As práticas de gestão que proporcionam uma compensação pela participação acionária dos funcionários

O engajamento dos trabalhadores nos Estados Unidos tem estagnado há décadas, com mais de dois terços dos trabalhadores se sentindo distantes ou desmotivados em relação ao trabalho. Para reverter essa tendência, muitos executivos têm se esforçado para construir uma “cultura de propriedade”, na esperança de que a responsabilidade pessoal impulsione a produtividade. No entanto, a maioria omite o ingrediente mais vital: a propriedade real. Passamos os últimos quatro anos estudando empresas que se comprometeram com essa peça que faltava, estendendo a participação acionária a todos os funcionários. Embora a propriedade ampla não seja novidade, um recente aumento liderado pelo capital privado a tornou uma força econômica potente. Desde 2022, mais de US$ 1,3 bilhão foi distribuído a 41.000 funcionários não executivos, com projeções que ultrapassam US$ 20 bilhões na próxima década. A recompensa é mútua. Dados preliminares da organização sem fins lucrativos Ownership Works mostram que os negócios com programas de propriedade alcançaram um múltiplo sobre o capital investido (MOIC) 1,6 vezes maior do que a mediana do mercado. Esses programas impulsionam melhorias operacionais, desde a expansão das margens até a redução do desgaste, ao decifrar o código da “mentalidade de propriedade”. No entanto, descobrimos que os interesses financeiros por si só não eram suficientes. O sucesso dependia de três práticas de gestão específicas: transparência financeira, empatia e avaliação e gestão rigorosas da cultura. Embora esses comportamentos tenham surgido em ambientes com grande equidade, eles são ferramentas poderosas e replicáveis para qualquer executivo que se esforce por incutir um maior significado nas tarefas diárias de seus funcionários, independentemente da estrutura de remuneração. Priorize a transparência financeira Comportamentos de forte senso de propriedade ocorrem quando os líderes comunicam o desempenho financeiro de maneiras que promovem uma compreensão genuína, proporcionando aos funcionários uma visão clara entre suas decisões diárias, resultados comerciais e eventuais pagamentos. Uma pesquisa destacada em um artigo da Harvard Business Review mostra que as organizações que priorizam a transparência financeira e a clareza de funções alcançam maior engajamento, execução mais forte e custos operacionais significativamente mais baixos. Empresas de alto desempenho mantêm uma cadência regular de comunicação financeira, frequentemente por meio de reuniões trimestrais que explicam não apenas os resultados, mas também como o valor é criado e onde as ações dos funcionários contribuem — ou prejudicam — o valor. Muitas também investem em educação financeira, ensinando aos funcionários conceitos básicos, como lucros operacionais, gestão de fluxo de caixa, expansão de margem, MOIC e como as decisões operacionais se traduzem em valor empresarial e resultados finais. Essa linguagem financeira compartilhada permite que os funcionários interpretem dados, questionem suposições e façam melhores escolhas no dia a dia. As organizações mais eficazes tornam esses conceitos tangíveis em todas as funções. Em uma empresa de produtos de consumo que enfrentava custos crescentes de envio e altas taxas de danos, os funcionários do setor de envios foram informados sobre como as decisões relativas à embalagem afetavam as reclamações por danos, o frete expresso, a insatisfação dos clientes e os lucros. Depois que os funcionários compreenderam o impacto financeiro de suas decisões, eles próprios começaram a propor melhorias. O desempenho melhorou não por meio de uma supervisão mais rigorosa, mas por meio da compreensão econômica e do empoderamento. A forma como os líderes enquadram essas comunicações é tão importante quanto os dados que compartilham. Em um experimento realizado em empresas de fornecimento de materiais de construção, onde os funcionários receberam 10% do capital social, testamos o impacto de diferentes estilos de comunicação nos trabalhadores da linha de frente, comparando os efeitos das mensagens nas cartas aos acionistas enviadas aos funcionários. Essas cartas enfatizavam como a conexão do valor das ações com valores corporativos abstratos (como “Criar espaço para todos”) ou normas comportamentais concretas (como “Priorizar a segurança”) impactava o engajamento dos funcionários. Os resultados ofereceram uma diretriz clara para a administração. Os funcionários que receberam a comunicação baseada em normas eram 24 pontos percentuais menos propensos a deixar a empresa do que aqueles que receberam mensagens baseadas em valores, e relataram uma identificação significativamente mais forte com a cultura corporativa. O poder da orientação concreta tornou-se ainda mais evidente durante uma crise. Quando o furacão Helene interrompeu as operações durante o experimento, a movimentação aumentou entre os funcionários que receberam comunicações com valores abstratos, mas permaneceu estável entre aqueles baseados em normas específicas. Isso sugere que, para os funcionários da linha de frente, cujas funções são operacionais e não estratégicas, ideais abstratos