Su estrategia necesita una metáfora visual

Incluso la estrategia más brillante carece de mérito si los empleados no la comprenden y no se comprometen con ella. Muchos consideran que la implementación de la estrategia es el talón de Aquiles de la gestión estratégica, y hay numerosos ejemplos de ejecuciones que no han cumplido con lo previsto, desde la estrategia«One HP»y el cambio de rumbo de Yahoo hasta la estrategia de reorientación de Bumble. Uno de los factores clave para el éxito de la implementación de una estrategia es la eficacia con la que se transmite a los stakeholders para ganar credibilidad y compromiso. Cuando se diseñan con principios claros, como una disposición horizontal, una jerarquía visible y conexiones etiquetadas, las representaciones visuales de la estrategia pueden mejorar significativamente la claridad y la credibilidad. Y aunque adherirse a estos principios puede mejorar considerablemente su estrategia con los stakeholders externos, en nuestra investigación y trabajo con docenas de organizaciones, hemos descubierto que, cuando se trata de la comunicación interna de la estrategia, la claridad por sí sola no garantiza el éxito. Sin el compromiso de los empleados, incluso la estrategia más clara tiene dificultades para ganar terreno. Para que los empleados apoyen y apliquen una estrategia, no solo deben comprenderla, sino también identificarse con ella. Para ello, no basta con diagramas abstractos, sino que se necesitan metáforas y narraciones. A continuación, nos basamos en nuestra investigación y en nuestra amplia experiencia con empresas para ofrecer pautas sobre cómo crear visualizaciones de estrategias que resuenen en sus empleados. De este modo, se asegurará de que su personal comprenda y acepte sus ideas, lo que acelerará la adopción de la estrategia. La investigación Las visualizaciones abstractas son excelentes para mostrar el panorama general y reducir la sobrecarga cognitiva. Ayudan a las personas a comprender relaciones complejas y prioridades estratégicas. Pero la claridad por sí sola no moviliza la energía organizacional. Para generar una alineación y un compromiso reales, las representaciones visuales de la estrategia también deben ser concretas, inspiradoras y capaces de despertar la imaginación. Las metáforas desempeñan un papel crucial en este proceso. Cuando se describe a una organización como un barco que navega por mares turbulentos, un equipo que escala hacia una cima o una máquina que se actualiza para el futuro, la estrategia se vuelve tangible. Estas representaciones simbólicas convierten los planes abstractos en experiencias con las que es fácil identificarse. La narración (como secuencia de transformación) refuerza este efecto al enmarcar la estrategia como un viaje, desde el estado actual hasta el futuro deseado. Para comprobar si este enfoque realmente marca la diferencia, llevamos a cabo dos experimentos en línea a gran escala en los que participaron un total de 2026 profesionales en activo y directivos con experiencia de Estados Unidos. En ambos estudios, se asignó aleatoriamente a los participantes una de las dos versiones de una visualización de la estrategia de un banco ficticio. Ambas versiones seguían los mismos principios de diseño y eran idénticas en cuanto a contenido y calidad visual. La única diferencia era el estilo: una presentaba la estrategia como un diagrama estructurado, mientras que la otra utilizaba una metáfora visual y una estructura narrativa. Vea más gráficos de HBR en Datos y visualizaciones. Tras ver una de las versiones, los participantes comentaron lo interesante, emocionante y atractiva que les había parecido. También comentaron lo fácil que les había resultado entenderla. Basándonos en nuestras investigaciones previas, evaluamos el compromiso utilizando tres ítems medidos en una escala de siete puntos que iba del 1 (poco interesante/aburrido/poco emocionante) al 7 (interesante/atractivo/emocionante). Se calculó la media de las respuestas de los tres ítems para crear una puntuación compuesta de compromiso. En ambos experimentos, los participantes expuestos a la visualización basada en metáforas informaron de un compromiso significativamente mayor que los que vieron la versión basada en diagramas. Cabe destacar que este efecto se mantuvo sólido después de tener en cuenta la edad, el sexo y la experiencia profesional de los participantes. Al mismo tiempo, no hubo diferencias significativas en la percepción de la estrategia en sí. Los participantes manifestaron niveles similares de comprensión y