Como os líderes seniores podem aumentar sua influência

O senhor tem uma ideia para gerar receita no próximo trimestre. O argumento é sólido e o senhor fez todo o trabalho de casa. Mas não consegue convencer seus colegas — e seu chefe também não está se interessando. O problema nem sempre é o senhor. O fato é que, para obter apoio nesse nível, é preciso mais do que um argumento convincente. Então, como criar impulso? Como fazer com que outros líderes seniores ajam? E o que o senhor deve fazer quando as pessoas resistem? O que dizem os especialistas Há um paradoxo curioso na alta liderança: você finalmente tem a experiência e a credibilidade necessárias para saber o que precisa ser feito, mas estar certo nem sempre é suficiente para motivar as pessoas. Parte do problema pode ser a sua falta de confiança, afirma Vanessa Bohns, professora de comportamento organizacional da Universidade de Cornell. “Mesmo pessoas de grande sucesso em cargos de liderança subestimam a influência que exercem sobre seus colegas.” Para agravar a situação, muitos executivos ainda atuam da mesma forma que no início de suas carreiras, afirma Eric Anicich, professor de gestão e organização na USC Marshall School of Business. Naquela época, ser competente era o que chamava a atenção. “Mas nos níveis sênior, ninguém questiona se você é inteligente o suficiente”, diz ele. Todos são inteligentes. Portanto, fazer com que seus colegas coloquem suas ideias em prática significa compreender o que é importante para eles e o que motiva suas decisões. “E isso requer uma abordagem diferente, na qual a persuasão é mediada por meio de relacionamentos, coalizões e trocas de valor”, e não apenas pela solidez de seus argumentos. Veja o que os especialistas recomendam. Pare de se subestimar Os líderes seniores frequentemente questionam sua influência. Mas a pesquisa de Bohns mostra que as pessoas subestimam constantemente o quanto os outros prestam atenção nelas e o quanto estão dispostos a aceitar seus pedidos. “A síndrome do impostor tem um papel importante”, diz ela, referindo-se à tendência de duvidar irracionalmente de suas próprias habilidades. À medida que você sobe na carreira, está constantemente se comparando com outros profissionais de alto desempenho. Essa comparação gera insegurança e o impede de pedir o que precisa. “Não pedimos nada a menos que tenhamos certeza de que as pessoas dirão sim”, diz ela. “Mas somos excessivamente cautelosos e presumimos que as pessoas resistirão mais do que realmente resistem.” Conclusão: sua hesitação costuma ser uma barreira maior do que a resistência das outras pessoas. Você tem mais influência do que imagina. Analise o panorama Nesta fase da sua carreira, o senhor tem maior visibilidade em toda a organização. Mas também está sujeito a pontos cegos em relação aos seus colegas, observa Bohns. O senhor sondaria cuidadosamente um subordinado direto antes de apresentar uma proposta, mas, com os colegas, presume que eles pensam como o senhor, diz ela. Afinal, eles têm funções e experiências semelhantes, então é natural que vejam as coisas da mesma forma que o senhor. Você também fica mais isolado, acrescenta Anicich. “Você perde o contato com a realidade operacional, e as pessoas dizem o que você quer ouvir.” Essa combinação é perigosa: você ignora o que é importante para seus colegas e subestima suas outras relações. “Você não deve fazer suposições sobre a posição das pessoas ou sobre a solidez de suas relações”, afirma ele. Em vez disso, analise o panorama. Converse com as pessoas e colete informações. Preste atenção às prioridades, pressões concorrentes e preocupações. Faça esse reconhecimento antes de mencionar sua proposta específica, para que você possa identificar “aliados que possam ser atraídos para uma coalizão”. Identifique os pontos críticos… Em seguida, compartilhe sua ideia em conversas individuais. Ouça atentamente as perguntas e objeções específicas. “A melhor maneira de entender o que preocupa as pessoas não é adivinhar, mas perguntar”, afirma Bohns. “Sair da câmara de eco da sua própria mente permite que você compreenda o que as pessoas realmente pensam, e não apenas o que você supõe.” Preste atenção especial ao que sua proposta pode custar às pessoas, incluindo orçamento, autonomia, número de funcionários ou posição na organização. “As pessoas terão opiniões fortes sobre como isso as afetará”, diz Anicich. O objetivo não é evitar todo atrito, mas compreendê-lo para que você possa lidar com ele. “Quanto mais você conseguir minimizar