Caso práctico: ¿Cómo volver al trabajo tras una interrupción profesional?

Richard Carter cogió una foto enmarcada de su escritorio mientras esperaba a que se conectara la videoconferencia. En la foto, su hija Ava tenía siete años, con los ojos brillantes, el pelo revuelto y agarrando una red para mariposas demasiado grande en el jardín trasero de su casa. La había tomado hacía una década, durante su primera semana de educación en casa, justo después de dejar su trabajo como vicepresidente de marketing de una importante empresa de bienes de consumo para enseñarle él mismo. Ava era brillante, pero, debido a su trastorno del espectro autista de nivel 1, había sido incomprendida por el profesorado y el personal de las escuelas convencionales. Richard, que veía en ella un poco de sí mismo, se había negado a dejar que ella repitiera su solitaria infancia. Así que abandonó por completo la carrera corporativa y le diseñó una educación personalizada desde cero. La hija y el padre lo habían conseguido. A los 17 años, Ava se mudó a su residencia universitaria en Stanford, mientras Richard y su esposa, Annie, se quedaban junto al todoterreno de alquiler, con un ventilador de caja y una bolsa de aperitivos de Trader Joe's en las manos. Ava les dio un fuerte abrazo, les dijo adiós con la mano y se adentró en su futuro. El silencio que siguió fue sepulcral. Durante un tiempo, Richard les decía a sus conocidos que se había jubilado, pero las palabras siempre se le atascaban en la garganta. Una conferencia a la que asistió en la universidad del centro sobre los peligros de la pasividad durante la jubilación le impactó más de lo que esperaba. La profesora advirtió que la «fantasía de pasear por la playa todos los días» era menos un paraíso y más un lento olvido. «El propósito es oxígeno», dijo. En su 52 cumpleaños, Richard le dijo a Annie que quería volver a trabajar. No porque necesitaran el dinero —su consulta médica iba bien—, sino porque necesitaba volver a sentirse útil. Por eso estaba ahora sentado, mirando fijamente su ordenador portátil, esperando el pitido de Zoom. La persona que apareció era mayor, más canosa, pero familiar: Mark Ellison, el socio de Spencer Stuart que en su día había colocado el currículum de Richard en lo alto de una pila. «¡Richard! Cuánto tiempo sin verle!». Entablaron una cálida conversación, poniéndose al día sobre los hijos, su amor compartido por los viajes y el paso del tiempo en general. Entonces llegó el cambio. «Escucha», dijo Mark, recostándose en su silla. «Usted era una estrella, sin duda. Pero una década es mucho tiempo. Mis clientes están muy centrados en la actualidad. Quieren gente que haya estado trabajando recientemente y que entienda cómo las últimas herramientas de IA pueden afectar a sus negocios. Podría intentar preguntar por ahí, pero...». Richard dijo que lo entendía y llevó la conversación a un terreno más seguro, preguntando por el hijo mayor de Mark, que pronto se graduaría en la universidad. Después de la reunión, Annie no tardó en aparecer en la puerta. «¿Cómo ha ido la llamada?». «Bien», respondió Richard. «Productiva. Me ha dado algunas pistas que explorar». «¿Algún puesto que le pareciera adecuado?». «Hablamos de la estrategia general», murmuró, sorprendido de sentirse avergonzado ante la esposa que siempre había creído en él. El viejo experimentado Richard recurrió a todos sus contactos y, tras siete semanas de llamadas telefónicas y correos electrónicos, se encontró en una amplia oficina diáfana llena de escritorios altos, máquinas de café frío y ambición. En la pared había un letrero de neón que decía «Ship > Perfect» (Enviar > Perfecto). Tenía previsto reunirse con Evan Torres, el CEO de 31 años de NeuroLark, una start-up de serie B que está desarrollando una aplicación de bienestar basada en inteligencia artificial para adolescentes con neurodiversidad. Había conseguido la reunión gracias a David Kim, un antiguo compañero