consideraron que era igualmente fácil recuperar información en ambas versiones. La única diferencia sustancial fue el compromiso, y un mayor compromiso se asoció significativamente con una mayor intención de apoyar la implementación de la estrategia. Estas intenciones se midieron utilizando cuatro declaraciones en las que se pedía a los participantes que se imaginaran a sí mismos como empleados de la organización (por ejemplo, «Haría todo lo posible para que esta estrategia tuviera éxito» y «Apoyaría plenamente esta estrategia»). Los participantes indicaron su grado de acuerdo con cada declaración en una escala de siete puntos que iba de 1 («totalmente en desacuerdo») a 7 («totalmente de acuerdo»). En conjunto, las metáforas y la narración de historias no cambiaron lo que la gente entendía, sino lo mucho que les importaba. Estos hallazgos reflejan lo que observamos en la práctica. En nuestro trabajo de consultoría con organizaciones como Coca-Cola, Lufthansa, UBS, BMW y varias compañías de seguros, los líderes nos informan constantemente que las visualizaciones de estrategias basadas en metáforas y narraciones ayudan a traducir objetivos abstractos en un significado compartido. Dominik Hug, director de Estrategia y Control de Helsana (la mayor compañía de seguros médicos de Suiza), describió cómo una metáfora sobre un viaje en globo se convirtió en una herramienta fundamental y coherente para transmitir con claridad las prioridades estratégicas. Su valoración positiva del efecto de la metáfora estratégica también se ve respaldada por una encuesta realizada a los empleados, en la que el 96 % de los encuestados coincidieron en que la dirección les había informado bien sobre la estrategia empresarial. La encuesta indicó además que los empleados apreciaban especialmente la claridad y la comprensibilidad con la que se comunicaba la estrategia. En otra encuesta de seguimiento realizada a los empleados del grupo internacional de electrodomésticos de cocina y sistemas de café Franke, la puntuación de compromiso de los empleados aumentó en 20 puntos porcentuales tras la introducción de la estrategia de metáforas. El 82 % de los encuestados indicó que percibía un progreso significativo en la cultura de la empresa; el 75 % afirmó que utilizaba el material estratégico proporcionado en formato físico (como pósteres estratégicos); y el 64 % declaró que comprendía la dirección estratégica y la ambición de la empresa mucho mejor que antes. En conjunto, estas ideas apuntan a lo que denominamos un «segundo nivel» de poder de visualización. El primer nivel se centra en la claridad: hacer que los elementos estratégicos sean visibles, estén estructurados y conectados de forma lógica. El segundo nivel se basa en esta base y añade profundidad emocional y narrativa. Las metáforas potentes conectan con la imaginación de las personas. Las estructuras narrativas crean continuidad e impulso. Y el recorrido visual se puede actualizar con el tiempo, reforzando el progreso y manteniendo viva la estrategia en el trabajo diario. ¿Qué hace que una metáfora sea convincente para su estrategia? En nuestro trabajo con empresas, hemos descubierto que una metáfora estratégica visual exitosa debe superar lo que llamamos la prueba de las 4 F: debe ajustarse al estilo de liderazgo, la cultura y la situación de la organización; resultar familiar, pero novedosa para los empleados; y facilitar la comprensión de la estrategia y sus elementos. Adecuación Las metáforas visuales no son universalmente eficaces. A partir de nuestro trabajo de consultoría, hemos aprendido que las metáforas deben estar relacionadas no solo con la estrategia en sí, sino también con el sector, la cultura y el estilo de liderazgo de la organización. Lo ideal es que se encuentren dentro de la organización en lugar de imponerse a ella. En una empresa, consultores externos desarrollaron una compleja metáfora de la selva junto con los equipos de estrategia y comunicación. Cuando se presentó el concepto al CEO, este no quedó convencido. La metáfora parecía desconectada del contexto y las aspiraciones estratégicas de la empresa. Dado que el objetivo estratégico era convertirse en la tercera aseguradora más grande de Suiza y que la empresa era un conocido patrocinador de los deportes de invierno, optó por una narrativa sobre la conquista de la tercera montaña más alta del país: el Matterhorn. En otro ejemplo, un conglomerado industrial global y diversificado eligió un torneo olímpico como metáfora guía para la estrategia de la empresa. Esto tuvo una