as ameaças percebidas e ampliar os benefícios potenciais com antecedência, mais receptivas as pessoas serão.” …E resolvam os problemas juntos O senhor não terá todas as respostas, e isso é normal. Tentar apresentar um plano perfeito pode sair pela culatra, diz Anicich. Em vez disso, envolva as pessoas na resolução de problemas com o senhor. Pergunte: “O que faria com que isso funcionasse na sua área? Como poderíamos minimizar consequências indesejadas?” Quando os colegas ajudam a moldar a solução, eles se comprometem com o resultado, acrescenta ele. (Mais sobre isso abaixo.) Construa sua coalizão Depois de aperfeiçoar sua proposta, busque apoio de forma estratégica. Anicich recomenda começar pelos aliados óbvios: as pessoas que mais se beneficiam ou cujas prioridades coincidem com as suas. Quando estiver pronto para pedir que elas o apoiem, procure fazê-lo pessoalmente, se possível. A pesquisa de Bohns mostra que pedidos feitos pessoalmente são significativamente mais eficazes para convencer as pessoas a aceitar. “Se não for possível conversar pessoalmente, pelo menos ligue para elas, pois isso ainda é muito melhor do que enviar um e-mail”, diz ela. “Deixe que elas ouçam a sua voz.” Seja explícito sobre o que precisa: você quer que eles defendam a ideia junto às suas equipes e redes de contatos. O objetivo é criar impulso, gerando o que Anicich chama de “som envolvente”. Quando o tomador de decisão final (seu CEO ou quem quer que tenha a aprovação final) começa a ouvir a mesma mensagem de várias fontes confiáveis, como o CFO, o diretor de vendas e consultores externos, “sua ideia começa a se validar e parece inevitável”. Conquiste os resistentes É provável que você encontre pessoas que resistam, seja devido a ameaças reais ou percebidas, seja porque desconfiam da mudança. Primeiro, identifique a origem dessa resistência. “Elas podem temer ser marginalizadas ou perder recursos”, diz Anicich. “Ou podem estar frustradas porque vinham defendendo uma ideia concorrente.” Em seguida, reconheça diretamente o que as preocupa. Faça com que se sintam ouvidas. “Diga: ‘Eu entendo o seu ponto de vista. Isso é válido, e faremos tudo o que pudermos para minimizar o impacto’”, aconselha ele. Em seguida, descubra o que seria necessário para conquistá-los: proteger o orçamento deles, envolvê-los na liderança da iniciativa ou ajustar o cronograma. E, por fim, aproveite o impulso que você criou. “Isso exerce uma pressão positiva sobre eles para que vejam para onde as coisas estão indo.” Apresente seus argumentos Quando chegar a hora de fazer sua apresentação formal ao tomador de decisão final, leve em conta a atenção limitada e a fadiga de decisão. “Quanto mais fluente e legível você conseguir torná-la, melhor”, diz Anicich. “Pessoas nesse nível não têm capacidade mental para juntar dados e narrativas desconexas. Se não conseguirem compreendê-la rapidamente, não investirão tempo para entendê-la.” Comece apresentando conquistas iniciais e evidências de que sua ideia funciona. Mostre que você testou a ideia em toda a organização, conquistou apoio e sabe quais são os pontos de preocupação. “Eles querem saber se isso é bom para a organização e para seus objetivos individuais”, diz ele. “Facilite para que eles percebam isso.” Em seguida, seja direto sobre o que você precisa. “O erro número um que as pessoas cometem é se intimidar antes mesmo de perguntar”, diz Bohns. Não dê dicas nem se esquive. Peça claramente a decisão que deseja e explique por que ela é importante agora. Princípios a serem lembrados Faça Reconheça que tem mais influência do que imagina; as pessoas estão mais dispostas a dizer sim do que você supõe. Identifique o que é importante para seus colegas antes de apresentar sua proposta e, quando o fizer, ouça atentamente as preocupações deles. Forme uma coalizão e peça aos apoiadores que defendam ativamente sua ideia em suas redes de contatos. Não Não descarte as preocupações como irracionais ou motivadas por questões políticas; em vez disso, procure entender o que está por trás da resistência e resolva as questões em conjunto. Confie no e-mail para recrutar apoiadores ou presuma que eles irão defender a causa sem que lhes seja pedido; seja direto sobre o que precisa e peça pessoalmente sempre que possível. Não se deixe intimidar nem esconda o que deseja. Mostre que você testou a ideia, garantiu apoio e identificou onde estão as preocupações.

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Resumo.

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