de clase del MBA y principal inversor de la empresa. David había enviado un generoso correo electrónico al equipo sobre el instinto estratégico de Richard y su experiencia como padre de una hija que se encuentra dentro del grupo demográfico al que se dirige la aplicación. «Empecemos», dijo Evan, con el portátil abierto y las mangas de la sudadera remangadas. «¿Qué es lo que más le enorgullece de su último trabajo?». Richard se enderezó, aliviado por empezar con algo familiar. «Dirigí el lanzamiento nacional de una campaña de marca de cuidados domiciliarios que llamamos Trusted Home, Trusted Care. Creamos la arquitectura de la marca desde cero —valores, tono, mensajes— y la vinculamos a un plan de medios plurianual. En aquel momento se consideraba innovador porque utilizábamos análisis de penetración en los hogares para impulsar la colocación de productos en cadenas minoristas. Nielsen lo calificó como uno de los mejores resultados de ese año». Se detuvo, al darse cuenta de que acababa de describir un mundo de anuncios de televisión, circulares y expositores en los extremos de los pasillos, algo que para la persona que tenía delante era historia antigua. Evan asintió cortésmente. «Genial. Totalmente. Hoy en día, nuestro crecimiento se basa en bucles, no en campañas. Captamos usuarios a través de microinfluencers de TikTok, los incorporamos con un creador de rutinas sin fricciones y los retenemos mediante prompts de neurocoaching comunitario. El objetivo es potenciar los efectos de red». Richard se movió inquieto en su silla. «Entonces... la confianza sigue siendo fundamental», respondió. «Sigue siendo necesaria la resonancia emocional para...». «Claro», dijo Evan. «Pero el motor es el producto. No el mensaje». Giró su ordenador portátil para mostrarle a Richard un gráfico lleno de coloridos embudos y flechas. «¿Cómo optimizaría usted nuestro flujo de activación de usuarios?». Richard respiró hondo. «Primero definiría los pilares estratégicos de la confianza en la marca...», comenzó, al ver que el comentario ya estaba cayendo mal. «Pero también me gustaría saber cómo analizan el compromiso aquí: seguir al equipo de producto, comprender qué señales son las más importantes y, a partir de ahí, diseñar experimentos». Evan asintió. «De acuerdo. ¿Qué tal se le dan las herramientas de datos? ¿SAS? ¿O incluso hacer modelos de regresión en Sheets?». «Sé manejar hojas de cálculo», respondió Richard con cautela. «Pero para cosas más complejas probablemente necesitaría algo de formación y quizá la ayuda de una herramienta LLM, que sé que utilizan muchos programadores». Evan volvió a asentir con la cabeza y cerró su ordenador portátil. «Me gusta su experiencia. Y entiendo su conexión personal con nuestra misión. Pero nosotros avanzamos a la velocidad de una start-up. La gente aprende haciendo, y rápido. ¿Está seguro de que ese es el ritmo al que quiere trabajar?». «Por supuesto», respondió Richard. «He tenido éxito en diversos entornos. Estoy listo para el próximo reto». Mientras conducía de vuelta a casa, Richard repasó la reunión en su cabeza. Al principio había ido un paso por detrás, pero había sido capaz de pensar con rapidez. Recordó la emoción de dar un paso adelante bajo presión, y un pensamiento le vino a la cabeza: Ese chico habla mucho, pero yo podría darle mil vueltas. Sus ensoñaciones se vieron interrumpidas por una llamada de Annie. «¿Cómo le ha ido?». «Bien», respondió él. Ella esperó. «¿Solo bien?». «Es solo que...», exhaló. «Es extraño ser el viejo que intenta que alguien que tiene la mitad de mi edad lo contrate». Empezar de nuevo, más abajo Unos días más tarde, Richard estaba de pie junto a la ventana de su despacho, mirando el roble que en su día había convertido en un laboratorio de biología improvisado para Ava. Tras otra ronda de reuniones con Evan y su equipo, estaba esperando noticias de NeuroLark. Annie entró con una taza de té y su ordenador. «Parece