buena acogida entre el personal descentralizado y competitivo. Para comprobar si la metáfora de su estrategia es adecuada, hágase las siguientes preguntas: ¿Ayuda la metáfora a comunicar lo que la organización quiere lograr, o crea tensión al sugerir objetivos, valores o prioridades que no encajan? ¿La metáfora está en consonancia con el estilo general de liderazgo de la organización y la cultura corporativa (actual o deseada)? ¿La metáfora se ajusta a la forma en que se suele hablar del éxito en la organización? ¿Es la metáfora compatible con el sentido de jerarquía y el estilo de toma de decisiones de la organización? Familiar, pero novedosa Aunque pueden encajar bien con el estilo de liderazgo de una empresa, algunas metáforas corren el riesgo de parecer excesivamente utilizadas y culturalmente agotadas. Gracias a nuestro trabajo con una plataforma de streaming, hemos aprendido a buscar el «límite de la familiaridad». La idea es basarse en historias y estilos que la gente reconozca, al tiempo que se añade suficiente novedad para mantener su interés. Para ponerlo a prueba, organice un grupo de discusión interno para ver cómo reaccionan los empleados ante la visualización de la estrategia (sin explicarla): ¿logra el equilibrio adecuado entre la resonancia cultural y la originalidad, entre la familiaridad y la frescura? Los ejemplos del ámbito de los deportes de equipo, el alpinismo o los vehículos (a los CEOs les encantan los veleros y los cohetes) pueden ser útiles a la hora de explicar una estrategia y captar la atención del público, pero su uso puede resultar un poco anticuado. Por lo tanto, paradójicamente, familiarizarse con una metáfora puede hacer que vuelva a parecer novedosa. Por eso, una vez que haya encontrado una imagen adecuada, un enfoque posible es jugar con la metáfora, explorar sus límites con los empleados y fomentar el debate sobre cómo se interpretan las metáforas. En un proceso de implementación de estrategia, utilizamos la metáfora de un viaje en globo e invitamos a los empleados a jugar con esta imagen y relacionarla con elementos de su trabajo diario: ¿Qué habría que tirar por la borda para aligerar peso? ¿Qué más podría hacernos volar más rápido? Al final, jugar con la metáfora y sus elementos aportó frescura y novedad. La metáfora ayudó a impulsar la estrategia de múltiples maneras, desde una ejecución ágil y un desarrollo acelerado de productos hasta una mejor gestión de los stakeholders. Otra forma es elegir una metáfora que encaje bien culturalmente, pero que emplee un arco narrativo contrario a la intuición. Una estrategia de reducción de costes, por ejemplo, no tiene por qué enmarcarse en términos de limitación o austeridad; puede comunicarse como un viaje de exploración o reorientación. Por el contrario, una estrategia centrada en la expansión y la inversión a gran escala puede parecer más creíble y viable cuando se visualiza a través de una metáfora sobria y con los pies en la tierra, en lugar de imágenes de heroísmo o exceso. Una obra en la que se añaden nuevos edificios (o puertas y ventanas) a uno ya existente puede tener más impacto que un cohete que se embarca en una exploración espacial. Para comprobar la familiaridad y la frescura de su metáfora, hágase las siguientes preguntas: ¿La metáfora se basa en gran medida en imágenes familiares o culturalmente agotadas, incluso en clichés? Si es así, ¿existe una alternativa viable y novedosa? ¿Logra un equilibrio entre lo reconocible y lo sorprendente, lo serio y lo lúdico? ¿Puede explorar los límites de la metáfora con su personal y utilizarla para mejorar la ejecución de la estrategia? ¿Pueden los líderes y los equipos ampliar o adaptar la metáfora con el tiempo sin sustituirla? Facilitar Por último, una metáfora estratégica debe apoyar activamente la comprensión y facilitar la ejecución. Sus elementos visuales y su estructura interna deben aclarar las prioridades y relaciones estratégicas y, en el mejor de los casos, mejorar la memorabilidad. Una decisión clave en el diseño tiene que ver con el papel del tiempo y la transformación. Metáforas como viajes, carreras, expediciones o búsquedas del tesoro ponen naturalmente en primer plano el proceso y la implementación. Las metáforas estáticas, como el tan manido templo de la estrategia o la casa de la estrategia, suscitan poco interés y, por lo tanto, no facilitan de manera ideal las conversaciones sobre la estrategia (a menos que se utilice la metáfora de la obra en construcción mencionada anteriormente). Lo ideal es que la metáfora se pueda