Diez reglas para afrontar la próxima etapa de los aranceles globales

Lo peor que pueden hacer ahora mismo los líderes empresariales ante la constante evolución de la saga de los aranceles globales es limitarse a quejarse y esperar a que «esto también pase». La mejor respuesta es asumir que los aranceles persistirán y crear una organización que pueda absorber el impacto y adaptarse. Deben tratar la última oleada de derechos y aranceles—impuestos por el presidente Donald J. Trump después de que el Tribunal Supremo de los Estados Unidos dictaminara que muchos de los aranceles anteriores que había instituido eran inconstitucionales— como una fuerza más en una era más amplia de disrupción marcada por pandemias, guerras, fenómenos climáticos, restricciones medioambientales y disturbios sociales. Los mejores líderes de la cadena de suministro han respondido de esa manera. Se esfuerzan continuamente por minimizar el coste total de sus productos, proteger el crecimiento de los ingresos y preservar la flexibilidad. Consideran que las fricciones en el comercio son normales y creen que sus cadenas de suministro deben diseñarse para funcionar de manera excelente a pesar de ellas. Eso es lo que aprendí en mis funciones como director de la cadena de suministro y director de aprovisionamiento en empresas de productos, servicios de fabricación y semiconductores durante las décadas de 1990, 2000 y 2010. Hoy en día, como asesor de cadenas de suministro, veo cómo los líderes dudan sobre cuál será el siguiente paso. Muchos se quedan estancados debatiendo sobre tácticas arancelarias en lugar de desarrollar una estrategia repetible. Una excepción destacada es una empresa australiana: Breville, fabricante de pequeños electrodomésticos de cocina. Ofrece un ejemplo útil de cómo una respuesta estratégica puede tener un payoff. He estado trabajando con Breville como consultor desde 2021 para ayudarles a reubicar agresivamente su producción fuera de China y a encontrar la manera de sortear los aranceles de Trump. Conozco a Jim Clayton, CEO de Breville, desde hace más de una década, desde que trabajamos juntos en LG Electronics en Seúl. El resultado: el 11 de febrero, Breville informó de que sus ingresos para la segunda mitad de 2025 aumentaron un 10,1 %, sus beneficios brutos aumentaron un 6,3 % y más del 80 % de sus beneficios brutos por productos vendidos en Estados Unidos procedían de productos fabricados fuera de China, frente al 15 % de hace solo tres años. En un sector que durante mucho tiempo había fabricado productos casi exclusivamente en China, Breville rediseñó su red de suministro: en primer lugar, comenzó a abastecerse de productos tanto de China como de México y, a continuación, añadió proveedores de Indonesia, Vietnam y Camboya. A partir del enfoque de Breville y de mis décadas de experiencia, he deducido diez reglas prácticas que los líderes pueden aplicar en un mundo impulsado por los aranceles. Regla n.º 1: Preservar la capacidad ayudando a los proveedores a trasladarse. Una de las formas más rápidas de neutralizar un arancel es ayudar a los proveedores de confianza a expandirse o trasladarse. La coinversión en un traslado puede preservar la capacidad ganada con esfuerzo y, al mismo tiempo, eliminar las estructuras arancelarias punitivas. Reemplazar a los proveedores directamente es más lento, más arriesgado y, a menudo, más costoso. Clayton me comentó que utilizó los aranceles para que los proveedores actuales de Breville aceleraran sus esfuerzos por crear nuevas operaciones o expandir las existentes fuera de China: «Aproveché la crisis», afirmó. «Nuestros socios tenían otras prioridades. Los aranceles nos dieron la razón que necesitábamos para [conseguir que] lo hicieran ahora». Regla n.º 2: Desarrollar la capacidad local. Las empresas líderes invierten en equipos locales capaces de seleccionar proveedores, acelerar transiciones y descubrir nuevas fuentes. En muchas regiones ya existen fabricantes competentes que esperan demanda, colaboraciones y credibilidad. La presencia local mejora la rapidez, la ejecución y la visibilidad del coste real de importación. En Breville, Clayton pidió a Nico Stiegler, director general de ingeniería de la empresa, que creara un equipo «sobre el terreno» para liderar la iniciativa. Regla n.