un poco estancado», le dijo, entregándole el té. Él no discutió. «Me siento irrelevante. Como si el mundo hubiera seguido adelante mientras yo hacía algo importante y ahora ya no le importara a nadie más». Annie se sentó en el brazo de la silla y abrió su ordenador portátil. «He encontrado algo», dijo. «Un programa de reincorporación en una empresa de la lista Fortune 100. Formación estructurada, apoyo intencionado y, mire, una tasa de conversión del 70 % a puestos a tiempo completo». Richard puso cara de asco. «¿Así que sería un becario de 52 años?». «No se trata del estatus», respondió ella. «Es un andamiaje. Aprendería las herramientas actuales, el nuevo manual, con otras personas que hacen lo mismo». Sonrió amablemente. «Para mantener mi licencia médica, me siento en salas para aprender de residentes 20 años más jóvenes que yo. Nadie piensa que sea vergonzoso. Es la forma en que los profesionales se mantienen al día». Richard apartó la mirada. «¿Y las personas que consiguen trabajo gracias a este programa?», continuó Annie. «Antiguos ejecutivos, consultores, personas que dejaron sus puestos por motivos médicos o para cuidar de familiares. Usted encaja en el patrón. No es una excepción». Finalmente, él se volvió para mirarla a los ojos. «Incluso si me contrataran después de las prácticas, sería para un puesto muy por debajo del que tenía hace 15 años». «Bueno, no sé qué decirle», dijo ella, con un tono de frustración en la voz. «No tiene por qué volver a ocupar un puesto en una organización. Podría ser tutor personal. Le encantaba enseñar a Ava. Hay cientos de formas de ser útil sin tener que perseguir el trabajo que solía tener». Tragó saliva. «Quiero contribuir de forma más sustancial. Me gustaría pagar la matrícula de Ava. Me gustaría sentir que estoy aportando algo». «Sé que es así», dijo Annie. Dejó el portátil sobre su escritorio, con la solicitud del programa abierta. Su nombre ya estaba escrito en el primer campo. «Piénselo bien», le dijo. Una decisión por sí mismo A la semana siguiente, Richard envió un mensaje de texto a su amigo más antiguo, Tom Álvarez, y le preguntó si podía ir a verle. Se conocían desde que eran adolescentes y se apilaban en un Ford Escort destartalado en las húmedas noches de Texas. Tom tenía un negocio de jardinería con cinco empleados, era entrenador de la liga infantil de béisbol y, a Richard, le parecía casi inquietantemente feliz. Se sentaron en la mesa del patio trasero. Annie les había dejado té helado y les había dado espacio. «Parece que ha estado pensando demasiado», dijo Tom, recostándose en su silla. Richard deslizó dos cartas de oferta por la mesa. «Tengo que elegir un trabajo. Y no sé si estoy eligiendo por las razones correctas». Tom echó un vistazo rápido a la oferta de NeuroLark. —Vicepresidente de marketing —silbó—. Un título importante. Richard se encogió de hombros. «En un equipo de tres. Reportando a un CEO que estaba en la escuela secundaria cuando yo daba conferencias magistrales». «¿Y el sueldo?». «Un sueldo inferior al que tenía antes de dejarlo. Las acciones compensan la diferencia, si la empresa tiene éxito». «De acuerdo. ¿Y la otra?». Richard señaló la segunda carta. «Un programa de reincorporación estructurado con la esperanza de que me nombren director de marketing. Pero con una clara posibilidad de ascender si lo hago bien». «¿Cómo es el sueldo?». «Menos de lo que me gustaría, pero mejor que NeuroLark». Tom entrelazó las manos detrás de la cabeza. «Sé que le gustaría poder decirle a la gente que vuelve a ser vicepresidente, pero no puede elegir un trabajo basándose solo en eso». «Tienes razón. Entonces, ¿qué hago?». «¿Alguna vez se ha fijado», dijo Tom tras una larga pausa, «en cómo habla Ava de usted? No dice: "Mi padre era vicepresidente". Dice: "Mi padre me enseñó a comprenderme a mí misma". Dice que usted cambió su vida». Richard pensó en el comentario, con la mandíbula apretada. Tom deslizó los papeles