: Crie um sistema de alerta precoce. Identifique de três a cinco pessoas em cada nível que estejam dispostas a atuar como observadores sinceros. Não se trata de funções formais, mas de relações informais. Ofereça a elas um canal direto (um canal privado no Slack, um café mensal com o CEO, um e-mail confidencial) para sinalizar quando a liderança estiver interpretando mal a organização. Recompense-as por esse trabalho. Trate suas contribuições como inteligência estratégica. 4. Saiba quando substituir, e não desenvolver Nem toda lacuna de habilidades pode ser preenchida por meio de soluções estruturais alternativas. Às vezes, a resposta é direta: seu líder sênior não está preparado para a transformação que você precisa conduzir. A pesquisa da McKinsey sobre saúde organizacional é esclarecedora neste contexto: as empresas que investem no desenvolvimento de pessoas, mas evitam a prestação de contas, falham sistematicamente em converter esse investimento em desempenho. As que apresentam desempenho superior fazem as duas coisas: desenvolvem talentos de forma rigorosa e, ao mesmo tempo, mantêm padrões claros sobre o que constitui um bom desempenho. David levou isso a sério. Ele passou oito meses tentando aprimorar a capacidade de avaliação de pessoas do vice-presidente, reestruturando sua equipe, oferecendo orientação e criando ciclos de feedback claros. Com o tempo, David percebeu que o vice-presidente não era receptivo à orientação. Ele via as pessoas, fundamentalmente, como recursos a serem alocados, e não como seres humanos a serem compreendidos. Essa mentalidade não muda. David acabou transferindo o vice-presidente para uma função de consultoria estratégica e trouxe alguém com maior capacidade interpessoal. A parte mais difícil não é tomar a decisão. É reconhecer que alguém pode ser tecnicamente excelente e, ainda assim, ser o líder errado para uma transformação que depende da dinâmica humana. Considere um período de desenvolvimento estruturado de seis meses com marcos claros. Essa duração específica reflete uma prática comum entre coaches executivos experientes, que normalmente planejam programas de vários meses para permitir tempo suficiente para que novos comportamentos de liderança sejam praticados e reforçados. Pesquisas revisadas por pares sobre coaching de liderança mostram que uma intervenção estruturada de coaching pode produzir melhorias significativas na eficácia da função dos líderes e na confiança nos subordinados, em comparação com líderes que não recebem coaching, sugerindo que um período de coaching focado e de vários meses pode ser suficiente para detectar mudanças comportamentais significativas. O sinal que você está buscando é uma mudança comportamental sustentada, não uma melhora pontual. Dica profissional: Aproveite o período de seis meses — não apenas como um período de observação, mas como um investimento ativo. Combine um apoio estruturado de coaching com marcos claros e mensuráveis para o aprimoramento interpessoal. Acompanhe se as pontuações de percepção das equipes melhoram, se os padrões de resistência mudam e se o feedback passa dos canais informais para a sala de reuniões. . . . A transformação que o senhor planejou pode fracassar se as pessoas que a lideram não conseguirem compreender aqueles que a vivem. A boa notícia? Uma vez diagnosticada essa lacuna, o senhor tem opções. Desenvolva essa competência de forma sistemática. Redesenhe a transformação para compensar essa lacuna. Ou faça mudanças na liderança que alinhem as capacidades às necessidades. O que o senhor não pode fazer é ignorar a situação e esperar que o bom senso das pessoas apareça por magia quando a pressão aumentar. Nota dos editores (6 de abril de 2026): Este artigo inclui evidências adicionais e refinamentos em alguns dos argumentos.

Quando os líderes seniores carecem de habilidades interpessoais, as transformações fracassam

Resumo.

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