utilizar a lo largo de varios periodos estratégicos y se convierta en parte de las prácticas habituales de la organización para dar sentido a las cosas. Un ejemplo de uno de nuestros proyectos: tras la fusión de dos organizaciones que gestionaban residencias para personas mayores, dos aeronaves se convirtieron en una gran aeronave que viajaba a un planeta lejano. Varios años después, los directivos reutilizaron la misma historia e imágenes: la organización había llegado a dicho planeta, pero ahora se enfrentaba al reto de hacerlo más habitable. También hemos aprendido que comprender la estrategia de una organización sin información sobre su lógica empresarial subyacente puede resultar difícil. Por eso son especialmente útiles las metáforas que permiten visibilizar dicha lógica. En un ejemplo, el viaje en barco mencionado anteriormente se complementó con una segunda visualización que se centraba en el barco en sí, mostrando la estructura organizativa y los procesos empresariales clave. Se basaba libremente en la cadena de valor de Porter, con las actividades de apoyo representadas como salas de máquinas en la parte inferior y los procesos de gestión ubicados en el puente. Para comprobar la función facilitadora de la metáfora estratégica, haga las siguientes preguntas: ¿Ayuda la metáfora a aclarar la estrategia y las relaciones entre las diferentes iniciativas u objetivos? ¿Se puede aplicar de manera significativa la lógica visual de la visualización abstracta de la estrategia a la metáfora? ¿Se puede utilizar la metáfora para mostrar la lógica empresarial o la estructura organizativa subyacentes? ¿Pueden los empleados de diferentes divisiones verse claramente reflejados en la metáfora y comprender las diferentes fases de la estrategia, así como su encaje en ella? Cómo empezar Prestar atención a estos elementos puede aumentar las posibilidades de que la visualización de la estrategia resuene entre los empleados y suscite diálogos útiles sobre cómo avanzar en la estrategia. Al aplicar las 4 F a los procesos de implementación de estrategias en el mundo real, encontramos útil la siguiente hoja de ruta de tres pasos: 1. Encuentre la metáfora adecuada. Busque metáforas, imágenes y figuras retóricas existentes en las conversaciones con los líderes y los empleados. Busque metáforas que la gente ya utilice para explicar la complejidad o el cambio. Escuchen a su instinto y a lo que sienten que «ya está ahí»: las metáforas suelen surgir del inconsciente. 2. Crear prototipos de varias opciones. Seleccione dos o tres metáforas candidatas para la creación del prototipo. Cree los prototipos asignando los elementos de su visualización abstracta de la estrategia a cada metáfora candidata. Compruebe estos prototipos según los 4F: adecuados, familiares, pero novedosos y facilitadores. Compruebe los prototipos con pequeños grupos focales (idealmente incluyendo personas de diferentes departamentos o unidades) para evaluar la comprensión, el compromiso, la memorabilidad y la implicación. Elija la metáfora que más haya resonado entre los empleados y que resulte más natural para los líderes de la organización utilizar en su trabajo diario de implementación de la estrategia. 3. Aplíquela de forma coherente y frecuente. Aplique la metáfora de forma coherente y frecuente en la comunicación indirecta y directa del liderazgo (por ejemplo, carteles, vídeos, presentaciones, debates, talleres, incorporación). Actúe como modelo a seguir utilizando el mapa estratégico con diferentes equipos en sesiones facilitadas en las que los empleados puedan explorar y ampliar conjuntamente la metáfora. Adapte regularmente el mapa estratégico metafórico al territorio cambiante. . . . Por supuesto, esta hoja de ruta debe adaptarse al contexto de la organización y a la velocidad requerida para la ejecución de la estrategia. Sin embargo, la conclusión general de nuestra investigación y de más de 10 años de visualización de estrategias es clara: las visualizaciones abstractas de estrategias crean claridad cognitiva. Pero la implementación exitosa de una estrategia requiere más que comprensión: requiere compromiso. Al combinar un diseño claro con metáforas resonantes y estructuras narrativas convincentes, las organizaciones pueden involucrar no solo las mentes, sino también los corazones y las manos. Ese compromiso, a su vez, marca la diferencia entre una estrategia que simplemente se comprende y una que se implementa.

Su estrategia necesita una metáfora visual

Resumen.

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