hacia su amigo. Dejó que el silencio se instalara por un momento y luego añadió: «Me parece que tiene mucha suerte de tener dos opciones estupendas, y tendrá éxito independientemente del camino que elija». Richard miró las dos ofertas extendidas sobre la mesa. Se sentía emocionado y un poco asustado al darse cuenta de que, tras años marcados por las obligaciones hacia los demás, esta decisión dependía exclusivamente de él. Los expertos responden: ¿Debería Richard aceptar el trabajo en la start-up o el programa de reincorporación? Jori Bolton Carol Fishman Cohen es CEO y cofundadora de la empresa de reincorporación profesional iRelaunch. El programa de reincorporación es una oportunidad fantástica para que Richard reinicie su carrera profesional. Estos programas, que se ofrecen en empresas de la lista Fortune 100, son muy competitivos y están diseñados específicamente para proporcionar apoyo durante la transición, con una mejor incorporación, tutoría y una comunidad de compañeros que también se reincorporan, normalmente de entre cuarenta y cincuenta años. La remuneración suele ser acorde con los precios del mercado, se prorratea en función de la duración del programa de reincorporación y, de media, más del 85 % de los participantes son contratados al finalizar el programa. Me gusta que la oportunidad esté vinculada a un puesto real vacante, en el caso de Richard, un puesto de director de marketing. Los programas de reincorporación organizados de esta manera se basan en la «intención de contratar», lo que significa que todos —los reclutadores, el director de contratación, el equipo y la persona que se reincorpora— esperan una relación a largo plazo si el rendimiento es bueno. Este modelo crea una experiencia de incorporación mucho más significativa para todos los involucrados que los programas de reincorporación basados en proyectos, en los que los participantes funcionan más como contratistas a corto plazo, sin un puesto específico esperándoles. Si a Richard le ofrecen un puesto fijo, pero decide que trabajar en un entorno corporativo no es lo adecuado para él, puede optar por no aceptar el trabajo. No tiene ninguna necesidad económica urgente, por lo que seguirá teniendo mucho tiempo para reorganizarse. Aunque soy optimista sobre las perspectivas de Richard de conseguir una oferta a tiempo completo, debe dedicar tiempo a prepararse adecuadamente. Su conversación con el CEO de la start-up fue muy valiosa, ya que le indicó a Richard el camino a seguir para actualizar sus conocimientos y habilidades. Una vez que se familiarice con los conceptos y herramientas de marketing actuales (microinfluencers de TikTok, flujos de activación de usuarios, herramientas de datos, hojas de cálculo, etc.), se encontrará en una situación profesional completamente diferente. Debe aprovechar el tiempo que le queda antes de comenzar el programa de reincorporación para profundizar en la situación actual de su sector y actualizar sus habilidades de forma agresiva, ya sea mediante cursos, certificados o programas de acreditación. Una vez que comience el programa, Richard podrá reducir el ritmo, pero debe continuar con el aprendizaje externo. Esta preparación también le permitirá hablar con profundidad sobre su campo con sus compañeros de equipo, antiguos colegas y nuevos contactos, un cambio que mejorará su integración, credibilidad y capacidad para establecer contactos. Si Richard está preocupado por sentirse viejo, como expresó tras su entrevista con Evan, demostrar su experiencia en la materia le ayudará a desviar la atención de su edad y de la duración de su pausa profesional, y centrarla en la calidad y la relevancia de sus contribuciones. El puesto en la start-up parece un desastre anunciado. Aceptar un trabajo de marketing tan dinámico con conocimientos de hace 10 años sería muy estresante y probablemente acabaría mal tanto para Richard como para NeuroLark, aunque él sea una persona