º 3: Diversificar ampliamente, no simbólicamente. El riesgo no se mitiga con una simple estrategia «China más uno». Los líderes eficaces diversifican en múltiples geografías, añadiendo países como Vietnam, Indonesia y México, para evitar el riesgo de concentración en un panorama arancelario en constante cambio. El objetivo es la resiliencia, no la redundancia. Regla n.º 4: Consideren la velocidad como un activo estratégico. El costo es importante, pero la velocidad suele serlo aún más. Sacrificar un pequeño margen para proteger el crecimiento, los niveles de servicio y los ingresos estratégicos suele ser la decisión correcta. Una respuesta tardía suele resultar mucho más costosa que un mayor costo unitario. Regla 5: Reconozca lo plano que se ha vuelto el mundo. En las últimas dos décadas, las habilidades técnicas y de fabricación se han expandido rápidamente en las economías en desarrollo. Los líderes que miran más allá de los centros tradicionales a menudo se sorprenden por la profundidad, la calidad y la Escalabilidad disponibles. En Breville, los equipos que Stiegler formó en México y Hong Kong ayudaron a madurar las operaciones en Vietnam, Indonesia y, más recientemente, Camboya. «Las capacidades que descubrimos fueron increíbles», me dijo Clayton. «Tuvimos que alinear lo que estos países ya hacían bien con la fabricación de electrodomésticos de cocina de alta calidad. No fue inmediato ni fácil, pero en pocos años conseguimos fabricar productos iguales o mejores en todo el mundo». Regla n.º 6: No dejen que la IA les distraiga de lo fundamental. Las ganancias en productividad siguen proveniendo principalmente del diseño eficiente de productos y la fabricación eficaz. La IA puede ayudar en el análisis y la toma de decisiones, pero no sustituye a una ejecución operativa disciplinada. Los líderes que persiguen narrativas tecnológicas sin arreglar los fundamentos se llevarán una decepción. Regla 7: Mantener las opciones conservando las relaciones. Las empresas inteligentes que se expanden más allá de China siguen conservando allí sus productos y relaciones fundamentales. Las capacidades acumuladas durante décadas deben aprovecharse, y no descartarse, en la búsqueda de la diversificación. La opcionalidad es un activo estratégico en un mundo incierto. Regla 8: Dejen que la competencia juegue a su favor. Una vez que se diversifica el abastecimiento, los nuevos proveedores suelen competir directamente con los proveedores actuales. Esa competencia hace bajar los precios, mejora el rendimiento y refuerza el poder de negociación en toda la red. Regla n.º 9: Manténganse anclados en el coste total. Los aranceles son importantes, pero el costo, al igual que el agua, acaba fluyendo hacia el punto más bajo. Los líderes que se mantienen anclados al costo total, en lugar de reaccionar tácticamente a los tipos arancelarios más destacados, toman mejores decisiones a largo plazo. Regla 10: Mantengan el control de la lista de materiales. El control sobre el abastecimiento de piezas es la base de la flexibilidad y la gestión de costes. Dado que los aranceles suelen aplicarse al valor añadido, la ubicación deliberada de los componentes y la mano de obra en diferentes regiones sigue siendo una de las herramientas más poderosas disponibles. Renunciar a ese control limita las opciones estratégicas. . . . Considerar los aranceles y los derechos de aduana como algo permanente y no como una perturbación temporal lo cambia todo: obliga a clarificar los procesos, los derechos de decisión y los modelos operativos. Todo debe construirse pensando en la resiliencia. Gracias a la globalización, los líderes disponen ahora de más opciones que nunca en materia de abastecimiento, fabricación y capacidad. Los aranceles son una función coercitiva para evaluar esas opciones con disciplina.

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