podem criar ambiguidade. Ao traduzir a “mentalidade de propriedade” em comportamentos específicos e acionáveis — mostrando exatamente como agir como um proprietário no dia a dia —, os líderes podem impulsionar a retenção e promover a resiliência, mesmo quando as condições de negócios se tornam voláteis. A transparência financeira também ativa um poderoso motivador social: os funcionários trabalham para melhorar o desempenho não apenas para si mesmos, mas porque entendem que resultados mais sólidos beneficiam seus colegas de trabalho por meio de pagamentos de saída maiores, transformando a propriedade em uma responsabilidade compartilhada. Ferramentas adicionais reforçam essa conexão. Por exemplo, a Ensono, uma provedora de serviços gerenciados de TI, desenvolveu uma calculadora interna de pagamentos que mostra como as mudanças no EBITDA e no MOIC afetam os pagamentos futuros, de acordo com nossa própria pesquisa. Ao traduzir métricas abstratas em resultados pessoais, essas ferramentas tornam a propriedade tangível, relevante e motivadora. Desenvolva uma mentalidade empática À medida que os programas de participação acionária ampla (BBOPs) se tornam mais comuns, um padrão claro está surgindo. Alguns CEOs são muito mais eficazes do que outros na criação de uma cultura de participação acionária. O diferencial não é a habilidade técnica ou o conhecimento financeiro, mas a empatia. Os CEOs que ouvem os funcionários, procuram compreender suas experiências, constroem confiança e assumem a responsabilidade pelo bem-estar da força de trabalho observam consistentemente uma menor movimentação e um maior engajamento. Os dados reforçam essa percepção. Uma análise de 30 empresas BBOP no portfólio da KKR revelou que as organizações lideradas por CEOs mais empáticos alcançaram uma retenção de funcionários 2,4 vezes maior e um engajamento 1,9 vezes maior do que a média do portfólio. Pesquisas ajudam a explicar o motivo. Líderes empáticos são mais propensos a promover ambientes onde os funcionários compartilham ideias, colaboram de forma eficaz e se sentem psicologicamente seguros para se expressar. É importante ressaltar que essa relação não é meramente correlacional. Estudos longitudinais e de intervenção mostram que o fortalecimento da empatia nos líderes leva a ganhos no engajamento e no desempenho dos negócios. Fundamentalmente, a empatia não é uma característica inata. Algumas empresas desenvolvem intencionalmente a empatia em CEOs e líderes seniores por meio de treinamento em feedback empático e tomada de perspectiva, bem como experiências imersivas que expõem os líderes às realidades da linha de frente, como passar um tempo em funções operacionais ou participar de experiências comunitárias, como fazer compras no supermercado com um cartão SNAP ou se deslocar usando transporte público. Também observamos que os investidores de private equity avaliam cada vez mais a empatia ao avaliar candidatos a CEO e executivos de alto escalão, tratando-a como uma capacidade de liderança importante, juntamente com habilidades estratégicas e operacionais. Uma conclusão contraintuitiva é que, de acordo com nossa pesquisa, líderes empáticos costumam ser mais eficazes em responsabilizar os funcionários. Como o feedback é visto como algo positivo, e não como punição, os funcionários ficam mais receptivos a correções de rumo, o que reforça tanto o engajamento quanto o desempenho. Trate as métricas culturais com o mesmo rigor que os resultados financeiros As empresas que alcançam os maiores ganhos em engajamento, retenção, cultura de propriedade e desempenho comercial tratam as pessoas e a cultura com o mesmo rigor analítico que aplicam aos resultados financeiros e operacionais. Essas organizações reúnem várias fontes de dados sobre pessoas para diagnosticar as causas principais, testar soluções e promover mudanças sustentáveis. Na Charter Next Generation (CNG), líder em soluções sustentáveis de ciência dos materiais na América do Norte, essa disciplina é fundamental para o funcionamento do negócio. A participação acionária dos funcionários na CNG não é um benefício ou uma iniciativa isolada. Ela representa uma dupla mudança: participação financeira por meio de ações e uma mudança de mentalidade na forma como as pessoas pensam, agem e lideram todos os dias. A participação acionária é a forma como a empresa atua e cresce, com métricas de pessoas e métricas de negócios mantidas no mesmo quadro de resultados. A presidente e CEO Kathy Bolhous atribui grande importância à compreensão da experiência dos funcionários em um nível granular. Após lançar um amplo programa de participação acionária dos funcionários, ela refletiu que “nunca acordou todos os dias sentindo mais pressão para ter sucesso, porque sabe o que esse sucesso significa para os membros de sua equipe”. Quando a COO Lisa Alteri ingressou na CNG, ela viu uma oportunidade clara de desenvolver a forte cultura com uma infraestrutura de dados de pessoas que ajudaria a alcançar as ambições da empresa. Lisa iniciou uma transformação focada na capacitação, criando painéis que acompanhavam a rotatividade, o engajamento e a segurança, e redesenhando processos para que os líderes pudessem usar os dados para