que aprende rápido. Un programa de reincorporación es, sin duda, el mejor trampolín para retomar su carrera profesional. Jori Bolton Ashley Dartnell es la antigua directora global de diversidad, equidad e inclusión del Boston Consulting Group. Richard debería unirse a la start-up. En esta etapa de su vida y su carrera, no debería optimizar su salario, prestigio o incluso estabilidad, sino buscar un propósito. Cuando se tiene más de cincuenta años y se disfruta de seguridad financiera, el factor más significativo para la satisfacción a largo plazo es que el trabajo esté en consonancia con los valores personales. Los valores de Richard son claros: ha pasado una década cuidando y defendiendo a su hija con neurodiversidad. La misión de NeuroLark encaja perfectamente con su experiencia y su pasión. Ese tipo de alineación es poco frecuente. He estado en la misma situación que Richard. Dejé mi trabajo a tiempo completo en una empresa cuando a mi hija pequeña le diagnosticaron diabetes tipo 1. Volví a incorporarme años más tarde y encontré mi propósito trabajando en temas de diversidad, equidad e inclusión en una empresa en la que la mayoría de los empleados eran veinte años más jóvenes que yo. Aunque el trabajo en NeuroLark pueda parecer arriesgado, en realidad es relativamente seguro. Si no funciona, y Richard lo sabrá en unos meses, puede volver a un programa de reincorporación. Esos programas seguirán existiendo, ofreciendo una estructura y un camino de vuelta a un puesto en una empresa. Richard debería unirse a la start-up con confianza, ya que aporta enormes activos: experiencia vivida como cuidador, décadas de liderazgo y experiencia en marcas, empatía, madurez y capacidad para gestionar equipos y comunicarse en entornos de alto riesgo. Sus compañeros le enseñarán nuevas herramientas y plataformas, y él les enseñará a ustedes a juzgar, a ser resilientes y a construir una organización. Aun así, su entrevista con NeuroLark demostró que está un poco oxidado, por lo que necesita prepararse para tener éxito. Eso significa realizar entrevistas informativas con personas del sector, comprender las normas de la cultura de las start-ups, leer todo lo que pueda sobre las nuevas tecnologías y adquirir un dominio básico de herramientas tecnológicas modernas como Slack, Sheets y IA generativa. Socialmente, no debería intentar ser uno más de los treintañeros, sino adaptarse a la cultura, por ejemplo, no vistiendo traje si sus compañeros de trabajo llevan sudaderas con capucha. La forma más rápida y mejor de encontrar su lugar es a través de la misión de la empresa. Compartir sus historias sobre la crianza de un niño neurodiverso le dará credibilidad instantánea ante sus compañeros que se preocupan profundamente por el propósito del producto, pero que no han experimentado el lado del cuidado. Por último, Richard debe prepararse para el impacto que esta transición puede tener en su matrimonio y su hogar. Una de las mayores sorpresas a las que se enfrentan las personas cuando vuelven al trabajo a tiempo completo es el cambio en la logística diaria y las expectativas emocionales. Richard y Annie deben hablar sobre cómo cambiarán las rutinas, incluyendo lo que hay que delegar y cómo proteger el tiempo que dedican el uno al otro. Hacerlo bien no puede ser una idea de último momento. El puesto en la start-up supondrá un esfuerzo para Richard, le hará ser más humilde y le obligará a aprender nuevos ritmos. Pero le ofrece lo que más importa en esta etapa: un propósito, un reto y la oportunidad de construir algo que mejore el mundo para familias como la suya. Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de la Stanford Graduate School of Business«iRelaunch: From Career Break to Career Re-Entry»(n.º de caso SM325), de Robert Chess y Jocelyn Hornblower.

Caso práctico: ¿Cómo volver al trabajo tras una interrupción profesional?

Resumen.

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