Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea un payoff

El compromiso de los trabajadores estadounidenses se ha estancado durante décadas, y más de dos tercios de ellos se sienten distanciados o desvinculados de su trabajo. Para revertir esta tendencia, muchos ejecutivos se han esforzado por crear una «cultura de la propiedad», con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos pasado los últimos cuatro años estudiando empresas que se han comprometido con esta pieza que faltaba, extendiendo la propiedad a todos los empleados. Aunque la propiedad generalizada no es algo nuevo, el reciente auge impulsado por el capital privado la ha convertido en una potente fuerza económica. Desde 2022, se han distribuido más de 1300 millones de dólares entre 41 000 empleados no ejecutivos, y las previsiones superan los 20 000 millones de dólares en la próxima década. La recompensa es mutua. Los datos preliminares de la organización sin ánimo de lucro Ownership Works muestran que los acuerdos con programas de propiedad lograron un múltiplo del capital invertido (MOIC) 1,6 veces superior a la mediana del mercado. Estos programas impulsan mejoras operativas, desde la expansión de los márgenes hasta la reducción del desgaste, al descifrar el código de la «mentalidad de propiedad». Sin embargo, descubrimos que los intereses financieros por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y medición y gestión rigurosas de la cultura. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos con gran equidad, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que se esfuerce por infundir un mayor significado en las tareas diarias de sus empleados, independientemente de su estructura salarial. Priorizar la transparencia financiera Los comportamientos de fuerte sentido de pertenencia se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, ofreciendo a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales. Las investigaciones destacadas en un artículo de Harvard Business Review muestran que las organizaciones que dan prioridad a la transparencia financiera y a la claridad de funciones logran un mayor compromiso, una ejecución más sólida y unos costes operativos considerablemente más bajos. Las empresas de alto rendimiento mantienen una cadencia regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en formación financiera, enseñando a sus empleados conceptos básicos como los beneficios operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados finales. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar las suposiciones y tomar mejores decisiones diarias. Las organizaciones más eficaces hacen que estos conceptos sean tangibles en todas las funciones. En una empresa de productos de consumo que se enfrentaba al aumento de los costes de envío y a altas tasas de daños, se mostró a los empleados del departamento de envíos cómo las decisiones de embalaje afectaban a las reclamaciones por daños, el transporte urgente, la insatisfacción de los clientes y los beneficios. Una vez que los empleados comprendieron el impacto financiero de sus decisiones, comenzaron a proponer mejoras por sí mismos. El rendimiento mejoró no gracias a una supervisión más estricta, sino a la comprensión económica y la capacitación. La forma en que los líderes enmarcan estas comunicaciones es tan importante como los datos que comparten. En un experimento realizado en empresas de suministro de materiales de construcción en las que se concedió a los empleados el 10 % del capital social, probamos el impacto de diferentes estilos de comunicación en los trabajadores de primera línea, comparando los efectos de los mensajes contenidos en las cartas a los accionistas enviadas a los empleados. Estas cartas hacían hincapié en cómo la conexión entre el valor de las acciones y los valores corporativos abstractos (como «Hacer espacio para todos») o las normas de comportamiento concretas (como «Dar prioridad a la seguridad») influía en el compromiso de los empleados. Los resultados ofrecieron una directriz clara para la dirección. Los empleados que recibieron la comunicación basada en normas eran un 24 % menos propensos a abandonar la empresa que los que recibieron los mensajes basados en valores, y manifestaron una identificación significativamente mayor con la cultura corporativa. El poder de una orientación concreta se hizo aún más evidente durante una crisis. Cuando el huracán Helene paralizó las operaciones durante el experimento, la rotación de personal se disparó entre los empleados que recibían comunicaciones con valores abstractos, pero se mantuvo estable entre aquellos que se basaban en normas específicas. Esto sugiere que, para los trabajadores de primera línea, cuyas funciones son operativas más que estratégicas, los ideales abstractos pueden crear ambigüedad. Al traducir la «mentalidad de propietario» en comportamientos específicos y aplicables, mostrando exactamente cómo actuar como un propietario en el día a día, los líderes pueden impulsar la retención y fomentar la resiliencia incluso cuando las condiciones empresariales se vuelven volátiles. La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por ustedes mismos, sino porque entienden que unos resultados más sólidos benefician a sus compañeros de trabajo a través de mayores pagos de salida, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida. Hay otras herramientas que refuerzan esta conexión. Por ejemplo, Ensono, un proveedor de servicios gestionados de IT, desarrolló una calculadora interna de pagos que muestra cómo los cambios en el EBITDA y el MOIC afectan a los pagos futuros, según nuestra propia investigación. Al traducir métricas abstractas en resultados personales, estas herramientas hacen que la propiedad sea tangible, relevante y motivadora. Crear una mentalidad empática A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP) se vuelven más comunes, está surgiendo un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros a la hora de crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a sus empleados, buscan comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad del bienestar de la plantilla obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso. Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas BBOP de la cartera de KKR reveló que las organizaciones dirigidas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2,4 veces mayor y un compromiso 1,9 veces mayor que la media de la cartera. Las investigaciones ayudan a explicar por qué. Los líderes empáticos son más propensos a fomentar entornos en los que los empleados comparten ideas, colaboran de manera eficaz y se sienten psicológicamente seguros para expresar su opinión. Es importante destacar que esta relación no es meramente correlacional. Los estudios longitudinales y de intervención muestran que el fortalecimiento de la empatía en los líderes conduce a un aumento del compromiso y del rendimiento empresarial. Es fundamental señalar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan deliberadamente la empatía en sus CEOs y altos cargos mediante formación en retroalimentación empática y adopción de perspectivas, así como experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de primera línea, como pasar tiempo en puestos operativos o participar en experiencias comunitarias, como hacer la compra con una tarjeta SNAP o desplazarse en transporte público. También hemos observado que los inversores de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a CEO y altos ejecutivos, considerándola una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas. Según nuestra investigación, un hallazgo contrario a la intuición es que los líderes empáticos suelen ser mejores a la hora de hacer responsables a los empleados. Dado que se confía en que los comentarios provienen de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a los cambios de rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el rendimiento. Trate las métricas culturales con el mismo rigor que los resultados financieros Las empresas que logran los mayores avances en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial tratan a las personas y la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre las personas para diagnosticar las causas fundamentales, probar soluciones e impulsar un cambio sostenido. En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones sostenibles de ciencia de materiales en Norteamérica, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es una ventaja ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través de la equidad y un cambio de mentalidad en la forma en que las personas piensan, actúan y lideran cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en la misma tarjeta de puntuación. La presidenta y CEO Kathy Bolhous concede gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel granular. Tras poner en marcha un amplio programa de participación accionarial para los empleados, reflexionó que «nunca se había levantado cada día sintiendo tanta presión por tener éxito, porque sabe lo que ese éxito significa para los miembros de su equipo». Cuando la COO Lisa Alteri se incorporó a CNG, vio una clara oportunidad de aprovechar la sólida cultura con una infraestructura de datos sobre las personas que ayudaría a alcanzar las ambiciones de la empresa. Lisa inició una transformación centrada en la capacitación, creando paneles de control que registraban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñando los procesos para que los líderes pudieran utilizar los datos para orientar sus decisiones y reforzar la responsabilidad. Los primeros análisis revelaron que la rotación voluntaria era mayor de lo deseado, se concentraba en los primeros años de antigüedad de los empleados y estaba estrechamente relacionada con la distancia al lugar de trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG. Lisa y su equipo rediseñaron los procesos de salida y contratación para generar información útil. Los líderes visitaron los centros con mayor rotación de personal, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron los motivos de baja y formaron a los socios de RR. HH. para que se involucraran de forma proactiva con los empleados que mostraban signos tempranos de desmotivación. Los reclutadores utilizaron esta información para perfeccionar las preguntas de selección, mientras que los centros implementaron un traspaso formal el primer día desde el departamento de reclutamiento a un «compañero» designado para los nuevos empleados, lo que garantizaba que los nuevos empleados-propietarios contaran con la formación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito. CNG comenzó a combinar los datos sobre las personas con la opinión de los empleados de una manera más sistemática. Lisa y Kathy establecieron una cadencia mensual de revisión de los datos sobre las personas, en la que los líderes examinaban las tendencias por centro y turno, analizaban las causas fundamentales, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados con la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que guía a los líderes a la hora de priorizar a las personas, el rendimiento y el valor a largo plazo. Las conclusiones extraídas de una planta de fabricación revelaron un fuerte aumento de la rotación voluntaria en el turno de noche, y la mayoría de las bajas se produjeron durante los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los responsables se reunieron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura supervisora, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de los responsables en los turnos de noche. Las mejoras a más largo plazo, como una programación más flexible, se configuraron directamente a partir de las aportaciones de los empleados. Los datos identificaron el problema; la voz de los empleados dio forma a la solución. En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55 % y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo periodo, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40 % y un aumento del valor de las acciones de más del 70 % desde el lanzamiento del plan de participación de los empleados en el capital. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento les sigue. Las organizaciones BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y pulso como aportaciones de datos recurrentes en un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, amplificación de la voz de los empleados y seguimiento responsable. Los líderes comparten abiertamente los resultados de las encuestas y los utilizan para poner en marcha planes de acción estructurados. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son explícitos sobre qué recomendaciones se llevan adelante, cuáles no y por qué. Las acciones se siguen de forma visible y los líderes cierran el ciclo con una comunicación clara del tipo «Ustedes dijeron... Nosotros hicimos...». . . . Las empresas de propiedad de los empleados más exitosas crean culturas de propiedad mediante prácticas que se refuerzan mutuamente y que moldean la forma de pensar, sentir y actuar de los empleados. La transparencia financiera y operativa ofrece a los empleados una visión clara de cómo funciona la empresa y de cómo sus acciones afectan al rendimiento empresarial y a los resultados individuales. Esa claridad se traduce en comportamientos de propiedad cuando los líderes operan con una mentalidad empática, creando seguridad psicológica, fomentando las preguntas e invitando a los empleados a expresarse. Tratar las métricas relacionadas con las personas y la cultura con el mismo rigor que los resultados financieros refuerza la idea de que la experiencia de los empleados es una prioridad fundamental para la empresa. Si bien la participación financiera hace que estas prácticas sean más eficaces, las empresas que no cuentan con planes de participación accionaria para sus empleados pueden lograr muchos de los mismos resultados aplicando estas prácticas con la misma disciplina a las bonificaciones, la participación en los beneficios, las oportunidades profesionales o la reinversión visible. Estos mecanismos pueden fomentar un fuerte sentido de la responsabilidad e incentivar el rendimiento.

Las prácticas de gestión que hacen que la propiedad de los empleados sea un payoff

Resumen.

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