orientar as decisões e reforçar a responsabilidade. Uma análise inicial revelou que a movimentação voluntária era superior ao desejado, concentrada no início do tempo de serviço dos funcionários e fortemente correlacionada com a distância percorrida no trajeto casa-trabalho. Ao mesmo tempo, as entrevistas de saída eram inconsistentes, as pesquisas careciam de especificidade e o recrutamento dependia de perguntas genéricas de triagem que não refletiam totalmente a realidade dos turnos mais longos ou das funções especializadas de fabricação da CNG. Lisa e sua equipe redesenharam os processos de saída e recrutamento para gerar insights acionáveis. Os líderes visitaram locais com alta movimentação, conversaram diretamente com os novos contratados, padronizaram os motivos de saída e treinaram os parceiros de RH para envolver proativamente os funcionários que mostravam sinais precoces de desmotivação. Os recrutadores utilizaram essas informações para refinar as perguntas de triagem, enquanto os locais implementaram uma transferência formal no primeiro dia do recrutamento para um “companheiro” designado para os novos contratados, garantindo que os novos funcionários-proprietários tivessem o treinamento, as ferramentas e o apoio necessários para ter sucesso. A CNG começou a combinar os dados sobre as pessoas com a opinião dos funcionários de uma forma mais sistemática. Lisa e Kathy estabeleceram uma cadência mensal de revisão dos dados sobre as pessoas, na qual os líderes examinavam as tendências por local e turno, investigavam as causas fundamentais, definiam metas explícitas e vinculavam os resultados à responsabilidade da liderança, especialmente durante momentos de mudança ou pressão. O objetivo da CNG serve como um filtro prático para a tomada de decisões, orientando a forma como os líderes priorizam as pessoas, o desempenho e o valor a longo prazo. As informações obtidas em uma unidade fabril revelaram um aumento acentuado na rotatividade voluntária no turno da noite, com a maioria das demissões ocorrendo nos primeiros seis meses. Em vez de reagir com soluções rápidas, os líderes se envolveram diretamente com os funcionários para entender o que estava motivando sua experiência. Essas conversas levaram a mudanças sustentáveis, incluindo aumento dos diferenciais de turno, cobertura adicional de supervisão, reformulação da integração e maior presença da liderança nos turnos da noite. Melhorias de longo prazo, como horários mais flexíveis, foram moldadas diretamente pelas sugestões dos funcionários. Os dados identificaram o problema; a opinião dos funcionários moldou a solução. Em quatro anos, a CNG reduziu a movimentação voluntária em quase 55% e aumentou o engajamento do 32º para o 90º percentil entre as empresas de manufatura entre 2021 e 2025. No mesmo período, o desempenho dos negócios acelerou significativamente, com um crescimento do EBITDA superior a 40% e um aumento do valor das ações superior a 70% desde o lançamento do programa de participação acionária dos funcionários. Os resultados reforçaram o que a CNG sempre acreditou: quando as organizações investem nas pessoas com o mesmo rigor com que investem nas operações e nas finanças, o desempenho acompanha. As organizações mais sólidas em termos de BBOP tratam as pesquisas de engajamento e pulso como entradas de dados recorrentes em um processo de gestão disciplinado — combinando transparência, amplificação da voz dos funcionários e acompanhamento responsável. Os líderes compartilham os resultados das pesquisas abertamente e os utilizam para lançar um planejamento de ação estruturado. Nem todas as ideias são adotadas, mas os líderes são explícitos sobre quais recomendações avançam, quais não avançam e por quê. As ações são acompanhadas de forma visível, e os líderes fecham o ciclo com uma comunicação clara do tipo “Vocês disseram... Nós fizemos...”. . . . As empresas de propriedade dos funcionários mais bem-sucedidas constroem culturas de propriedade por meio de práticas que se reforçam mutuamente e moldam a forma como os funcionários pensam, sentem e agem. A transparência financeira e operacional oferece aos funcionários uma visão clara de como a empresa funciona e como suas ações afetam o desempenho da empresa e os resultados individuais. Essa clareza se traduz em comportamentos de propriedade quando os líderes operam com uma mentalidade empática — criando segurança psicológica, incentivando perguntas e convidando os funcionários a se expressarem. Tratar as métricas de pessoas e cultura com o mesmo rigor que os resultados financeiros reforça que a experiência dos funcionários é uma prioridade central do negócio. Embora uma participação financeira torne essas práticas mais eficazes, as empresas sem participação acionária dos funcionários podem alcançar muitos dos mesmos resultados aplicando essas práticas com igual disciplina a bônus, participação nos lucros, oportunidades de carreira ou reinvestimento visível. Esses mecanismos podem promover um forte senso de responsabilidade e incentivar o desempenho.

As práticas de gestão que proporcionam uma compensação pela participação acionária dos funcionários

Resumo.

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